物業(yè)管理企業(yè)改制與持續(xù)發(fā)展
建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國(guó)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)所面臨的重大體制改革的課題。物業(yè)管理企業(yè)作為原來(lái)國(guó)有企業(yè)的一部分，也同樣受到傳統(tǒng)體制的影響，不少的物業(yè)管理企業(yè)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活，管理水平落后，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，創(chuàng)新觀念滯后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損，有的甚至沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立自主權(quán)和決策權(quán)，比較嚴(yán)重地制約了企業(yè)走向市場(chǎng)和在市場(chǎng)上求生存、求發(fā)展，不僅阻礙了物業(yè)管理市場(chǎng)地健康發(fā)展，也影響了物業(yè)管理市場(chǎng)化地發(fā)展進(jìn)程。
根據(jù)黨的十五大提出”競(jìng)爭(zhēng)性、服務(wù)性企業(yè)，國(guó)退民進(jìn)，有所為，有所不為”的國(guó)有中小企業(yè)改革的思路和建設(shè)部房地產(chǎn)業(yè)司司長(zhǎng)謝家瑾指出:“物業(yè)管理己經(jīng)形成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的行業(yè)，逐步實(shí)行物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)脫鉤，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)，實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)將是大勢(shì)所趨。”的發(fā)展方向。
一、物業(yè)管理企業(yè)轉(zhuǎn)制的實(shí)踐
由于我國(guó)物業(yè)管理行業(yè)的企業(yè)化起步較晚且不夠成熟，相應(yīng)的法規(guī)也滯后。傳統(tǒng)意義上的房管所管理已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)化、規(guī)模化、專業(yè)化發(fā)展的方向。如何面對(duì)WTO、面對(duì)21世紀(jì)飛速發(fā)展變化的時(shí)代需要，這就迫使眾多的物業(yè)管理企業(yè)不斷從服務(wù)意識(shí)、服務(wù)理念、管理手段的創(chuàng)新，從可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)產(chǎn)生新的物業(yè)管理和服務(wù)模式。積極探索公有制多樣化實(shí)現(xiàn)形式，大膽利用股份制公司、有限責(zé)任公司等多種機(jī)制、多種形式，加快發(fā)展股份制經(jīng)濟(jì)。在過(guò)去的幾年實(shí)踐中，不少物業(yè)管理企業(yè)的改制(轉(zhuǎn)制)已經(jīng)出現(xiàn)了三種主要形式，即職工所有制、經(jīng)營(yíng)者持大股(管理層所有制)和外部技資者所有制。從它們的表現(xiàn)形式上來(lái)看職工所有制形式由于股權(quán)分散，沒(méi)有解決好剩余控制權(quán)的分配等問(wèn)題，造成“人人有股，無(wú)人負(fù)責(zé)”的狀態(tài)。以迫使企業(yè)開(kāi)始推行以經(jīng)營(yíng)者群體持股或“經(jīng)營(yíng)者持大股”為特點(diǎn)的“二次改制”。
按照有關(guān)“抓大放小，有所為，有所不為”的企業(yè)改制要求，積極探索建立真正的以資產(chǎn)為紐帶的由法人、自然人多元投資的有限責(zé)任公司，明晰企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，明確各股東的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，強(qiáng)化物業(yè)管理企業(yè)在市場(chǎng)上的獨(dú)立決策和運(yùn)作的能力，建立和健全物業(yè)管理企業(yè)所具備市場(chǎng)準(zhǔn)入的基本條件。
(一)同心協(xié)力，提高認(rèn)識(shí)，走企業(yè)改制道路。
觀念更新是深化物業(yè)公司體制改革的基礎(chǔ)。民營(yíng)化改制的根本是員工從“國(guó)企”身份向“民企”身份的轉(zhuǎn)變，從單位人向社會(huì)人的轉(zhuǎn)變，是員工向既是企業(yè)的勞動(dòng)者又是企業(yè)的投資者轉(zhuǎn)變的過(guò)程，通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)發(fā)展的斜坡球體論中“不進(jìn)則退”的理論學(xué)習(xí)，啟發(fā)職工認(rèn)清改革的形勢(shì)和必然性，提高職工對(duì)企業(yè)改制的認(rèn)識(shí)，樹(shù)立靠競(jìng)爭(zhēng)求生存、求發(fā)展的新的思想理念。按照市府《關(guān)于進(jìn)一步推行國(guó)有資本從小企業(yè)中退出的若干意見(jiàn)》的精神，學(xué)習(xí)上海國(guó)有企業(yè)率先改革單位的經(jīng)驗(yàn)。在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)關(guān)系上落實(shí)“國(guó)退民進(jìn)”漸進(jìn)式的三步曲，上海儀房物業(yè)有限公司從1998年至2000年連續(xù)三年國(guó)有資本分步從企業(yè)資本中退出。經(jīng)過(guò)企業(yè)改制申請(qǐng)、上級(jí)審批立項(xiàng)、資產(chǎn)評(píng)估確認(rèn)、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓交割等規(guī)定程序，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本在資產(chǎn)評(píng)估、保值增值的基礎(chǔ)上，從企業(yè)中逐步退出，直至建立有多元投資的有限責(zé)任公司。建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。
第一階段(1998年)是從純國(guó)有企業(yè)向改制企業(yè)發(fā)展時(shí)期，采用企業(yè)員工持股所有制形式;第二階段(1999年)公司推行“經(jīng)營(yíng)者群體持股”和經(jīng)營(yíng)者持大股為特點(diǎn)的改制，國(guó)有退出的股份向經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群傾斜，使企業(yè)職工和經(jīng)營(yíng)者達(dá)到控股比例在54%以上，激活了機(jī)制。公司每年的經(jīng)濟(jì)效益都有15%以上的增長(zhǎng);第三階段(2000年)公司進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)完成國(guó)退民進(jìn)，企業(yè)全民營(yíng)的改制，并從外部吸納企業(yè)作為股東，引入了優(yōu)秀的企業(yè)資產(chǎn)股份和社會(huì)資深人士，轉(zhuǎn)讓了部份的股權(quán)，進(jìn)一步拓展了企業(yè)的思路、拓寬了視野，提高了管理水平、提升了管理理念，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力，使企業(yè)真正成為充滿活力、了解市場(chǎng)、明確定位、經(jīng)營(yíng)有方向的多元投資型有限公司。
企業(yè)的順利改制得益于十五大精神的正確引導(dǎo)，更得益于內(nèi)部堅(jiān)強(qiáng)的骨干核心及黨員干部群體和具有敬業(yè)精神的基層員工的同心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)作風(fēng)。企業(yè)改制征詢表以員工的全票通過(guò)，為改制的成功奠定了扎實(shí)的群眾基礎(chǔ)。企業(yè)完成改制后，公司黨政工團(tuán)著重企業(yè)文化的培植、團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)、公司上下情感的交流來(lái)強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)精神，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。
(二)明確重點(diǎn)，優(yōu)化服務(wù)，創(chuàng)新管理業(yè)績(jī)。
