中小物業(yè)管理公司經營策略

　　一、物業(yè)管理行業(yè)的市場現狀分析

　　河南的物業(yè)管理在全國處于起步和模仿時期，其行業(yè)特征和市場現狀在物業(yè)管理行業(yè)中具有極強的代表性，可以折射出全國其它地區(qū)的物業(yè)管理的行業(yè)特征和市場現狀。

　　縱觀鄭州的物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現狀，大致可以這樣概括：少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業(yè)公司，牢牢地控制著作為其母公司的開發(fā)公司開發(fā)的大部分樓盤，同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤；數百個中小物業(yè)公司溫順地守著其依靠的中小開發(fā)公司開發(fā)的中小樓盤，對非屬本開發(fā)公司開發(fā)的樓盤和外地樓盤，不敢越雷池半步（主要是越不了）。

　　本來，任何一個行業(yè)的情形都會與此相似，處于風口浪尖，能呼風喚雨的公司只有少數的幾個，大多數中小公司都是默默無聞者，其狀如眾星捧月，或綠葉扶花。但物業(yè)管理行業(yè)與其它行業(yè)不同的是，物業(yè)管理行業(yè)一開始并不是作為一個原生行業(yè)誕生，而是作為房地產行業(yè)的緣生行業(yè)或延展行業(yè)誕生，甚至可以說是房地產行業(yè)的寄生行業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)與房地產行業(yè)的血親關系，決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現狀與房地產行業(yè)的相似。在目前房地產開發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關系的情況下，相似性實則是依賴性，而依賴性，其實就是物業(yè)管理行業(yè)未進入真正的市場化。具體體現在以下幾個方面：

　　1)物業(yè)管理公司的大與小，強與弱的區(qū)別，主要是由房地產開發(fā)公司的大與小，強與弱所決定的。物業(yè)管理公司的真大與真小，真強與真弱，沒有完全的物業(yè)管理行業(yè)的市場背景。

　　2)物業(yè)管理公司的品牌，其實質是開發(fā)公司的品牌在支撐。如果認為不是的話，我們可以想象一些著名的物業(yè)管理公司如果其背后的開發(fā)公司倒閉了，它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業(yè)公司正逐漸走出開發(fā)公司的影子。

　　3)物業(yè)公司所服務的客戶（業(yè)主），開始選擇時主要是選擇開發(fā)公司，而非物業(yè)公司，也即物業(yè)公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業(yè)公司的，客戶沒有選擇的自由，是缺乏市場化的顯著特征。

　　4)再有，從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看，其樂于表現的是，言必稱又接了幾個幾個樓盤，鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業(yè)機密的話，大致是因為“物業(yè)管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出，其真正的競爭力并非完全來自其物業(yè)管理服務的優(yōu)勢，而主要來自其“大”和“強”的優(yōu)勢。

　　5)從以上的這些情形可以看出，物業(yè)管理行業(yè)還沒有制訂真正屬于自己的游戲規(guī)則，現在的物業(yè)管理行業(yè)奉行的是房地產行業(yè)的游戲規(guī)則，而非作為服務行業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)的游戲規(guī)則，其原因是物業(yè)管理行業(yè)未能做到真正完全的市場化。

　　但不管怎樣，物業(yè)管理作為一個新興的行業(yè)，其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下，行業(yè)將制訂屬于自己的游戲規(guī)則，物業(yè)管理公司將奉行這種游戲規(guī)則。而目前，在游戲規(guī)則未完全清晰制定的情況下，如果僅作為一個物業(yè)管理公司而言，大公司與小公司是站在同一道起跑線上的，機會亦等同。在機會等同的情況下，優(yōu)勢是決定勝出的前提。但必須看到，大公司與小公司的優(yōu)勢都是相對的，大公司有大公司的優(yōu)勢，小公司有小公司的優(yōu)勢，很難說誰的優(yōu)勢更具有競爭力。這樣，優(yōu)勢也只是一個理論上勝出的“假設”，是一支握在手中的上上簽，而非實際上的真正把握，在結果產生之前，沒有真正的勝利者。

　　在新規(guī)則下的大公司與小公司處于均勢，中小物業(yè)管理公司的希望正在于此。如果中小物業(yè)公司采取恰當的經營策略，則完全可以經過幾輪行業(yè)洗牌后由小到大，由弱而強，由強而勝。

