大廈小區成本核算與成本控制細節管理

　　一、大廈和小區成本控制的目的和意義

　　（一）能提升物業管理企業的競爭力

　　成本控制為什么能提升物業管理企業的競爭力？現在物業管理的競爭點也就是物業管理的發展。尤其是深圳二十年的發展變化，于五、六年前，我們看一個物業公司，只知道看保安站得整不整齊，看保安是否雄赳赳，氣昂昂的，看看綠化是否很綠，地是否掃得很干凈，那個時候普遍認為看一個物業公司管理的好與否都這個標準。隨后過了幾年之后，也就是前二、三年，在任何一個小區都會發現，每個保安都很整齊，紀律都很標準，地都很干凈，很多物業管理企業都是比較好的。而近幾年，企業為了塑造自己的核心競爭力又把物業公司轉向服務了。

　　另外從物業管理發展的模式變化來說：最早提出的是共管式的管理模式，往后發展又提出酒店式的、無人化的、個性化的，可以看出這是一種“服務”的提升。從以上這些歸納起來可發現，這是一個服務轉變的過程，也是我們物業管理轉變的一個關鍵過程，這足以說明物業公司競爭重點已經變了。

　　那么，物業管理企業之間存在競爭，現在敏感性的焦點問題是“價錢”，就是物業公司要業主少交一點錢，業主可能會更加容易接受物業公司。但這必須保證相同的服務質量，也就是說這種競爭力是物業管理企業花業主最少的錢，做最多的和最好的事情。

　　（二）增強業主對物業公司的可信任程度

　　提高業主對物業公司的信任程度，讓業主感覺到所交的錢是花得值得的、花得對的、花得都能看見的、花得都滿意的。但注意要花得讓業主喜歡。

　　如果物業公司的成本控制能與業主溝通，并建立在業主滿意的基礎上進行成本控制，業主一定會對物業管理公司的信任程度增強，交費也交得心里比較安寧一點。否則，業主會說經常收我們的錢，收了錢物業公司到底做了些什么？

　　（三）是物業管理企業內部規范管理的需要

　　現在政府有明文規定說物業管理企業的利潤應該是支出成本的10%。物業管理行業的利潤為什么要控制在10%呢？而且原來是收入的10%后來變成了支出的10%，為什么會有這種變動呢？依我個人的理解：

　　①為什么不能以收入成本的10%作為利潤？

　　因為物業管理企業所花的錢畢竟是花在小區里面的，花在業主身上，即使多請幾個人，這幾個人是為小區服務的。如果按收入成本計利潤，那么光收入不干活，物業公司仍然可以保證利潤。所以把它改成以支出成本計算。

　　②為什么要把成本控制在10%呢？

　　人們知道物業管理涉及到的面是最廣的，一個小區的居民涉及到社會上的方方面面，甚至涉及到每一個人自身利益，而且面很廣。我們中國城市所有的人基本上都在物業管理的服務范圍之內。如果物業公司在物業管理服務這個工作上片面追求利潤的時候，必然會遭到業主的反對。如果反響太大的話，必然會引起社會的不穩定。我想這是控制成本在10%的一個主要原因吧。那么物業公司要想去爭取更多的利潤，只有去擴大規模或者開展多種經營，這是物業管理發展方向。

　　在香港物業管理企業水平最高的一類是發展商下面的物業公司。物業公司對外不接一個樓盤，專門為自己的發展商服務，錢也由發展商來補貼。二類是向內地擴展的，只要有一點物業就管，反正每個管理處只派一兩個精英管理人員，其他全部利用社會資源，這是香港的管理方式。也就是說，物業管理的利潤是來自于發展商的、來自于規模化的。這是內部管理的需要，行業的規范，法制的健全，必然會導致這種結果。這也是一種趨勢。

　　（四）是物業實現保值增值的有效手段和途徑

　　眾所周知，物業管理的目的就是使這個樓盤，這棟房屋能夠保值增值，70年或者更長的時間能夠使之正常的運作。那么如果物業公司進行成本控制，用低成本同樣能使小區（大廈）正常運作，也就是實現了保值增值的目的。所以成本控制是保值增值的一個有效手段。