通過(guò)改制，激活機(jī)制，公司基本形成了優(yōu)勝劣汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗的用工機(jī)制。公司領(lǐng)導(dǎo)努力學(xué)習(xí)，積極實(shí)踐“***”思想與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)提出了“一個(gè)中心、二個(gè)理念、三退三進(jìn)、四個(gè)戰(zhàn)略”的工作方向和重點(diǎn)，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)管理創(chuàng)新的服務(wù)理念。一個(gè)中心:即以I S 09002質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)作為公司一切工作的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn):二個(gè)理念:即強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)、效益領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)理念，又強(qiáng)調(diào)管理創(chuàng)新的服務(wù)理念:創(chuàng)導(dǎo)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上實(shí)行國(guó)退民進(jìn)氣管業(yè)結(jié)構(gòu)上實(shí)施差退優(yōu)進(jìn)、人員結(jié)構(gòu)上推行老退新進(jìn)的“三退三進(jìn)”工作思路:實(shí)施低成本、高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模化、專業(yè)化的成本優(yōu)先戰(zhàn)略，管理、服務(wù)、效益創(chuàng)新的標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚及人才優(yōu)勢(shì)的四個(gè)戰(zhàn)略步驟。
由于參與投資與決策，公司利益與員工個(gè)人利益更為密切，大大增加了員工的工作積極性。個(gè)人行為與企業(yè)命運(yùn)息息相關(guān)，兩者相結(jié)合的利益機(jī)制激發(fā)了職員的責(zé)任感、積極性和創(chuàng)造力。轉(zhuǎn)制后，公司內(nèi)部“以人為本、為民服務(wù)”的觀念在強(qiáng)化，工作方法從被動(dòng)性開(kāi)始向主動(dòng)性轉(zhuǎn)化，舊式物業(yè)管理的生存型開(kāi)始向新穎物業(yè)管理的拓展型轉(zhuǎn)化，員工的工作積極性空前高漲。企業(yè)改制三年來(lái)，經(jīng)營(yíng)收入提高34%，利潤(rùn)增加了30%，管理面積擴(kuò)大了近30%。這些直觀的數(shù)據(jù)從一個(gè)側(cè)面反映了企業(yè)改制的成果，說(shuō)明改制的內(nèi)涵和外延的效應(yīng)正不斷向新的高度和寬度延伸。
同時(shí)公司先后榮獲三屆上海市文明單位榮譽(yù)稱號(hào):二次獲得上海市重點(diǎn)工程實(shí)事立功競(jìng)賽優(yōu)秀集體:八次獲得上海市工業(yè)系統(tǒng)物業(yè)管理立功競(jìng)賽優(yōu)秀集體:上海市房地產(chǎn)行業(yè)徐虎式標(biāo)兵稱號(hào)和市物業(yè)管理全行業(yè)服務(wù)達(dá)標(biāo)優(yōu)秀窗口單位及一批國(guó)優(yōu)、市優(yōu)物業(yè)管理小區(qū)和市文明小區(qū)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。公司在首批獲得上海市優(yōu)秀物業(yè)管理企業(yè)和物業(yè)管理二級(jí)企業(yè)資質(zhì)的基礎(chǔ)上，向科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化深層次發(fā)展，又通過(guò)了IS09002質(zhì)量認(rèn)證體系的評(píng)審、復(fù)審和改版;在智能化物業(yè)管理領(lǐng)域，獲得首批上海市智能化建筑物業(yè)管理資質(zhì)，使企業(yè)管理水平不斷再創(chuàng)新高。
(三)內(nèi)練苦功、外引人才、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
公司制定和實(shí)行了與改制相適應(yīng)和配套的“以崗定薪、一人多崗、一人多證”的原則，更加明確了各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，激發(fā)了公司內(nèi)部活力。作為改制企業(yè)融入市場(chǎng)循環(huán)的同時(shí)，公司清醒地認(rèn)識(shí)到合格的物業(yè)管理人才是可持續(xù)發(fā)展的重要保障，以管理創(chuàng)效益、尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。物業(yè)公司要尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，只有從產(chǎn)品上著手，才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。物業(yè)公司的產(chǎn)品是服務(wù)，而物業(yè)公司的品牌則是優(yōu)秀人才加上科學(xué)的管理服務(wù)。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。為此，我們?cè)谄髽I(yè)新的用人機(jī)制的運(yùn)作下，在引進(jìn)人才的理念、意識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)、待遇等方式上大膽創(chuàng)新。通過(guò)幾次人才引進(jìn)使公司人均年齡降至40歲左右，中級(jí)以上職稱占26%，大專以上學(xué)歷占35%。還新成立了二家專業(yè)公司一一綠化工程公司和房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，為加速物業(yè)管理衍生行業(yè)的培育，聯(lián)手組建小區(qū)智能化設(shè)施、設(shè)備安裝養(yǎng)護(hù)及保安、保潔、保綠等專業(yè)化隊(duì)伍奠定了基礎(chǔ)。既為企業(yè)向市場(chǎng)化邁進(jìn):使企業(yè)向小而專方向發(fā)展，又與物業(yè)管理相配套，拓展物業(yè)管理市場(chǎng)，從而更好地提升物業(yè)管理的水準(zhǔn)，延伸物業(yè)服務(wù)的內(nèi)涵，更體現(xiàn)人性化服務(wù)、專業(yè)化管理的發(fā)展方向。
二、物業(yè)管理企業(yè)改制后的繼續(xù)發(fā)展
物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展必須做大做強(qiáng)。通過(guò)“二次改制”的企業(yè)，股權(quán)高度集中于現(xiàn)任管理層。這樣就會(huì)出現(xiàn)二種情況:一種是現(xiàn)任管理層確實(shí)十分優(yōu)秀，企業(yè)將良性健康發(fā)展，不僅能做實(shí)而且能做強(qiáng)，繼而向做大發(fā)展:另一種是現(xiàn)任管理層不適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展需要，不適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步的創(chuàng)新發(fā)展，那就意味著這家企業(yè)失去了一次更換管理層的機(jī)會(huì)。由于管理層并不掌握企業(yè)的全部股權(quán)，導(dǎo)致管理層只需承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)，他們可以將經(jīng)營(yíng)不善造成的損失轉(zhuǎn)嫁給其他股東。
而通過(guò)資本運(yùn)作，實(shí)施產(chǎn)業(yè)重組，走聯(lián)合發(fā)展的道路的思路，引發(fā)了改制企業(yè)的第二種形式一一外部投資者所有制，即把企業(yè)的所有權(quán)通過(guò)充分引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，出售給企業(yè)現(xiàn)任管理層以外的投資者或通過(guò)增資擴(kuò)股將控股股東地位讓給外部投資者。這樣公司的控制權(quán)開(kāi)始流動(dòng)起來(lái)后，才有可能通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給企業(yè)找到最合適的控制者。
現(xiàn)在我國(guó)的物業(yè)管理企業(yè)主要有二類:
①由房管所轉(zhuǎn)制的物業(yè)管理公司、
②由開(kāi)發(fā)商建立的物業(yè)管理公司和以適應(yīng)市場(chǎng)需要而成立的各類物業(yè)管理公司及保安、保綠、保潔、維修等專業(yè)公司。