　　二、中小物業(yè)公司的經營策略

　　根據物業(yè)管理行業(yè)的以十所述的市場現狀，中小物業(yè)管理公司并不是完全沒有希望，并不是要完全聽命于其所依賴的開發(fā)公司求得生存，相反，中小物業(yè)管理公司在行業(yè)市場化的進程中，是一個獨立的主體，有自己的意志，只要采取合適的經營策略，完全有可能從小到大。

　　中小物業(yè)管理公司可以考慮采用以下一些策略，組合運用，逐漸形成自身的競爭優(yōu)勢。

　　A.夯實基本功

　　在完全市場化的環(huán)境下，物業(yè)管理公司的核心競爭力，最終取決于其經營管理的基本功。基本功可以從下面幾個方面來加強、夯實。

　　a)理清物業(yè)公司與開發(fā)公司的關系，建立合理的體制。物業(yè)公司與開發(fā)公司的關系不清，從根本上制約了物業(yè)公司的發(fā)展，有不少人 認為，理清二者關系的主體是開發(fā)公司，其實從物業(yè)管理公司經營的角度來看，理清二者關系的主體應在物業(yè)管理公司。中小物業(yè)管理公司往往與開發(fā)公司的關系很密切，更易于與開發(fā)公司溝通協(xié)商，應主動推動二者脫離的進程，確立物業(yè)管理公司相對獨立的地位，建立適宜物業(yè)公司發(fā)展的體制。

　　b)加強專業(yè)化建設。中小物業(yè)管理公司應在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等各方面切切實實地加強專業(yè)化建設，在自己的領域內成為各方面的專家。

　　c)抓好管理處的經營。中小物業(yè)管理公司轄下一般只有幾個管理處，數目不多，應立足于管理處的經營，將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品，就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看，完全可以作為物業(yè)管理公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營，這個“分公司”要自主經營，自負盈虧，在總公司的指導原則下，建立完備的管理機制和向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務。同時，管理處要大力培養(yǎng)人才，為公司的進一步發(fā)展壯大提供必要的人才儲備。

　　d)在目前大的物業(yè)公司抬頭大力開拓市場的急進情況下，他們往往忽視了基礎建設，而這正是中小物業(yè)公司的機會所在，中小物業(yè)公司因為小，所以更容易把基礎打得更扎實，更容易鑄就精品。

　　B.概念領先

　　中小物業(yè)公司因為小，力量集中，可以對客戶的需求作非常深入的研究分析，在此基礎上，提出一些新的經營概念，以新的經營概念在行業(yè)中取得突破，提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下，大的物業(yè)公司所持的經營理念和執(zhí)行的路線，未必就代表了物業(yè)公司經營的真理。大的物業(yè)公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針，往往是一個相當漫長的過程，經營的效果如何，經營方針對與錯，要經過長時間的驗證，如果中途要發(fā)生改變，就更加麻煩，這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業(yè)公司包袱非常小，要采用一種新的經營概念，對其進行試驗，會非常容易，即便是錯了，也容易改正過來。這樣，這種允許不斷對新的經營方法作嘗試的機制和環(huán)境，更有利于公司的成長。中小物業(yè)公司應該發(fā)揮這種優(yōu)勢，大膽嘗試一些新的經營思路，形成自己的經營特色。

　　C.服務領先

　　服務領先，這是中小物業(yè)管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業(yè)公司管理的小區(qū)本身就比較小，對業(yè)主的情況掌握得非常清楚，與業(yè)主接觸很近很多，完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件，就可以根據業(yè)主的情況提供量身定做的服務內容，物業(yè)公司不但擔當了小區(qū)公共管理者的角色，還擔當了業(yè)主的生活顧問和生活管家。中小物業(yè)公司通過提供這種貼身的服務，將與業(yè)主的關系拉得很近，而業(yè)主也將物業(yè)公司融入了自己的生活中去，須臾不能離開。服務如果達到了這種層次，則中小物業(yè)公司具備了強大的生存力，其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業(yè)公司手握大量資金，動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候，正是中小物業(yè)公司在服務方面苦練內功的大好時機。