　　也就是從以上諸多方面來理解為什么要進行成本控制，而不是成本控制物業公司的利潤就會下降。所以，首先要解脫思想上的矛盾。

　　二、物業管理的成本費用

　　成本是指物業管理企業對一個特定物業進行管理服務所支出的總和，這就是總的成本。成本費用也就是在從事物業管理服務當中對房屋的使用人或者業主進行維修管理和服務所發生的成本的各項支出，也就是成本費用。任何一個事物都有一個起步、成長、成熟，然后到衰退，甚至滅亡的這樣一個過程。那么物業也是一樣的也有一個這樣的過程。一個物業首先剛剛起步，隨后管理上漸漸走向規范，然后這房子必然會老化，一些設施設備的使用壽命必然會到，所以物業管理必然有這個周期過程。物業有了周期性以后，在物業的成本支出上也是隨著這個周期變化而變化的。總體上可分成三個階段：

　　（一）起步階段

　　一個新的小區，物業管理處剛剛投入，設備要添購、服裝費、員工培訓費等在前期費用的支出額肯定比較大。尤其是大型的多層住宅區。

　　（二）生長成熟階段

　　生長成熟階段物業公司所有的管理都走向了規范，人員的培訓基本上到位了。對物業的基本情況以及設施設備也已經熟悉，工作效率也提高了，所以費用相對來說會降低、穩定。

　　（三）衰退期階段

　　經過很長一段時間以后，物業開始老化，有些設備的使用壽命可能已經到了，那么物業公司的支出自然而然又要升高。

　　所以財務管理在物業管理的成本支出方面也是隨著物業管理周期來進行變化的。

　　三、物業管理小區的成本預算

　　籌備期也是物業管理的前期介入期，前期介入的成本預算應注意七點：

　　（一）盡量的購買工具設備。

　　為什么要盡量購買？一是工具設備，二是辦公的固定資產。我們不是要全買，而是要與其它管理處聯合起來買，并且購買工具設備的時候要考慮到資源共享。比方綠化自己管的話，如果小區面積大，就買個剪草機，如果那個小區小一點就不買，那么就由這個小區負擔那個小區的剪草工作；假如旁邊有一個小區（大廈）是你們一個公司管的話，它有復印機，那你這個小區的復印機也可以不買。但在購買工具設備方面要注意，切割機、電焊機在大型的管理處都應該有。這樣干起活來就方便、準時。要是業主的層次都比較高的話，對管理的要求可能也就高一些，物業公司什么事都要及時趕到。把活擠在一塊干，也來不及向別人借設備。

　　（二）不可預見的費用比較多。

　　我們平常做成本支出的時候乘20%就差不多，但是在前期的時候這種不可預見的成本還要加大，可能要翻到幾倍。因為在前期介入的時候，一般工程還沒有完成驗收，起碼沒有全部驗收。按照要求至少在入伙的前三個月，這時施工單位還在現場，發展商也還在現場，這個時候就會發生不可預見的費用。如果物業公司是發展商子公司的話，那么，不可預見的費用就會更高。因為發展商是“老子”，可能偶爾做一些事叫物業公司去弄一下，即使不要物業公司出錢，也要物業公司出人，出了人不就是出錢嗎？所以，這種不可預料的費用特別高，計算這種不可預見的費用時就要加大。

　　（三）水電費的問題。

　　在籌辦期的前期介入階段，水電費最好的處理方式就是不接，由發展商來控制。那個時候，物業公司也有理由，假如物業公司接的話，物業公司本身的電費支出根本沒有發展商很小的一部份。當時可能還在施工階段，業主還沒有入伙，所有的用電基本上都為發展商所做的。比方說：“發展商這里有五套房子沒賣掉，發展商今晚要把全部的彩燈都打開。那物業公司開不開？開了以后物業公司怎么跟發展商怎樣算錢？打個報告上去，上面都是領導，報告一轉第二天找不著了，很多這樣的情況。所以接管水電費的問題，應在業主入伙以后或者在發展商撤場以后再把水電接過來，物業公司采取這樣的態度較穩妥。在水電接手之前收到的水電費的錢，也應交給發展商，由發展商來處理這個問題。這一點是比較重要的，特別在賣房的時候，公用水電費太大了。