我國(guó)的物業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)走市場(chǎng)化運(yùn)作、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化發(fā)展的道路。而資產(chǎn)重組和產(chǎn)權(quán)多元化不僅符合建立現(xiàn)在企業(yè)制度的客觀要求，而且也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化管理、發(fā)展，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作道路的有效手段。一般來(lái)說(shuō)，物業(yè)管理企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展現(xiàn)在有3種產(chǎn)業(yè)重組的模式:(l)以尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)施專業(yè)項(xiàng)目管理為目的的產(chǎn)業(yè)重組、聯(lián)合發(fā)展:(2)以按照物業(yè)管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容組建的專業(yè)服務(wù)管理機(jī)構(gòu)，比如保安、保潔、綠化、工程維修等物業(yè)管理的專業(yè)部門。它有利于統(tǒng)一物業(yè)管理專業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌物業(yè)管理專業(yè)服務(wù)安排，提高資源的配置、使用效率。(3)以各聯(lián)盟企業(yè)各自的長(zhǎng)處、特色進(jìn)行的人員、機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)的重新整合，組成集約化的新業(yè)務(wù)聯(lián)盟形式的資產(chǎn)重組。這樣既有利于節(jié)約管理成本、共享資源、實(shí)施品牌管理，又實(shí)行在管理上的統(tǒng)一模式，體現(xiàn)品牌特色，憑借優(yōu)質(zhì)化和人性化的管理與服務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模管理帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
產(chǎn)業(yè)重組以后的物業(yè)管理企業(yè)發(fā)生了決策機(jī)制的變化、激勵(lì)機(jī)制的變化、管理水平的變化和拓展效益的變化。主要表現(xiàn)在由于管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)大大高于國(guó)有企業(yè)，危機(jī)感強(qiáng)。所以企業(yè)在運(yùn)行上一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向，減少盲目性:觀念更新使企業(yè)人事制度形式多樣，靈活有效:在制度上管理規(guī)范、嚴(yán)格，加之有效的機(jī)制保障:自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)增強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益為中心，新業(yè)務(wù)、新增長(zhǎng)點(diǎn)開(kāi)拓速度加快。
在我國(guó)加入WTO以后，物業(yè)管理面臨著空前的發(fā)展前景和競(jìng)爭(zhēng)壓力，在困難中崛起、在變革中做大、在競(jìng)爭(zhēng)中求強(qiáng)，已經(jīng)成為物業(yè)管理企業(yè)求發(fā)展的共識(shí)。物業(yè)管理企業(yè)要做大求強(qiáng)，必須創(chuàng)新機(jī)制，打破舊的框框套套。首先是觀念的創(chuàng)新，其次是技術(shù)和管理的創(chuàng)新。企業(yè)只有通過(guò)不斷的調(diào)整自身機(jī)制，加快創(chuàng)新力度與市場(chǎng)接軌，這樣才能占領(lǐng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的制高點(diǎn)，或者說(shuō)是增加對(duì)市場(chǎng)份額的占有。
由于中國(guó)物業(yè)管理從誕生起，就是自產(chǎn)自管的模式。這樣就造成了物業(yè)公司數(shù)量多、管理規(guī)模小、管理質(zhì)量(水平)參差不齊、市場(chǎng)化程度低的不利局面。以上海市物業(yè)管理市場(chǎng)而言，目前上海有2500家物業(yè)管理企業(yè)，管理著約2.9億平方米建筑面積，平均每家僅管理著不到12萬(wàn)平方米，人力資源、管理資源和技術(shù)資源的分散以及管理水準(zhǔn)的較大差異的狀況，和先進(jìn)發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家的物業(yè)管理相比存在很大的差距，并與物業(yè)管理市場(chǎng)化、規(guī)模化、專業(yè)化發(fā)展趨勢(shì)和要求也相差甚遠(yuǎn)。
20**年起，深圳萬(wàn)科、中海、科技園等物業(yè)管理公司都進(jìn)行了內(nèi)部調(diào)整，深圳招商局物業(yè)在行業(yè)中首次實(shí)施四家公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，整合后的招商局物業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)700萬(wàn)平方米。上海也有陸家嘴、萬(wàn)科、明華、東湖等一批規(guī)模大、資質(zhì)高的品牌物業(yè)公司。
目前，國(guó)有、民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聯(lián)合發(fā)展建立了物管企業(yè)新的機(jī)制，已成為物業(yè)行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
上海科瑞物業(yè)管理發(fā)展有限公司是由上海綠地集團(tuán)控股的專業(yè)物業(yè)管理企業(yè)。于20**年在原綠地物業(yè)公司的基礎(chǔ)上進(jìn)行改制，僅兩年多時(shí)間，目前管理面積已達(dá)230萬(wàn)平方米，管理對(duì)象包括:商品住宅、公寓樓、辦公樓、別墅、商場(chǎng)，如上海春天、世紀(jì)同樂(lè)、綠地世家等物業(yè)。科瑞以綠地集團(tuán)作強(qiáng)大后盾并積極開(kāi)拓社會(huì)物業(yè)管理市場(chǎng)，較短時(shí)間的迅速發(fā)展，給公司帶來(lái)了管理、技術(shù)人才短缺的困難;同時(shí)，由于管理資質(zhì)等因素在一定程度上也阻礙了科瑞物業(yè)更大發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施。而我們公司雖是上海市物業(yè)管理二級(jí)資質(zhì)企業(yè)，擁有一支技術(shù)精、效率高、素質(zhì)好的員工隊(duì)伍。但近幾年由于原儀表系統(tǒng)房產(chǎn)的開(kāi)發(fā)量減少和市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，使得我們公司的發(fā)展受到影響。
科瑞物業(yè)和我們儀房物業(yè)同為上海市物業(yè)管理協(xié)會(huì)理事單位，都通過(guò)了ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證，都在為提高服務(wù)品質(zhì)、發(fā)展企業(yè)作艱苦的努力，相互有著較多的了解和共同的目標(biāo)，同時(shí)基于對(duì)物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的共同認(rèn)識(shí)和需求，我們二家企業(yè)的董事會(huì)決定通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這樣才有利于聯(lián)合后的新企業(yè)持續(xù)發(fā)展，有利于提高物業(yè)管理水平、更好地為業(yè)主服務(wù)，有利于符合政府對(duì)物業(yè)行業(yè)調(diào)整發(fā)展的要求和方向。
我們兩家企業(yè)聯(lián)合后，新公司統(tǒng)一以上海科瑞物業(yè)管理發(fā)展有限公司名義進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。科瑞物業(yè)新公司將以聯(lián)合為契機(jī)，根據(jù)國(guó)家《物業(yè)管理?xiàng)l例》、《物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)管理辦法》、市房地局《關(guān)于進(jìn)一部加強(qiáng)20**年物業(yè)管理行風(fēng)建設(shè)的通知》等精神和要求，按照先進(jìn)國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，新公司將采取扁平化的管理模式，朝專業(yè)化的物業(yè)管理企業(yè)的方向發(fā)展;努力將科瑞物業(yè)公司發(fā)展成為廣大客戶委托管理服務(wù)的專業(yè)管家，同時(shí)利用兩家公司原有的資源和機(jī)構(gòu)，成立專業(yè)的物業(yè)設(shè)施設(shè)備維護(hù)公司、綠化養(yǎng)護(hù)公司、物業(yè)投資咨詢公司，并聯(lián)合眾多的比如保潔、保安、特約服務(wù)機(jī)構(gòu)成為科瑞的合作伙伴，從而為科瑞管理范圍的業(yè)主、客戶提供全方位的專業(yè)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保障。同時(shí)將著重于加強(qiáng)管理、進(jìn)一步提高管理水平、設(shè)立投訴中心，把對(duì)客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作放在第一位。我們兩大物業(yè)公司的主動(dòng)聯(lián)合、共謀發(fā)展，展示了上海物業(yè)行業(yè)聯(lián)合做大、打造品牌、提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)業(yè)主、服務(wù)社會(huì)、服務(wù)全國(guó)的行業(yè)調(diào)整、改革和發(fā)展創(chuàng)新的趨勢(shì)。
篇2：物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢(shì)所趨
物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢(shì)所趨