　　D.橫向聯(lián)合，資源共享

　　與大公司依靠實力的市場擴張力相反，中小物業(yè)公司往往處境孤立，經濟實力不足，人際關系薄弱，要單靠自身力量沖向市場，實在太難。從目前行業(yè)中所舉辦的一些活動來看，幾乎聽不到中小物業(yè)公司的聲音，他們完全被一些較大的物業(yè)公司遮住了。這種情況下，中小物業(yè)公司應橫向聯(lián)合起來，組成關系聯(lián)盟，共享各種資源：人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業(yè)公司可以形成一個“虛擬的大物業(yè)公司”，在一定程度上可以與大的物業(yè)公司競爭。

　　E.創(chuàng)造模式品牌

　　一個企業(yè)的競爭力往往不是來自其自身的力量大小，而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業(yè)經濟規(guī)模實力、在市場中的絕對壟斷地位；而模式品牌，依靠的是企業(yè)采用的經營模式的獨特性，如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店，不同的店，卻采用相同的模式。中小物業(yè)公司在實力不如人的情況下，單靠其經濟實力難以樹立品牌，這種情況下，就要創(chuàng)造模式品牌。

　　可以這樣創(chuàng)造模式品牌；幾個中小物業(yè)公司聯(lián)合起來，共同開發(fā)創(chuàng)造一種具有鮮明特色的物業(yè)管理服務模式，并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來，然后在各中小物業(yè)公司所管轄的小區(qū)推廣開去，采用相同的ci策劃和形象推廣，在小區(qū)內打出“本小區(qū)采用某某模式進行管理”，“本小區(qū)被授權采用某某模式管理”等標語和旗號，然后再借助一些新聞媒體宣傳報道，逐漸培育起某種物業(yè)管理服務模式的品牌。各中小物業(yè)公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場，參與競爭。

　　縱然，中小物業(yè)公司可以憑著以上的一些策略增強自身的競爭力，但問題是，大的物業(yè)公司始終控制著市場和搶奪著新的客戶，中小物業(yè)公司如何從這些強者手中搶過客戶呢？如果做不到這一步，中小企業(yè)花再多的力氣也沒用。我們可以這樣來分析采用以上策略后中小物業(yè)公司得以發(fā)展壯大的機會：

　　首先是中小物業(yè)公司經過努力，夯實了管理和服務的基礎，已塑造了一個比較出名的品牌，具有了一定的競爭力；其次隨著市場化的進一步深入，開發(fā)商與物業(yè)公司將進一步分離，將改變物業(yè)公司的競爭優(yōu)勢依靠開發(fā)公司規(guī)模的格局，從而釋出新的市場空間；第三，一些中小物業(yè)公司的物管水平跟不上市場的要求，他們將從市場中退出，又為那些致力提高的中小物業(yè)公司創(chuàng)造了新的市場機會；第四，經過市場化的幾番洗牌，一些經營不善的大物業(yè)公司將會衰落，又為中小物業(yè)公司釋出新的市場機會。

　　總之，目前的物業(yè)管理行業(yè)格局還沒有清晰的定局，市場處于動態(tài)的劇變之中，在一段時間內，新的市場機會會不斷出現，如果中小物業(yè)公司采用合適的經營策略，就很有可能從小變大，由弱變強，在激烈的市場競爭中獲勝。

篇2：論物業(yè)管理市場結構調整的策略與途徑

　　論物業(yè)管理市場結構調整的策略與途徑

　　一段時間以來，關于物業(yè)管理市場的命題主要圍繞著以下三個，一是以擴張規(guī)模為主要標志的對外承接和去外地承接物業(yè)管理項目的內容;二是以適應市場生存發(fā)展能力為主要目標的品牌塑造和企業(yè)能力提升的內容;三是以避免市場誤區(qū)為主要內容的，如何進行市場拓展，甚至是否存在物業(yè)管理市場的討論等等。

　　不可否認，以上命題和實踐，為我國物業(yè)管理市場培育和市場化發(fā)展做出了巨大貢獻，為我國物業(yè)管理能夠伴隨著我國gg開放和市場經濟體制的建立而不斷成熟起到了重要作用。

　　但是，作為一個新興的專業(yè)類型市場，我們的目光只停留在一個較為狹義的范圍是不夠的。應該從較廣義的和宏觀的角度對物業(yè)管理的各主客體及領域在較深層次上的實踐進行認識和探討。使物業(yè)管理市場培育和市場化發(fā)展能夠更廣泛、更深刻、更完善。

　　本文擬就物業(yè)管理區(qū)域化整合、物業(yè)管理規(guī)模擴張、專業(yè)化細分以及物業(yè)管理企業(yè)改制等方面的問題，談談物業(yè)管理市場結構調整的策略和途徑。