　　（四）分清與發展商、施工隊的一些責任界線。

　　這個責任也是指花錢方面，一定要分清楚！有很多物業公司花的錢都是替別人花的，自己好好想一想，物業公司為了提高自己的品牌，為了提高競爭力，反正很多事情希望把它做好，一做好就

　　（五）人員的培訓費及資料費。

　　籌辦期主要的項目：也就是籌辦期人員的工資和培訓費用。尤其在前期介入時期培訓費用比較大。因為所有的人員也有可能在范圍內正常調配，從其他管理處抽一些精英人員到一個新的地方去，而大部分人員還要到外面選聘過來，要進行一系列的培訓，這個費用就比較高。另外，管理處還要準備一些相關資料。比如：業主公約、手冊、規定、制度等資料都必須要有的，所產生的費用也比較大。

　　（六）平常經營支出費用的測算。

　　經營方面可能各公司不一樣，但基本上就是這些費用。

　　1、行政延?

　　①人工費（包括工資、稅金、福利、保險）；

　　②辦公費；辦公費用包括通訊費、辦公用品費和水電費（指辦公的水電費，并不是公用水電費）

　　③人工培訓費。我們知道物業公司99%的工作都是用人來操作的，人的素質水平上的高低一定程度上影響物業公司的服務質量。所以，培訓工作被越來越多的企業所認同，而且培訓的體系也越來越健全，這也是一筆比較大的費用，而且，光有素質也不行，有素質還要經過住宅局的培訓考核，一定要到住宅局去交錢、考證。現在證分為三類：a上崗證（指一般人員的上崗證）；b部門經理證；c企業經理證。再說現在社會發展得較快，經常有新的管理模式沖擊；法律時刻修改、完善；稅務經常變動。有些特定的部門、管理層（如中高層管理人員、財務部等）都應該關注社會上一些專業性、針對性突出的培訓機構，必要時也要參加培訓，充充“電”。

　　④差旅費；

　　⑤社區文化費。社區文化費指的是由物業公司來組織的。社區文化費主要還包括員工的費用；宿舍的費用。有很多高檔的住宅區（大廈）基本上不考慮物業公司員工的宿舍問題，所以有可能物業公司會產生宿舍費用；

　　⑥保安費。保安費用有：a服裝；b警棍；c通訊器材。

　　⑦接待費。

　　2、公共電費：

　　包括：

　　①電梯用電；

　　②道路照明（包括路燈、射燈、圍墻燈、彩燈）；

　　③消防用電；

　　④樓道照明；

　　⑤地下車庫照明；

　　⑥智能化系統用電；

　　⑦排水系統用電；

　　⑧其它設施用電（如噴泉，高檔的小區有溫水泳池）；

　　3、公共水費：

　　①綠化用水；

　　②清潔用水；

　　③公共設施用水（小橋流水、噴泉、泳池）；

　　4、維修養護費用：

　　①電梯維護（分維修費和保險費）；

　　②房屋維護費用；

　　③電器、電訊的維護；

　　④給排水的維護（包括消防水的維護）；

　　5、攤銷（其中包括固定資產的折舊和籌辦期開辦費用以及其它攤銷）：

　　6、固定資產的維修（主要指自有的，不是指小區的）

　　7、不可預見的費用

　　8、管理者酬金

　　9、稅金

　　（七）平常經營收入費用的測算。

　　1、綜合管理費（包括商鋪、住宅、停車場）：

　　這里著重說一下停車場，停車場各個物業公司都不一樣。其實，停車場凡是露天的，也就是地面停車場，物業公司所收的租也好、停車費也好，全部由物業公司充減管理費；但是如果是發展商投資建的停車場，地下車庫這些，是由發展商來收租金的或使用的，就算物業公司收了也是臨時占到便宜，遲早是發展商的。那么如果地下車庫物業公司收什么？物業公司要注意了，一般有兩種情況：