說(shuō)到改制，不同企業(yè)的感受是不同的，無(wú)奈者有之，積極執(zhí)行者有之，旁觀者有之，興奮雀躍者有之......不同的心態(tài)也折射出不同企業(yè)的生存狀態(tài)，對(duì)于大多數(shù)國(guó)企背景的物業(yè)管理企業(yè)來(lái)講，改制可以說(shuō)是亟需的。目前，大多數(shù)國(guó)企背景的物業(yè)管理企業(yè)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活，管理水平落后，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，創(chuàng)新觀念滯后，不具備任何的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)這種行業(yè)狀況，建設(shè)部住宅與房地產(chǎn)業(yè)司司長(zhǎng)謝家瑾曾指出：“物業(yè)管理己經(jīng)形成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的行業(yè)，逐步實(shí)行物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)脫鉤，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)，實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)將是大勢(shì)所趨”。可以說(shuō)，物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢(shì)所趨，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。
正是在這種大背景下，深圳市海外物業(yè)管理有限公司開(kāi)始了自己改制的嘗試和探索。
一、初步改制--減輕企業(yè)包袱
深圳市海外物業(yè)管理有限公司隸屬于中建總公司，是中建總公司的第四級(jí)次企業(yè)。原是深圳海外裝飾工程公司的一個(gè)后勤服務(wù)部門，1992年9月，正式注冊(cè)成立。由于體制和觀念等原因，十幾年來(lái)，海外物業(yè)僅是管理海外裝飾大廈一個(gè)小區(qū)，未有過(guò)任何的市場(chǎng)拓展。20**年3月，為了便于市場(chǎng)開(kāi)拓，深圳海外裝飾物業(yè)管理公司進(jìn)行了股份制改造，由海外裝飾和物業(yè)管理公司的主要管理者及骨干員工參股，重新組建了深圳市海外物業(yè)管理有限公司。海外裝飾投資60萬(wàn)元，持股40%，其他11 名企業(yè)主要管理者和骨干員工共投資90萬(wàn)元，持股60%。在改制過(guò)程中，對(duì)原公司（深圳海外裝飾物業(yè)管理公司）進(jìn)行了清產(chǎn)停盤，所有的債權(quán)債務(wù)由上級(jí)公司海外裝飾處理。
初步改制后的物業(yè)管理公司很大程度上激發(fā)了管理層的信心和熱情，但由于企業(yè)老員工居多，制度和意識(shí)相對(duì)還比較落后，而且相當(dāng)一部分員工對(duì)改制后的公司存有抵觸情緒，所以，初步改制后的深圳市海外物業(yè)管理有限公司其運(yùn)作模式并沒(méi)有隨著股權(quán)的改變而一夜之間突變，只是隨著經(jīng)濟(jì)自主權(quán)和政策自主權(quán)的加大，解決了公司發(fā)展道路上的一些關(guān)鍵問(wèn)題，包袱相對(duì)輕了，管理層相對(duì)齊心協(xié)力了，也這是在這種情形下，公司開(kāi)始對(duì)外拓展。
二、對(duì)接市場(chǎng)--在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟
20**年初，為了自身生存的需要，公司在南寧邁出了開(kāi)拓市場(chǎng)的第一步，接管了“陽(yáng)光新都”、“江南馨園”“新加坡城”等幾個(gè)小區(qū)，在南寧合同接管面積達(dá)30萬(wàn)平方米；今年，在品牌物業(yè)的幫助下，又在東莞和無(wú)錫開(kāi)始力拓市場(chǎng)。整個(gè)企業(yè)可以說(shuō)處于一種拼搏進(jìn)取，積極蛻變的階段。
在和市場(chǎng)對(duì)接的過(guò)程中，公司的管理層和操作層員工都受到了市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮，不斷地在成長(zhǎng)。在創(chuàng)建市場(chǎng)的過(guò)程中，有些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商對(duì)企業(yè)能否管理好樓盤心存懷疑，即使把項(xiàng)目交給我們來(lái)做，也仿佛施舍似的，在許多方面很不配合，比如不如期交款等等，業(yè)主也將信將疑。我們?cè)谀蠈幗庸艿摹瓣?yáng)光新都”就是這種情形。由于企業(yè)的主要管理層對(duì)這些有了充分的思想準(zhǔn)備，通過(guò)與業(yè)主耐心的溝通和加強(qiáng)內(nèi)部管理，公司逐步在南寧站穩(wěn)了腳跟，開(kāi)創(chuàng)出一片天地。
三、雙管齊下--推進(jìn)改制工作
正在公司穩(wěn)步發(fā)展的時(shí)期，中建總公司印發(fā)文件，要求物業(yè)管理公司等后勤服務(wù)單位，要加速剝離和改制，20**年末，改革改組面要達(dá)到100%。這一文件對(duì)海外物業(yè)來(lái)講，有兩點(diǎn)值得關(guān)注：一、企業(yè)可以通過(guò)繼續(xù)深化改制，實(shí)現(xiàn)體制上的進(jìn)一步突破，通過(guò)股份重組更合理、充分地利用和分配資源；二、所有員工將實(shí)現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)變，從“國(guó)有”身份轉(zhuǎn)化為新企業(yè)身份，可以說(shuō)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)同步增加。為了順利實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人及企業(yè)的平穩(wěn)過(guò)渡，公司領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始從內(nèi)外兩方面入手推進(jìn)改制工作：
從內(nèi)部來(lái)講，首先是加強(qiáng)宣傳，穩(wěn)定人心。物業(yè)管理公司的多數(shù)員工是原來(lái)接收的裝飾公司和片區(qū)不需要的富余人員，這些員工的年齡多在45-55歲之間，文化層次偏低。在得知公司要徹底改制這一消息后，許多人內(nèi)心是惶恐不安的，惟恐自己再被推到市場(chǎng)面前，參與競(jìng)爭(zhēng)。為了打消員工的顧慮，公司領(lǐng)導(dǎo)多次在公司會(huì)議上宣布改制會(huì)努力保護(hù)好大家的各種利益，但改制是一種必然趨勢(shì)，大家必須攜起手來(lái)，轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)“等”、“靠”、“要”的思想觀念，積極主動(dòng)地干好本職工作，支持公司的各項(xiàng)發(fā)展。經(jīng)過(guò)耐心地溝通和解釋，公司的大部分員工都認(rèn)識(shí)到了自己所處的形勢(shì)，也都有所觸動(dòng)，積極行動(dòng)起來(lái)，珍惜自己來(lái)之不宜的工作機(jī)會(huì)。其次，公司加大內(nèi)部管理的力度，公司于20**年初通過(guò)了“質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康管理體系”，初步構(gòu)建了科學(xué)
規(guī)范的管理框架，隨著公司的開(kāi)拓、轉(zhuǎn)型，公司提出了“繼續(xù)推進(jìn)三合一管理體系，持續(xù)改進(jìn)”的管理思路；對(duì)程序文件進(jìn)行進(jìn)一步修訂，逐步完善日常監(jiān)督考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范培訓(xùn)等各項(xiàng)管理制度。經(jīng)過(guò)一番努力，公司上下基本統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)：只有狠下內(nèi)功，才能穩(wěn)步走出目前困境，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，公司為了可持續(xù)發(fā)展，招收了數(shù)名品學(xué)兼優(yōu)的大學(xué)生，積極吸納優(yōu)秀人才，從理論和實(shí)踐各方面為他們的成長(zhǎng)提供支持。為了能人盡其才，公司也同步配套完善激勵(lì)機(jī)制。對(duì)原有的組織架構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整，使管理層次更加明晰，職責(zé)更加合理，薪酬制度也更具靈活性和科學(xué)性。以上這些措施為公司的發(fā)展打下了扎實(shí)的根基，理順了管理與發(fā)展的關(guān)系，也從利益分配方面極大地激發(fā)了人才參與公司發(fā)展的積極性。可以說(shuō)不管是為改制，還是為公司日后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都打下了良好的基礎(chǔ)。