　　一、分散物業(yè)管理的區(qū)域性整合，是調整物業(yè)管理市場容量和供給關系的重要內容

　　物業(yè)管理市場容量小，供給關系不順暢是影響物業(yè)管理市場化進程的一個重要問題，說供給不足并不是說我們的房屋建筑存量小，而是由于城市規(guī)劃建設的零散性和一些開發(fā)商大而全、小而全的計劃體制、觀念等方面的原因，造成了物業(yè)管理企業(yè)數量不斷膨脹所帶來的。

　　現實中，與一些管理規(guī)模大、管理效果好的大型住宅區(qū)、工業(yè)區(qū)和大廈形成鮮明對照的是一些零星分散的物業(yè)。以及一些在一定規(guī)劃區(qū)域內分塊建設并實行多頭管理的物業(yè)項目。這類物業(yè)原本就缺乏在規(guī)劃和規(guī)模等方面的先天優(yōu)勢，再加上多頭管理的高成本，以及相互間的不協(xié)調，從而一方面影響了服務質量，降低了服務標準，甚至帶來一些社會問題，另一方面使物業(yè)管理企業(yè)不能形成良性運作和產生有效利潤，嚴重地影響到物業(yè)管理市場發(fā)育及行業(yè)的發(fā)展。解決這一問題的有效途徑為:

　　(一)政府協(xié)調

　　區(qū)分不同情況和類型，一方面對于政府統(tǒng)一規(guī)劃的、由多家開發(fā)商分別開發(fā)的小區(qū)、工業(yè)區(qū)和特殊功能園區(qū)的物業(yè)管理最好應由政府出面直接協(xié)調或由政府牽頭，通過業(yè)主的參與進行公開招投標。深圳已有成功的經驗，如對深圳市住宅局一個20萬平方米規(guī)劃完整，但由12個開發(fā)商建設和12家管理單位管理的小區(qū)實行了整合，通過公開招投標在12家管理單位中選出了一家管理能力、服務水準和經濟實力都較強的甲級物業(yè)公司進行統(tǒng)一管理，接管后該公司在小區(qū)內拆除了隔障，進行了環(huán)境整冶，統(tǒng)一了區(qū)內形象，提高了服務質量和管理標準，理順收費標準和行為，受到了業(yè)主的好評，同時也降低了這家公司在這個小區(qū)的管理成本，形成了效益回報。另一方面，對于一些原本元統(tǒng)一規(guī)劃、無規(guī)則小區(qū)環(huán)境的老舊小區(qū)，政府可在進行區(qū)域整治或老區(qū)改造的過程中，統(tǒng)一規(guī)劃定區(qū)域的物業(yè)管理，進行物業(yè)管理的規(guī)模整合。另外，還可以結合房管所的轉制，本著少設機構，擴大規(guī)模，方便管理，提高效益的原則，將區(qū)房管所的管轄區(qū)域按照定的規(guī)模或區(qū)劃進行劃分，形成房管所轉，制后的高效、低耗、適應市場的良性局面

　　(二)市場調整

　　一方面，使開發(fā)商尤其是一些小開發(fā)商和只有單項開發(fā)權的開發(fā)商認識到物業(yè)管理并不一定能成為開發(fā)商項目開發(fā)后的利潤來源點。嚴格說，開發(fā)商如果沒有相應的自有物業(yè)留給物業(yè)管理公司，而物業(yè)管理公司又沒有其它的經營項目和能力的話，單憑某一項目的物業(yè)管理所收取的管理費是與開發(fā)商一點關系都沒有的，按現行規(guī)定在管理費中可提取不超過一定比例的傭金，也只是由管理處一級上交給物業(yè)管理公司一級。而且當一個項目的管理費總額(由于是政府訂價和政府指導價標準)尚不足以完成運作成本所需時，這個傭金實際上是空頭的。現在有的開發(fā)商不交給專業(yè)物業(yè)管理公司，也不成立物業(yè)管理公司而成立個管理部，實質是統(tǒng)管物業(yè)管理費用，使管理費該用的用不到位，物業(yè)管理該維護的維護不到位，而盡量使管理費剩余形成利潤，這是嚴重侵害業(yè)主利益的情況。