　　①業主和發展商之間達成什么協議？賣車位的時候有沒有包括管理費，如果沒有包括管理費，那物業公司就向業主收停車位的管理費（但這個停車位并非光這車位這一小塊地方，其中還包括共用部位的分擔）；如果賣車位時包括了管理費，那么物業公司應該向發展商收；

　　②如果發展商委托物業公司把車位租出去，就向發展商收取手續費。收取費用的高低應由發展商和物業公司去協調。

　　2、家政服務費：

　　①上門維修、上門清潔、上門煮飯這些綜合家政服務費；

　　②其它收入。

　　最后來計算數據狀況，物業公司通過以上幾項，管理處對小區（大廈）一年來的費用進行預算。

　　四、成本控制

　　1、由業主委員會來審核這些項目；

　　2、如果沒有成立業主委員會的，以征求意見的形式把審核項目公布出去。

　　由業主提意見，公布電話、公布業主意見，那么征求業主的意見以后，物業公司進行修改后實施。一來物業公司通報并做這些項目后以防出現爭執的情況；二來使物業管理能把業主的意見徹徹底底地融入進去。眾所周知，物業公司最終的目標還是為了業主。一個企業也是為了忠實的顧客群體。要業主滿意才是真的滿意。首先是管理處制定預算或者年度的計劃，送到業委會征求意見。同時業委會也會收到單個業主的意見，經業委會權衡后向物業公司提出修訂意見，然后彼此進行溝通、協商。

　　3、公共水電費

　　⑴規范外用電的管理。

　　⑵規范公共照明管理。

　　在公共照明管理方面，建議物業公司最好在每個小區（大廈）都要有一張很明確的開關管理規定。整個小區，幾號燈今天是幾點關要明確寫出來，列成一種數據化。那么，這張開關管理規定作為每位員工上崗培訓的一項內容。如果員工分配到這個管理處來了，首先這個是他們學習內容之一。然而，開關規定隨季節變化不斷的修訂的，春秋不一樣，夏天和冬天也不一樣。這是要根據時令來修訂的，但是一定要有一個這樣的開關管理規定。這里主要指的是多層住宅。那么大廈，大廈一方面都用感應燈最好，如樓道、消防通道一定要用感應開關，換也要換成感應開關。就像公共樓道、消防通道一般很少人進去，務必換成感應的，只要開一下門，關一下門就能解決問題了。在多層中主要指一些電梯廳、地下車庫內的燈要換成感應的。

　　另外，特別是一些比較高檔的燈，既多又漂亮。而且本身燈是比較亮的，但外面又是加了幾層玻璃又暗了，那么要加幾個燈。燈特別多，這個要把它做成感應燈顯然是不合適的，畢竟是個公共通道，而且24小時可能都有人走。這種開關要注意使用一種標簽，一般物業公司安裝的開關是一排一排的，每一排的開關最好用好多種顏色的標簽區分開來：有紅的、有綠的、有黃的......那么員工培訓的時候就方便了，幾點關紅的、幾點是開綠的......為什么會有這種情況？因為高層的樓層一般24小時都要開的，里面燈管很多，一般物業公司會把燈調整成兩路：12小時開那一路，另12小時開這一路。通過這種細節的管理，既可節約很多電費又可延長燈泡的使用壽命，否則，要么就是兩路燈24小時全開了，既浪費電對燈泡又產生不良影響。

　　還有，要巡視電表是否正常計量。特別是舊區的一些電表。

　　⑶公共用水

　　①要注意規范外接用水。

　　②規范水源的使用。小區用水量最大的還是清潔綠化。這有兩種做法：一種是清潔綠化外包的，外包的用水不一定規范，這個需要物業公司去監控。二是自管的。

　　③泳池和噴泉。特別是泳池的管理，有幾家泳池，經常會出現半個月或一個月就換一次水。物業公司認為換了水以后，這個水就好，就干凈了。這也是一個誤點，其實不然，泳池的水達到一個季度換一次，甚至四五個月或半年，只要物業公司管理的好，一點問題都沒有。