就外部來(lái)說(shuō)，公司首先認(rèn)清自己所在的形勢(shì)，然后應(yīng)形勢(shì)需要主動(dòng)出擊，在經(jīng)過(guò)初步市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮后，頑強(qiáng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。物業(yè)管理經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入了規(guī)范化、市場(chǎng)化、專業(yè)化的發(fā)展軌道。而規(guī)范化、市場(chǎng)化、專業(yè)化的結(jié)果就是品牌整合。現(xiàn)在，行業(yè)準(zhǔn)入門檻逐漸升高，開(kāi)發(fā)商自建自管現(xiàn)象逐步減少，只有品牌企業(yè)才能夠生存。公司管理層對(duì)物業(yè)管理的這種“品牌化”生存現(xiàn)狀有著非常清醒的認(rèn)識(shí)，面對(duì)目前企業(yè)資質(zhì)不夠高，品牌知名度不夠的現(xiàn)實(shí)，公司不放過(guò)任何一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，努力以自己的服務(wù)水平說(shuō)服開(kāi)發(fā)商；同時(shí)，和品牌物業(yè)管理公司合作，利用品牌物業(yè)管理公司的市場(chǎng)和資源優(yōu)勢(shì)。互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，即拿到市場(chǎng)，又培養(yǎng)人才。與開(kāi)發(fā)商主動(dòng)接洽以及與品牌物業(yè)管理公司的合作，從外部給了公司以繼續(xù)發(fā)展的巨大動(dòng)力，同時(shí)，外接項(xiàng)目所取得的每一項(xiàng)成就，反過(guò)來(lái)也給了我們繼續(xù)發(fā)展的信心。
但是在改制中還存在兩大不利因素：一是公司員工普遍年齡偏高，素質(zhì)也較低，公司補(bǔ)充新鮮血液只能一步步到位，這在很大程度上不利于公司的改制與發(fā)展；二是物業(yè)管理行業(yè)本身抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，小企業(yè)收入微薄，利潤(rùn)不高，稍有差錯(cuò)，便可能有生存不下去的風(fēng)險(xiǎn)。
即使“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，我們?nèi)匀幌嘈牛簷C(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存，機(jī)會(huì)也向來(lái)垂青有準(zhǔn)備的頭腦。在經(jīng)歷了初次的蛻變后，在經(jīng)歷了市場(chǎng)的風(fēng)雨洗禮后，只要始終堅(jiān)持“緊練內(nèi)功，爭(zhēng)拓市場(chǎng)”的發(fā)展思路，讓企業(yè)所有員工有危機(jī)，有壓力，有動(dòng)力，我們憑著上級(jí)公司及其他各方的支持，走過(guò)去，前方會(huì)是一片天。
作者系深圳市海外物業(yè)管理有限公司董事長(zhǎng) 文/丁勝年
篇3：國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制的思考
國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制的思考
20**年，國(guó)企改革將進(jìn)入攻堅(jiān)階段。針對(duì)前一階段國(guó)企改革后仍然存在的一股獨(dú)大（主要指國(guó)有控股方）的“改制不轉(zhuǎn)制”狀況，深圳市推出了“在一般競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域不再設(shè)國(guó)有企業(yè)”的重大改革舉措，即：除極少數(shù)必須是國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有絕對(duì)控股的企業(yè)外，其余企業(yè)實(shí)行國(guó)有相對(duì)控股、國(guó)有參股、國(guó)有股權(quán)全部退出3種方式，以加快推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)程。國(guó)企加大力度實(shí)施產(chǎn)權(quán)主體多元化、發(fā)展混合所有制模式將成為推動(dòng)國(guó)企改革的新目標(biāo)。國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)作為一般性競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，必然被列為改制之列。
一、國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)的改制的歷史及現(xiàn)狀
以深圳市為例：深圳市國(guó)有性質(zhì)的物業(yè)管理公司，絕大多數(shù)都是國(guó)有母公司屬下的二級(jí)全資子公司，他們的命運(yùn)大都掌握在母公司手中，母公司的改制與否直接影響到這些國(guó)有物業(yè)管理公司的命運(yùn)。1997年國(guó)企改革開(kāi)始實(shí)行抓大放小的試點(diǎn)工作，國(guó)有物業(yè)管理公司作為放小的對(duì)象納入公司制改造的范疇，其中以員工持股模式改組為有限責(zé)任公司，是當(dāng)時(shí)國(guó)有物業(yè)管理公司普遍推行的一種改制方式。自此，國(guó)有物業(yè)管理公司開(kāi)始邁出了物業(yè)企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)主體多元化的第一步。按當(dāng)時(shí)的政策規(guī)定列入改制試點(diǎn)對(duì)象的內(nèi)部員工持股改制企業(yè)，其股權(quán)結(jié)構(gòu)仍然保持了國(guó)有股占控股地位，員工股以社團(tuán)法人參股的模式組成有限責(zé)任公司。但由于母公司的國(guó)有性質(zhì)未得到改變，國(guó)有股一股獨(dú)大的絕對(duì)影響力，使國(guó)有物業(yè)管理公司的這種改制變成了有名無(wú)實(shí)的假改制，企業(yè)運(yùn)作仍然沿襲了原國(guó)有企業(yè)的機(jī)制。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)圖有虛名，這種改制意義不大。
惟一值得稱道的則是員工通過(guò)參股增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，參股的資本回報(bào)相對(duì)穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，但員工的“國(guó)有”意識(shí)并沒(méi)有從根本上得到改變。隨著改革力度的不斷加大，在物業(yè)管理行業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)國(guó)有資本全部或大部分退出，改由法人資本、自然人資本、企業(yè)內(nèi)部員工資本等多元資本承接的改制案例，例如，深圳市福田物業(yè)發(fā)展有限公司等深圳物業(yè)企業(yè)在進(jìn)行了1997年和20**年兩次改制后，已形成了國(guó)有股全部退出，全部股本由自然人,民營(yíng)法人和內(nèi)部員工持有的資本結(jié)構(gòu)，從而在根本上改變了股權(quán)性質(zhì)。
深圳市和全國(guó)其它一些地方一樣,在新一輪經(jīng)濟(jì)體制改革中更加明確地提出在一般競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域不再設(shè)有國(guó)有企業(yè)的舉措，因而將屬于一般競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的國(guó)有物業(yè)管理公司全面推向改制的最前沿，其未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)必將面臨著國(guó)有資本全面退出的現(xiàn)實(shí)。國(guó)有資本全面退出后，由誰(shuí)來(lái)承接，怎樣承接，這將是新一輪改制浪潮中國(guó)有物業(yè)管理公司將要面對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
目前，深圳市的物業(yè)管理公司從其資本的構(gòu)成情況看，尚存在以下幾種模式，第一種是沒(méi)有實(shí)行改制的全資國(guó)有公司；第二種是已經(jīng)實(shí)行了內(nèi)部員工持股改制，但國(guó)有股仍占控股地位的有限責(zé)任公司；第三種是國(guó)有股參股、內(nèi)部員工控股的有限責(zé)任公司；第四種是國(guó)有股參股，自然人與內(nèi)部員工控股的有限責(zé)任公司；第五種是完全由企業(yè)內(nèi)部員工與自然人、民營(yíng)法人持股的有限責(zé)任公司。前兩種性質(zhì)的物業(yè)管理公司，顯然是屬國(guó)有物業(yè)管理公司范疇，因此，他們將成為新一輪改制的重點(diǎn)對(duì)象。
改制的方式存在以下3種情況：一是對(duì)已經(jīng)實(shí)行了內(nèi)部員工持股改制但仍由國(guó)有控股的物業(yè)管理公司，以剝離方式完成國(guó)有資本的完全退出，形成完全的由企業(yè)內(nèi)部員工股組成的有限責(zé)任公司。如福田物業(yè)、華佳宏物業(yè)等，二是對(duì)屬于第一種情況的物業(yè)管理公司引入產(chǎn)權(quán)主體多元化模式，形成法人（民營(yíng)）、自然、內(nèi)部員工三方持股方式承接全部退出的國(guó)有資本。三是對(duì)尚未實(shí)行任何改制的全資國(guó)有物業(yè)管理公司根據(jù)其具體情況采用因企制宜的方針?lè)謩e實(shí)施以下改制措施：