　　如果開發(fā)商能明白這種關系，知曉不能長期侵占業(yè)主利益時，很多小型物業(yè)管理公司和大量非公司的管理機構就沒有存在的必要而進入合并和重組行列。另一方面，使業(yè)主認識到，有的小區(qū)雖然小環(huán)境不錯，但由于管理規(guī)模小，管理成本高，必然要使業(yè)主的支出增加，同時也會使管理服務水準下降。那么有效的辦法就是通過促進與周邊小區(qū)的整合，尤其是在業(yè)主大會成立后重新聘請物業(yè)管理企業(yè)時，要把能否進行區(qū)域整合和在周邊區(qū)域范圍內挑選比較好的物業(yè)管理企業(yè)做為主要內容來考慮，實現完全市場化的整合小區(qū)和選擇物業(yè)管理企業(yè)的模式。此外，隨著物業(yè)管理企業(yè)認識的提高，物業(yè)管理企業(yè)最應明白的就是規(guī)模、成本和效益的關系，在目前很多物業(yè)管理企業(yè)還依附在開發(fā)商膝下的時候，要看到市場經濟最主要的特征就是成本的最小化和利潤的最大化。開發(fā)商，尤其是小開發(fā)商和單項開發(fā)商是不會永遠給業(yè)主補貼的。那么小型物業(yè)管理企業(yè)的生存前景到底如何，要有一個充分的心理準備，盡早向聯(lián)合、重組或并購的市場化道路上靠攏。

　　總之，從事物發(fā)展的基本規(guī)律角度來看，市場或是任何事物的發(fā)生發(fā)展都是從出現、增長到調整、優(yōu)化這樣一個循環(huán)過程。我們再做一個比較，以深圳為例，目前物業(yè)管理企業(yè)的數量為數近500，形成規(guī)模的公司不足100家，最大的公司本地管理面積不足500平方米，而從事物業(yè)管理的各類機構達700多家，深圳市的總人口只有400萬。相比較、香港物業(yè)管理公司總數亦為500家，形成規(guī)模的公司也是100家，而管理面積最多的可達1-2千萬平方米，香港基本沒有什么公司的管理機構，人口將近700。比較之下，深圳的物業(yè)管理企業(yè)或機構減掉3-5百家是一點都不多的。

　　二、物業(yè)管理規(guī)模擴張和專業(yè)化細分，是調整物業(yè)管理市場份額和重新劃分市場的必然。

　　時下，有一種認識認為，物業(yè)管理的市場化就是物業(yè)管理企業(yè)能否對外承接別人的項目或有否到外地去承接項目為標志。這是由于人們人為的把物業(yè)管理市場視為以管理面積為主的意識造成的，認為有了管理面積就有了物業(yè)管理市場的一切。同時，又在傳統(tǒng)計劃體制影響下，堅守大而全，小而全的做法，似乎要把計劃體制下的后勤管理改革需要推向社會的內容一古腦地全盤接收，把物業(yè)管理的社會化變成了物業(yè)管理的小社會。當然，物業(yè)管理發(fā)展過程中的這種全面的綜合發(fā)展也不能一概否定。比如，在90年代初社會上清潔公司的運作水平和能力不能滿足我們有些大物業(yè)公司的管理標準。到90年代中期一些物業(yè)公司又紛紛把包給專業(yè)公司的清潔工作收回來，自已重新成立清潔隊，但當清潔行業(yè)做為一個新興的專業(yè)類型市場形成后，其專業(yè)化、低成本、高標準的優(yōu)勢一定會在這個市場中立足，現在又有很多物業(yè)公司采用了分包方式，有條件和能力的公司亦有組建專業(yè)公司的，將清潔工作在自己的具體操作內容中分離出去。從這個例子中我們可以肯定物業(yè)管理的大而全、小而全或叫綜合一體化所起到的歷史作用。問題是:很多個原屬于物業(yè)管理大市場或相關市場的新興類型市場己經出現，我們如何抓住這樣的機遇，在新一輪類型市場劃分中占有一席之地，可以從以下途徑進行思考和實踐。