　　⑷低質易耗品的費用的測算（主要指維修、低質易耗品的控制）。

　　低質易耗品是指燈泡等。那么這些易耗品是如何計算的呢？低質易耗品更新費=（一般公共設施的購置費+安裝費）×12÷各設施的正常安全使用年限，這是低質易耗品的更新費的計算方法。那么每一項設施都有正常安全的使用年限，比方說白質燈，它的使用年限為1000小時；日光燈使用年限為1500小時。使用壽命都不一樣，所以如果在檢驗易耗品是否過多的時候，可以利用這個方式來計算，我們買這些易耗品有沒有達到它正常的使用年限，正常的使用時間。

　　⑸低質易耗品的成本控制

　　①商家的控制和評估，也就是供貨方的評估。因為易耗品每天都要換的而且量比較大，這個供貨方一定要保證質量。廠家的評估一定要管理處或企業搞品質管理人員到外面去了解一下供貨商的信譽、執照、進貨渠道、價格，這些了解清楚了以后，由他來送貨，這樣物業公司既省事又有效益。

　　②質量求佳。

　　③供貨商要相對固定。

　　④要批量進貨。為什么要批量進貨？一來保證服務時間，二來批發價，價格肯定要低一點。

　　⑤以舊換新--就是物業公司維修工要換東西或要領用東西，必須要以舊換新，不能說，換出去的東西壞了尸體都找不到了。不要出現只知道“換新工”的現象。

　　⑥定期檢查。尤其是一些長期不使用的比如閥門、水龍頭，設備房等，要經常去開一下，讓它走動走動。就像物業公司的柴油發電機要每一個月或半個月去開一次一樣的道理。

　　另外，物業公司買一些東西也有一點小技巧，比如草坪燈的燈罩、路燈的燈罩，現在有很多稀奇古怪的燈罩都出來了。那么物業公司是買圓形的還是買棱形的？如果圓形一個燈罩的話，很容易破，如果是棱形的，有角的，那么東西一般落不到上面去，一落上去就滑走了。所以，物業公司買任何東西的時候都要以控制成本為前提來考慮實際問題。

　　⑦倉庫和采購的管理。每個物業公司都有相應的制度，而且這個環節是相當重要的。重點是要注意對供貨商做事后的回訪，購完貨以后物業公司的品質管理人員要做事后的回訪，而不是采購的人員。比方說品質部，品質管理人員聯系了一家供貨商，告訴管理處，這一家負責送貨，那么管理處向供貨商要貨了。當然，簽單還是由管理處簽的，最重要的是品質管理人員一年或半年要到供貨商家回訪一次，了解一些情況，這樣有利于物業公司更好地控制。

　　⑧資源共享。從物業管理發展趨勢也可以看到，像某物業公司實行1+N的管理，附近有幾家管理處，物業公司只用一個經理來領導，下面可能設主管或主辦的形式，然后采購、工具、設備、人員都可以統一調配，這種管理模式就是節約成本的一種做法，也是資源共享的做法。

篇2：淺議如何控制物管成本

　　淺議如何控制物管成本

　　現在的物管行業究竟是虧是盈？按照業內的普遍認識，物業管理行業是一個微利行業，但有些業主對此并不買賬，認為在市場經濟條件下，如果物業管理公司真的虧損，那為什么不關門大吉？為此有業主猜疑，物業管理是不是暴利行業？

　　為什么會有兩種截然不同的看法呢？首先得看物業所處地區的經濟發展水平，物業的類型和規模，物業管理企業的資質等級，物業管理質量，管理水平以及物業管理費的收繳率等。對于經濟適用房及業主入住率較低的物業，物業管理公司虧損的可能性比較大，面對于種種中高檔物業，應該說還是有一定利潤空間的，但無論如何也達不到所謂“暴利”的程度。

　　如何提高物業管理公司的管理水平，擺脫經營困境，提高經濟效益，這是每一個物業管理從業人員都應當思考的問題。《物業服務收費管理辦法》第十一條確規定了物業管理成本的基本構成。