第一、整體轉(zhuǎn)讓。即將一部分中、小物業(yè)管理公司的整體產(chǎn)權(quán)一次性轉(zhuǎn)讓給民營(yíng)法人或公司員工，實(shí)行國(guó)有資本一步到位的退出。
第二、分步退出。即將一部分資本較大的物業(yè)管理公司的產(chǎn)權(quán)分次轉(zhuǎn)讓給法人或公司員工，使國(guó)有資本分步退出。
第三、同步改制。即，物業(yè)管理子公司隨母公司的改制要求自行考慮資產(chǎn)整合后，與母公司同步完成改制任務(wù)。
第四、剝離重組。即將物業(yè)管理公司原有的國(guó)有資產(chǎn)剝離出一部分交還給國(guó)有資產(chǎn)主管部門，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化后的重新組合。這種組合可以是在原有物業(yè)管理公司基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)重組，也可以將同一系統(tǒng)下的各家物業(yè)管理公司合并重組。
第五、公開(kāi)拍賣。即將物業(yè)管理公司全部產(chǎn)權(quán)一次拿到產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌競(jìng)賣。
第六、兼并整合。即由一家規(guī)模較大的物業(yè)管理公司兼并幾家規(guī)模較小的物業(yè)管理公司，再對(duì)完成兼并后的物業(yè)管理公司進(jìn)行整合。
總之，探索企業(yè)多途徑的改制方式，只要是對(duì)改制有利又切實(shí)可行都可以大膽嘗試，最終逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)有物業(yè)管理公司全部退出資本市場(chǎng)的目標(biāo)。
國(guó)企改制是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，既不能一蹴而就，也不能拖而不決，而應(yīng)該仔細(xì)研究在各個(gè)不同領(lǐng)域中改制企業(yè)存在的具體問(wèn)題，從而有針對(duì)性地采用相應(yīng)的改制措施，使企業(yè)改制工作得以順利完成。深圳市的國(guó)有物業(yè)管理公司在改制的過(guò)程中同樣面臨著這方面的情況。由于國(guó)有物業(yè)管理公司大多數(shù)處于（母公司）從屬地位，其改制工作既要考慮自身的需求，又要考慮配合母公司的改制大局，故而更應(yīng)該認(rèn)真研究切合實(shí)際的改制模式。
二、規(guī)范國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制工作
實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)證明：國(guó)有企業(yè)改制工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)了一些不夠規(guī)范的現(xiàn)象，造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。國(guó)有企業(yè)改制是一項(xiàng)政策性很強(qiáng)的工作，涉及出資人、債權(quán)人、企業(yè)和職工等多方面的利益，既要積極探索，又要規(guī)范有序，只有這樣，才能做到國(guó)家、集體、企業(yè)和員工利益的“四兼顧”，使同有資產(chǎn)保值增值殖而不流失，為此，國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制須在如下三個(gè)方面艱苦細(xì)致的工作。
（一）健全制度，規(guī)范運(yùn)作
1、批準(zhǔn)制度。
國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制應(yīng)采取重組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營(yíng)、合資、轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)和股份制、股份合作制等多種形式進(jìn)行。國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制，包括轉(zhuǎn)讓國(guó)有控股、參股企業(yè)國(guó)有股權(quán)或者通過(guò)增資擴(kuò)股來(lái)提高非國(guó)有股的比例等，必須制訂改制方案。方案可由改制企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)持有單位制訂，也可由其委托中介機(jī)構(gòu)或者改制企業(yè)（向本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)和國(guó)有參股企業(yè)除外）制訂。國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制方案需按照《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》（國(guó)務(wù)院令第378號(hào)，以下簡(jiǎn)稱《條例》）和國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱國(guó)資委）的有關(guān)規(guī)定履行決定或批準(zhǔn)程序，未經(jīng)決定或批準(zhǔn)不得實(shí)施。
2、清產(chǎn)核資。
國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須對(duì)企業(yè)各類資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行全面認(rèn)真的清查，做到賬、卡、物、現(xiàn)金等齊全、準(zhǔn)確、一致。要按照“誰(shuí)投資、誰(shuí)所有、誰(shuí)受益”的原則，核實(shí)和界定國(guó)有資本金及其權(quán)益，其中國(guó)有企業(yè)借貸資金形成的凈資產(chǎn)必須界定為國(guó)有產(chǎn)權(quán)。企業(yè)改制中涉及資產(chǎn)損失認(rèn)定與處理的，必須按有關(guān)規(guī)定履行批準(zhǔn)程序。改制企業(yè)法定代表人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)清產(chǎn)核資結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。
3、財(cái)務(wù)審計(jì)。
國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須由直接持有該國(guó)有產(chǎn)權(quán)的單位決定聘請(qǐng)具備資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)。凡改制為非國(guó)有的企業(yè)，必須按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定對(duì)企業(yè)法定代表人進(jìn)行離任審計(jì)。改制企業(yè)必須按照有關(guān)規(guī)定向會(huì)計(jì)師事務(wù)所或政府審計(jì)部門提供有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料和文件，不得妨礙其辦理業(yè)務(wù)。
4、資產(chǎn)評(píng)估。
國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須依照《國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估管理辦法》（國(guó)務(wù)院令第91號(hào)）聘請(qǐng)具備資格的資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)和土地使用權(quán)評(píng)估。國(guó)有控股企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，要嚴(yán)格履行有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的程序。向非國(guó)有投資者轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)的，由直接持有該國(guó)有產(chǎn)權(quán)的單位決定聘請(qǐng)資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所。企業(yè)的專利權(quán)、非專利技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)必須納入評(píng)估范圍。評(píng)估結(jié)果由依照有關(guān)規(guī)定批準(zhǔn)國(guó)有企業(yè)改制和轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)的單位核準(zhǔn)。
5、交易管理。
非上市企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓要進(jìn)入產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)，不受地區(qū)、行業(yè)、出資和隸屬關(guān)系的限制，并按照《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》的規(guī)定，公開(kāi)信息，競(jìng)價(jià)轉(zhuǎn)讓。具體轉(zhuǎn)讓方式可以采取拍賣、招投標(biāo)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓以及國(guó)家法律法規(guī)規(guī)定的其他方式。