　　(一)、在物業(yè)管理的微觀范圍尋找市場

　　目前，一些有一定規(guī)模和有某些方面專業(yè)能力特長的公司已組建了一些獨立核算的如電梯公司、機電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司成立的基礎大都是原物業(yè)公司自有業(yè)務，能滿足專業(yè)公司的基本運作，再根據其經驗特長，向社會承擔相關業(yè)務。這個途徑并不是說讓大家都去一哄而上搞專業(yè)公司，搞了專業(yè)公司不走向市場沒有意義，走向市場，競爭不過別人就更沒有意義，所以搞不了專業(yè)公司的可以請專業(yè)公司來替我們打工。向專業(yè)公司分包具體操作項目，從理論上講，管理成本是會降低的。同時由于專業(yè)化公司形成了規(guī)模化和標準化的管理，也可使管理效果大大提升，在物業(yè)管理費標準不能輕易變動的情況下，效益應該是明顯的。

　　(二)、在物業(yè)管理的中觀范圍尋找市場

　　在上述物業(yè)管理直接操作的內容上再向外圍探尋一下，不難發(fā)現，還有很多商機存在，我們沒有很好的介入和開辟新市場領域，比如大型商業(yè)物業(yè)的經營、會所的經營、幼兒園的經營等，如果說大型商業(yè)物業(yè)有時受開發(fā)商出售和直接出租的影響，我們介入不上，幼兒園也都直接租或交給相關部門去經營的話，會所可是大都交給了物業(yè)管理公司經營和管理，可現實是95%-98%以上會所都不能盈利甚至不能很好地開展活動。造成了有效資源的浪費。而包括幼兒園、大型商業(yè)物業(yè)的經營，如果能在我們物業(yè)管理范圍內進行有效開發(fā)，甚至投資或參股組建專業(yè)物業(yè)經營公司，并不是削弱了物業(yè)管理的實力和縮小了物業(yè)管理的范圍，而洽洽是擴大了物業(yè)管理的領域，開發(fā)出了新興的物業(yè)管理類型市場。其實，對物業(yè)的經營原本就是物業(yè)管理概念和內容中的主要組成部分，物業(yè)管理企業(yè)最有條件成為這一市場類型細分的主力。

　　(三)、從物業(yè)管理的宏觀范圍尋找市場

　　物業(yè)管理能不能參與高科技領域，能不能進入城市管理的市政領域，答案應該是肯定的。在深圳，除了早已有了專門為物業(yè)管理開發(fā)電腦軟件的高科技公司，也有物業(yè)管理企業(yè)開辦高科技實物產品--外墻清洗劑的專業(yè)化公司，最近更有高科技上市公司參股物業(yè)管理公司的事例。如果說物業(yè)管理介入高科技領域存在高、難、遠的問題的話，那么物業(yè)管理發(fā)展到今天已經成了城市管理的重要組成部分。物業(yè)管理與城市管理的具體操作內容也僅僅是一墻(圍墻)之隔，一線(紅線)相連，其很多市政管理如馬路清潔、市政設施的維護，市政綠化的管理等，都可以通過市場競爭的方式介入政府撥款管理的領域，而從市政管理的角度看，通過市場選擇管理者也必將成為城市管理體制改革的必然。但是，如果說城管體制改革亦需過程的話。那么，物業(yè)管理利用自我優(yōu)勢和物業(yè)的便利，介入餐飲、娛樂業(yè)領域則早已有了成功的償試。

　　當我們看到香港的物業(yè)管理只用很少的人，而大部分業(yè)務都通過專業(yè)分包，把管理責任轉移到社會上去，美國的一個20多萬平方米的小區(qū)只有一名管理人員而驚嘆不已的時候，我們所能反應出來的一個主要問題就是真正的社會化不是把后勤體制的內容轉移到物業(yè)管理企業(yè);真正的專業(yè)化也不是在物業(yè)公司內部擁有多少個職稱的專業(yè)人才;真正的規(guī)模化更不是不計成本和效益的元限擴大;而真正的市場化經營是在主營項目不斷擴大的同時，使專業(yè)項目和輔助配套項目形成新的分工，使市場成為由很多類似"納米"技術一樣的社會最小單位所構成。要知道波音飛機公司的最終產品是由成千上萬個獨立的"納米"性質的小公司的產品所構成的。