　　通過規定，我們可以清晰地看到物業管理公司收入的主要來源，但這些均未反映出裝修管理服務費、停車服務費、特約服務創收等費用。其實在實際操作中，這些也是物業管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，實現企業的良性循環？

　　1、物業管理應早期介入

　　物業管理公司在物業的規劃設計及建設階段應提早介入。站在使用者的角度，改進和完善物業的設計，監督施工質量，有利于完善物業的使用功能，也有利開展，提高工作效率和工作質量，從而降低使用、維修成本，提高經濟效益。

　　2、部分項目實行專業分包業化服務轉變，將部分項目發包給專業公司，例如：將清潔衛生這一技術含量較低，利潤率不高的項目發包給社會上的專業清洗公司，公司在清潔衛生方面能夠提供比物業管理公司更加優質的服務，而且成本會更低，物業管理公司也不用承擔清潔工的社會保險等責任，這樣管理費用也會降低。

　　3、全面節約各項費用

　　建立行之有效的獎懲制度，獎勵節約，懲罰鋪張浪費行為。要求每位員工都要有節約意識，物品信用實施以舊換新，修舊利廢，綜合利用。尤其對水、電、電話費等方面加以控制，在財務報銷上嚴格把關，嚴格控制打的費，餐飲費等費用，確保“一支筆”的財務報銷制度。

　　4、完善采購招標管理制度

　　較大的物業管理公司每年辦公用品、保潔用品、維修配件、員工服裝等采購費用，少則幾十萬，大到幾百萬。因此必須實行招標定點采購，這樣可杜絕“暗箱操作”，從而大大降低成本。

　　5、充分利用物業資源，開展多種經營進行創收

　　物管不僅要會省錢，還得會賺錢。除去物業管理公共服務外，要廣泛開展多種經營，針對客戶的需求，開動腦筋，比如說家政服務，這既方便了業主也增加了收入。

　　6、合理定編定崗，整合資源

　　對照物管委托合同，甲方的要求，物業的特點等因素合理定人定崗。按因事設崗的原則，工作延伸，綜合利用，提高人均管理面積，并通過招聘一專多能型人才，同時在企業內部培養一專多能型人才，使員工隊伍精干，并在企業內部回憶新員工的培訓，使新員工能熟練掌握各崗業務，從而提高工作效率。也可通過“1拖N”管理模式，由一個管理成熟的大型小區向周邊幾個小區輻射，實現管理人員的共享。對大型、綠化、維修設備，甚至車輛等，可由幾個管理處綜合利用，資源共享，從而降低管理成本。

　　7、努力實現規模經營

　　通過提高品牌含金量，提高資質等級，提高社會美譽度，提高服務質量，擴大市場競爭力，不斷承接一些面積大、綜合質量優的物業，提高規模效益，面積增加后也能不斷降低單位管理成本，同時由勞動密集向知識密集轉型，依靠自身的技術實務和專業化運作方式，努力形成一定的產業規模。

　　8、智能化管理降低成本

　　借物管小區朝智能化社區發展的新趨勢，以IC卡等技術為核心，實現對業主用水、用電、用氣及物業服務費、停車費等其他會費項目管理的新模式。還可利用先進的電視監控安防系統對小區的主要出入口、道路、公共場所進行監控，從而降低人工費用，達到降低成本的目的。

　　當然，企業成本管理離不開企業文化的輻射，有著良好企業文化氛圍的企業，必然有利于各項成本管理制度的實施。企業內部每一個部門和每位員工都是成本的影響者，要將全體員工都當作成本管理的主體，通過種種方法不斷提高成本控制意識。

篇3：如何控制物業管理成本

　　如何控制物業管理成本

　　現在的物管行業究竟是虧是盈？按照業內的普遍認識，物業管理行業是一個微利行業，但有些業主對此并不買賬，認為在市場經濟條件下，如果物業管理公司真的虧損，那為什么不關門大吉？為此有業主猜疑，物業管理是不是暴利行業？為什么會有兩種截然不同的看法呢？首先得看物業所處地區的經濟發展水平，物業的類型和規模，物業管理企業的資質等級，物業管理質量，管理水平以及物業管理費的收繳率等。對于經濟適用房及業主入住率較低的物業，物業管理公司虧損的可能性比較大，面對于種種高檔物業，應該說還是有一定利潤空間的，但無論如何也達不到所謂“暴利”的程度。