6、定價(jià)管理。
向非國(guó)有投資者轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)的底價(jià)，或者以存量國(guó)有資產(chǎn)吸收非國(guó)有投資者投資時(shí)國(guó)有產(chǎn)權(quán)的折股價(jià)格，由依照有關(guān)規(guī)定批準(zhǔn)國(guó)有企業(yè)改制和轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)的單位決定。底價(jià)的確定主要依據(jù)資產(chǎn)評(píng)估的結(jié)果，同時(shí)要考慮產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的供求狀況、同類資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)格、職工安置、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)等因素。上市公司國(guó)有股轉(zhuǎn)讓價(jià)格在不低于每股凈資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，參考上市公司盈利能力和市場(chǎng)表現(xiàn)合理定價(jià)。
7、依法保護(hù)債權(quán)人利益。
國(guó)有物業(yè)企業(yè)改制要征得債權(quán)金融機(jī)構(gòu)同意，保全金融債權(quán)，依法落實(shí)金融債務(wù)，維護(hù)其他債權(quán)人的利益。要嚴(yán)格防止利用改制逃廢金融債務(wù)，金融債務(wù)未落實(shí)的物業(yè)管理企業(yè)不得進(jìn)行改制。
8、維護(hù)職工合法權(quán)益。
國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制方案和國(guó)有控股物業(yè)企業(yè)改制為非國(guó)有的物業(yè)企業(yè)的方案，必須提交企業(yè)職工代表大會(huì)或職工大會(huì)審議，充分聽(tīng)取職工意見(jiàn)。其中，職工安置方案需經(jīng)企業(yè)職工代表大會(huì)或職工大會(huì)審議通過(guò)后方可實(shí)施改制。改制為非國(guó)有的物業(yè)企業(yè)，要按照有關(guān)政策處理好改制企業(yè)與職工的勞動(dòng)關(guān)系。改制企業(yè)拖欠職工的工資、醫(yī)療費(fèi)和挪用的職工住房公積金以及企業(yè)欠繳的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)等要按有關(guān)規(guī)定予以解決。改制后的物業(yè)企業(yè)要按照有關(guān)規(guī)定按時(shí)足額交納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，及時(shí)為職工接續(xù)養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育等各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系。
9、管理層收購(gòu)。
向本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)必須嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家的有關(guān)規(guī)定，以及本指導(dǎo)意見(jiàn)的各項(xiàng)要求，并需按照有關(guān)規(guī)定履行審批程序。向本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)方案的制訂，由直接持有該企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)的單位負(fù)責(zé)或其委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，經(jīng)營(yíng)管理者不得參與轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)的決策、財(cái)務(wù)審計(jì)、離任審計(jì)、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評(píng)估、底價(jià)確定等重大事項(xiàng)，嚴(yán)禁自賣自買國(guó)有產(chǎn)權(quán)。經(jīng)營(yíng)管理者籌集收購(gòu)國(guó)有產(chǎn)權(quán)的資金，要執(zhí)行《貸款通則》的有關(guān)規(guī)定，不得向包括本企業(yè)在內(nèi)的國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)借款，不得以這些企業(yè)的國(guó)有產(chǎn)權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)作標(biāo)的物為融資提供保證、抵押、質(zhì)押、貼現(xiàn)等。經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降負(fù)有責(zé)任的，不得參與收購(gòu)本企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)。
（二）嚴(yán)格監(jiān)督，追究責(zé)任
各級(jí)監(jiān)察機(jī)關(guān)、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和其他有關(guān)部門，要加強(qiáng)聯(lián)系、密切配合，加大對(duì)國(guó)有物業(yè)企業(yè)改制工作的監(jiān)督檢查力度。通過(guò)建立重要事項(xiàng)通報(bào)制度和重大案件報(bào)告制度，以及設(shè)立并公布舉報(bào)電話和信箱等辦法，以使及時(shí)發(fā)現(xiàn)和嚴(yán)肅查處國(guó)有物業(yè)企業(yè)改制中的違紀(jì)違法案件。
（三）精心組織，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)
1、改制國(guó)有物業(yè)企業(yè)要全面準(zhǔn)確理解國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略方針，堅(jiān)持黨的十六大提出的必須毫不動(dòng)搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，國(guó)有物業(yè)企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到改制的重要性和緊迫性，并通過(guò)重組改制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，以更靈活更有效率的企業(yè)運(yùn)作模式在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展?fàn)畲蟆?/p>
2、國(guó)有物業(yè)企業(yè)改制要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，著眼于企業(yè)的發(fā)展。建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分考慮投資者搞好企業(yè)的能力，選擇合格的投資者參與國(guó)有企業(yè)改制，引入資金、技術(shù)、管理、市場(chǎng)、人才等資源增量，推動(dòng)企業(yè)制度創(chuàng)新、機(jī)制轉(zhuǎn)換、盤活資產(chǎn)促進(jìn)企業(yè)加快發(fā)展。
3、各級(jí)政府及其國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)、國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)，要高度重視國(guó)有企業(yè)改制工作，全面理解和正確貫徹黨中央、國(guó)務(wù)院有關(guān)精神，切實(shí)負(fù)起責(zé)任，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。要從實(shí)際出發(fā)，把握好改制工作的力度和節(jié)奏。在國(guó)有企業(yè)改制的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要做到依法運(yùn)作，規(guī)范透明，落實(shí)責(zé)任。上級(jí)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)要加強(qiáng)對(duì)下級(jí)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和監(jiān)督，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)和糾正國(guó)有企業(yè)改制工作中存在的問(wèn)題，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)合理流動(dòng)和重組，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，更好地發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用。