　　三、物業(yè)管理企業(yè)建立現代企業(yè)制度，是適應市場經濟和物業(yè)管理市場調整的需要

　　建立現代企業(yè)制度是我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)所面臨的重大體制改革的課題，也是國有企業(yè)必須經歷的一場廣泛而深刻的變革，黨的十五屆四中全會決議指出"當前國有企業(yè)的體制轉換和結構調整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來"。由于我國物業(yè)管理企業(yè)絕大部分都是國有企業(yè)，也同樣受到傳統(tǒng)體制的影響，相當一部分物業(yè)管理企業(yè)還不適應市場經濟的要求，經營機制不活，管理水平落后，服務意識不強，技術創(chuàng)新能力差，虧損經營或上級補貼經營普遍，甚至沒有經濟上的獨立自主權和決策權，較嚴重地制約了企業(yè)走向市場和在市場上求生存、求發(fā)展的直路，也阻礙了物業(yè)管理市場的健康發(fā)展和物業(yè)管理市場化的發(fā)展進程。所以，物業(yè)管理建立現代企業(yè)制度勢在必行，其主要途徑有以下3個方面:

　　(一)建立真正的以資產為紐帶的有限責任公司，明晰企業(yè)資產結構，明確各股東的責任、權利和義務，弱化上級對下級公司的指揮和支配權，強化物業(yè)管理企業(yè)在市場上的獨立決策和運作的能力，使物業(yè)管理企業(yè)具備市場準入的基本條件。

　　(二)積極發(fā)展多元投資主體的物業(yè)管理企業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)屬于第三產業(yè)中一般競爭性服務行業(yè)，除保留部分員工或管理者持股外，大部分國有資產都應逐漸從物業(yè)管理企業(yè)中退出去，采取股份制、合作制、內部員工持技、管理者持股、期權制等多種形式或成份進行重組，促進大型物業(yè)管理企業(yè)和物業(yè)管理集團的發(fā)展。放開搞活中、小物業(yè)管理企業(yè)，對一些規(guī)模小，管理質量差，經濟效益不好的中、小企業(yè)，實行鼓勵兼并、合并和購買重組，允許和規(guī)范破產，使物業(yè)管理市場結構更趨合理。

　　(三)對房管所改制的企業(yè)，要確保房管所改制成功，使其能夠在步入物業(yè)管理市場化的軌道能夠生存和發(fā)展，就必須要在改制的基礎上盡快建立現代企業(yè)制度。同時鼓勵目前正在進行房管所轉制的單位將房管所轉為企業(yè)，再將企業(yè)過渡為現代企業(yè)的兩步走并做房管所一步，直接按現代企業(yè)制度進行轉改制，使其提高適應物業(yè)管理市場快速發(fā)展的能力。

篇3：物業(yè)管理服務營銷七個策略

　　物業(yè)管理服務營銷七個策略

　　近年來，消費者權益保護協(xié)會受理的物業(yè)管理的投訴在迅速增加，而物業(yè)管理又與每個人息息相關，如何提供卓越的物業(yè)管理服務營銷和享受到優(yōu)質的物業(yè)管理服務已經成為了人們關注的焦點。

　　從法律上講，物業(yè)管理權并非權利、也不是權力，而是一種義務，義務是不能放棄的，而權利、權力是可以放棄的。從企業(yè)經營性質上講，物業(yè)管理企業(yè)是社會化的經營性企業(yè)，借以為業(yè)主提供優(yōu)質服務而達到贏利的目的，物業(yè)管理企業(yè)出售的新產品就是服務。

　　現在的物業(yè)管理已經從“企業(yè)管、業(yè)主住”的模式演變?yōu)椤皹I(yè)主說、企業(yè)管”模式。也就是說物業(yè)管理已經由以前的管建筑、管業(yè)主轉變?yōu)榉沼诮ㄖ⒎沼跇I(yè)主的范疇。

　　物業(yè)管理完全具備服務營銷中五大特征：不可感知性；不可分離性；差異性；不可貯存性；缺乏所有權。因此，物業(yè)管理已經成為服務營銷的典型代表。那么物業(yè)管理又將如何依據這個產品的特殊性經營好服務營銷，建立顧客的滿意度和忠誠度呢？本人根據多年從業(yè)經驗及對物業(yè)管理理念的追求與探索，總結出如下幾條物業(yè)管理服務營銷錦囊策略--

　　策略一，變無形為有形。

　　服務本身是無形的，是顧客在消費之前無法感知的，所以我們就必須將服務這種產品有形化，利用語言、文字、圖形、多媒體等工具將服務全面地展現在顧客面前。比如將提供的具體服務詳細的張貼在小區(qū)公告欄上，豐富小區(qū)的種種標識、公布各種服務質量要求等，向業(yè)主提供消費者知情權。使業(yè)主清楚知道物管公司具體能為自己提供什么服務，服務的質量如何。