　　如何提高物業管理公司的管理水平，擺脫經營困境，提高經濟效益，這是每一個物業管理從業人員都應當思考的問題。《物業服務收費管理辦法》第十一條確規定了物業管理成本的基本構成。

　　通過規定，我們可以清晰地看到物業管理公司收入的主要來源，但這些均未反映出裝修管理服務費、停車服務費、特約服務創收等費用。其實在實際操作中，這些也是物業管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，實現企業的良性循環？

　　1、物業管理應早期介入

　　物業管理公司在物業的規劃設計及建設階段應提早介入。站在使用者的角度，改進和完善物業的設計，監督施工質量，有利于完善物業的使用功能，也有利開展，提高工作效率和工作質量，從而降低使用、維修成本，提高經濟效益。

　　2、部分項目實行專業分包業化服務轉變，將部分項目發包給專業公司

　　例如：將清潔衛生這一技術含量較低，利潤率不高的項目發包給社會上的專業清洗公司，公司在清潔衛生方面能夠提供比物業管理公司更加優質的服務，而且成本會更低，物業管理公司也不用承擔清潔工的社會保險等責任，這樣管理費用也會降低。

　　3、全面節約各項費用

　　建立行之有效的獎懲制度，獎勵節約，懲罰鋪張浪費行為。要求每位員工都要有節約意識，物品信用實施以舊換新，修舊利廢，綜合利用。尤其對水、電、電話費等方面加以控制，在財務報銷上嚴格把關，嚴格控制打的費，餐飲費等費用，確保“一支筆”的財務報銷制度。

　　4、完善采購招標管理制度

　　較大的物業管理公司每年辦公用品、保潔用品、維修配件、員工服裝等采購費用，少則幾十萬，大到幾百萬。因此必須實行招標定點采購，這樣可杜絕“暗箱操作”，從而大大降低成本。

　　5、充分利用物業資源，開展多種經營進行創收

　　物管不僅要會省錢，還得會賺錢。除去物業管理公共服務外，要廣泛開展多種經營，針對客戶的需求，開動腦筋，比如說家政服務，這既方便了業主也增加了收入。

　　6、合理定編定崗，整合資源

　　對照物管委托合同，甲方的要求，物業的特點等因素合理定人定崗。按因事設崗的原則，工作延伸，綜合利用，提高人均管理面積，并通過招聘一專多能型人才，同時在企業內部培養一專多能型人才，使員工隊伍精干，并在企業內部回憶新員工的培訓，使新員工能熟練掌握各崗業務，從而提高工作效率。也可通過“1拖N”管理模式，由一個管理成熟的大型小區向周邊幾個小區輻射，實現管理人員的共享。對大型、綠化、維修設備，甚至車輛等，可由幾個管理處綜合利用，資源共享，從而降低管理成本。

　　7、努力實現規模經營

　　通過提高品牌含金量，提高資質等級，提高社會美譽度，提高服務質量，擴大市場競爭力，不斷承接一些面積大、綜合質量優的物業，提高規模效益，面積增加后也能不斷降低單位管理成本，同時由勞動密集向知識密集轉型，依靠自身的技術實務和專業化運作方式，努力形成一定的產業規模。

　　8、智能化管理降低成本

　　借物管小區朝智能化社區發展的新趨勢，以IC卡等技術為核心，實現對業主用水、用電、用氣及物業服務費、停車費等其他會費項目管理的新模式。還可利用先進的電視監控安防系統對小區的主要出入口、道路、公共場所進行監控，從而降低人工費用，達到降低成本的目的。

　　當然，企業成本管理離不開企業文化的輻射，有著良好企業文化氛圍的企業，必然有利于各項成本管理制度的實施。企業內部每一個部門和每位員工都是成本的影響者，要將全體員工都當作成本管理的主體，通過種種方法不斷提高成本控制意識。