　　策略二、結合服務的不可分離性，隨時改進自己的產品。

　　服務的銷售和業(yè)主對服務的消費是同時進行的，服務產品的優(yōu)缺點將在向業(yè)主提供的過程中就立刻顯現出來。這對物管公司改進自己的服務方式有很大的幫助，使產品與市場形成了的互動關系。比如物管推出一項面向業(yè)主的家政服務，這種服務是否可行將馬上在業(yè)主的消費過程中得到答案，這時物管公司就可依據業(yè)主的意見和建議再來改進自己所提供的這種家政服務。

　　策略三、提供個性化服務產品。

　　服務這種產品是一種動態(tài)的產品，是很多小細節(jié)的綜合體，他會隨著顧客的不同，環(huán)境的不同而發(fā)生改變，進行不同細節(jié)的組合，以達到服務修改化的目的。我們知道一個小區(qū)里業(yè)主的興趣愛好很廣泛，而且都各不相同，物業(yè)管理也不能完全是統(tǒng)一的模式，應該更多的了解業(yè)主的不同需求對提供的服務進行不同的組合，物管公司就可以在有償服務上為全體業(yè)主提供一個豐富的服務套餐，讓業(yè)主自由的選擇，以達到提高業(yè)主的滿意度。

　　策略四、服務的持久性與服務成本相得益彰。

　　小區(qū)的建筑物有70年使用期，那么物業(yè)管理也將持續(xù)70年。物管公司不能只顧及創(chuàng)品牌而不顧及自身的利益，所以所提供的服務成本一定要與收入聯(lián)系越來，向業(yè)主明確的出示有償服務與無償服務的成本，引導業(yè)主關注小區(qū)物業(yè)的長期性，從而引導業(yè)主對有償服務與無償服務的消費認識。

　　策略五、增加客戶服務的轉移成本。

　　在固有的成本中去為業(yè)主提供更多的服務，拉大服務顯示出成本與實際成本之間的差距，讓業(yè)主充分感受到固有成本中的超值服務，從而增加業(yè)主對消費服務的轉移成本。比如：物管公司為了解決業(yè)主養(yǎng)花不專業(yè)的問題，特意從綠化班里抽調人員成立了養(yǎng)護服務組，為廣大業(yè)主提供免費的花木養(yǎng)護知識，拿出小區(qū)的一塊綠化用地作為花木養(yǎng)護基地。這樣在沒有增加成本的同時更多的為業(yè)主提供了服務，而且喚醒業(yè)主對小區(qū)綠化的保護意識。業(yè)主自然會感覺到更換物管公司將對自己會意味著什么，不同程度上又增加了業(yè)主的忠誠度。

　　策略六、增強服務溝通，填補服務差距。

　　業(yè)主所期望得到服務與物業(yè)公司所提供的服務永遠都會存在差距，因為二者所站的立場不同，關注的利益點不同。怎么來協(xié)調這個問題呢？最好的辦法就是利用溝通。任何人的心里都有一個價值的評判標準，只要我們和業(yè)主多進行溝通，我們就總能找到平衡點。定期召開業(yè)主委員會；每半年舉行一次顧客滿意度調查；每季度一次的上門拜訪；每月舉行的業(yè)主座談會等都將是我們的溝通渠道，只要我們帶著服務的意識和誠意與業(yè)主交流，就沒有達不成的共識。

　　策略七、建立內部顧客滿意度。

　　要為業(yè)主服務好，就首先讓自己的員工感覺到他們得到了管理者的服務。只有基層員工感覺到被別人服務愉快了，他們才會有心情將這種服務傳播給我們的業(yè)主，所以內部顧客滿意度的高低將決定著為業(yè)主服務質量的高低。物業(yè)管理公司的全體人員都必須樹立為內、外部顧客服務的意識，將服務營銷建立在企業(yè)的每個角落。

　　以上策略在文字里體現很簡單，在實際工作中做起來也許很難。那是需要一批專業(yè)素質很強的隊伍才能體會物業(yè)管理服務營銷各個環(huán)節(jié)和內涵。因此，我們要不斷提升自己的服務意識，強化我們的服務理念。滿足業(yè)主各種需求以達到企業(yè)贏利的目的。也只有這樣企業(yè)才能做強、做大，才能做出自己的品牌......

　　文：文風