三、國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制須解決四個(gè)問(wèn)題
20**年是市國(guó)企改革的決戰(zhàn)之年。我們知道與以往不同，現(xiàn)在企業(yè)改制的主要任務(wù)是：國(guó)有資本要有序退出，職工勞動(dòng)關(guān)系要調(diào)整置換，法人治理結(jié)構(gòu)要進(jìn)一步優(yōu)化，現(xiàn)代企業(yè)制度要基本確立。要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究和解決四個(gè)方面的問(wèn)題。
（一）正確處理國(guó)有物業(yè)企業(yè)改制與穩(wěn)定的關(guān)系
物業(yè)企業(yè)改制涉及到各種利益關(guān)系的調(diào)整，會(huì)引發(fā)不同程度的社會(huì)和企業(yè)的不穩(wěn)定問(wèn)題。因此，要把穩(wěn)定做為改制的前提，一手抓改制，一手抓穩(wěn)定，做到改制與穩(wěn)定并重。一是規(guī)范改制行為。要嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定，規(guī)范操作。制訂改制方案要最大限度地征求職工意見(jiàn)，并經(jīng)職代會(huì)審議通過(guò)。二是切實(shí)維護(hù)職工的合法權(quán)益。三是妥善做好職工的安置工作。對(duì)于解除勞動(dòng)關(guān)系的職工，應(yīng)按規(guī)定支付相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)，同時(shí)妥善安置內(nèi)退、工傷職工。要及時(shí)為職工續(xù)接養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等各種社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系，解除職工的后顧之憂。要加快社會(huì)保障體系建設(shè)，不折不扣地做好“兩個(gè)確保”和低保工作。四是企業(yè)界經(jīng)營(yíng)班子、黨委要認(rèn)真做好思想政治工作，增強(qiáng)社會(huì)和職工對(duì)企業(yè)改制的承受能力，加強(qiáng)政策宣傳，使廣大職工理解改制、支持改制、參與改制。
（二）拓寬社會(huì)資本進(jìn)入國(guó)有物業(yè)企業(yè)的通道
根據(jù)十六大精神本著“公退民進(jìn)”的原則，加快國(guó)有資本從一般競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出的步伐，規(guī)范有序地向外資、民資、社會(huì)法人資本以及企業(yè)管理層和內(nèi)部職工轉(zhuǎn)讓國(guó)有股（產(chǎn)）權(quán)。要盡量吸引有發(fā)展?jié)摿Φ馁Y本，如開(kāi)發(fā)商在資金充許的情況下。還可參與高新技術(shù)的研發(fā)生產(chǎn)，以此為改制后的國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)增加新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
（三）積極籌集物業(yè)企業(yè)改革成本
對(duì)有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的改制物業(yè)企業(yè)，改革成本宜從改制企業(yè)的凈資產(chǎn)中支付；對(duì)凈資產(chǎn)不足以抵補(bǔ)改革成本或資不抵債的改制企業(yè)，需要政府提供支持。政府有必要設(shè)立企業(yè)改制基金，用于支付困難企業(yè)的改革成本。企業(yè)改制基金主要用于職工安置補(bǔ)償費(fèi)用、償還職工債務(wù)（包括欠發(fā)工資、職工醫(yī)療費(fèi)用、職工集資款等）、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療統(tǒng)籌費(fèi)用以及破產(chǎn)費(fèi)用。同時(shí)，要努力降低改革成本，在確保職工補(bǔ)償性費(fèi)用的前提下，能降則降，能壓則壓。
四、國(guó)有物業(yè)管理企業(yè)改制須過(guò)好七道關(guān)
目前，全國(guó)各地物業(yè)管理企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革已成熱潮。從最近本人對(duì)部份改制企業(yè)的調(diào)查情況看，大部分企業(yè)通過(guò)改制，改出了干部職工的新觀念、新思維，改出了企業(yè)新體制、新機(jī)制和新的經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)展活力明顯增強(qiáng)。但也有一些不容忽視的問(wèn)題，突出表現(xiàn)在以下7個(gè)方面：
一）是決策層和經(jīng)理層權(quán)責(zé)不清。
突出表現(xiàn)在董事長(zhǎng)和總經(jīng)理二人的職責(zé)權(quán)限不清，造成權(quán)責(zé)交叉，工作相互干預(yù)、相互影響。有的企業(yè)的董事長(zhǎng)依然沿襲企業(yè)改制前的管理方式，事無(wú)巨細(xì)，對(duì)本屬于經(jīng)理層職權(quán)范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及一些事務(wù)性工作指手畫(huà)腳，搞得總經(jīng)理有職無(wú)權(quán)，工作十分被動(dòng)。有的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全，沒(méi)有按《公司法》要求形成相互制衡的內(nèi)部機(jī)制，企業(yè)決策者和經(jīng)營(yíng)者缺乏行之有效的監(jiān)督約束，這也是造成相互間權(quán)責(zé)不清的一個(gè)重要原因。
二）是職工有股無(wú)權(quán)。
個(gè)別企業(yè)搞股份制改革，只是把募股作為籌資方式，作為企業(yè)解困之道。職工只有入股的義務(wù)，沒(méi)有監(jiān)督和管理企業(yè)的權(quán)利，企業(yè)的重大決策不征詢股東們的意見(jiàn)，持股職工的權(quán)益得不到保障。
三）是股金不到位。
個(gè)別企業(yè)募股資金實(shí)際不到位，領(lǐng)導(dǎo)班子成員持大股本應(yīng)如數(shù)繳納股金，買斷相應(yīng)資產(chǎn)，但在實(shí)際操作過(guò)程中有的卻沒(méi)有從自己腰包中拿一分錢，只是以向國(guó)資部門打欠條的形式抵交股金，成為最大股東。
四）是違反規(guī)定搞送股。
個(gè)別企業(yè)不按政策辦事，將企業(yè)股份以發(fā)獎(jiǎng)金的形式無(wú)償配送給股東，并且以自己制訂的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定每位股東的配送比例，從“買一送一”到“買一送十”不等。這一方面造成了國(guó)有和集體資產(chǎn)流失，另一方面也埋下了職工因配送不均而產(chǎn)生不穩(wěn)定因素的隱患。
五）是簽訂和履行勞動(dòng)合同不規(guī)范。
作為勞動(dòng)密集企業(yè)物業(yè)管理企業(yè)中存在大量事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，一部分是企業(yè)在招用職工后沒(méi)有按規(guī)定與職工及時(shí)簽訂勞動(dòng)合同，另一部分是勞動(dòng)合同到期后，企業(yè)與職工沒(méi)有續(xù)簽或解除合同，但仍然使用這些職工。由于事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系不符合政策要求，不受法律保護(hù)，導(dǎo)致企業(yè)隨時(shí)與職工解除勞動(dòng)關(guān)系的勞動(dòng)糾紛時(shí)有發(fā)生。
六）是安排職工下崗隨意性大。
有的企業(yè)在實(shí)際操作中忽略了下崗程序，只考慮減員增效，下多少人，而不考慮怎樣下。職工下崗既不制訂再就業(yè)方案，也未經(jīng)職代會(huì)通過(guò)和勞動(dòng)部門核定，操之過(guò)急。在個(gè)別企業(yè)，女職工合法權(quán)益得不到有效保護(hù)，一些政策規(guī)定不能安排下崗的女職工被強(qiáng)行安排下崗。還有的企業(yè)強(qiáng)令不入股職工下崗，待遇按臨時(shí)工對(duì)待。
七）是財(cái)務(wù)公開(kāi)制度執(zhí)行不嚴(yán)格。
有的企業(yè)財(cái)務(wù)收支大多是一人說(shuō)了算，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，企業(yè)月度、年度會(huì)計(jì)報(bào)表很少向股東大會(huì)通報(bào)，更不允許股東查閱有關(guān)的賬目。個(gè)別企業(yè)還存在紅利分配“暗箱操作”問(wèn)題，股東的正當(dāng)權(quán)益得不到保障。
上述諸多問(wèn)題的存在，嚴(yán)重影響了企業(yè)改制工作的進(jìn)度、質(zhì)量和效果。要妥善解決好這些問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)說(shuō)比推進(jìn)同有物業(yè)企業(yè)改制更困難、意義更大。為此，必須堅(jiān)持企業(yè)改制與解決問(wèn)題同步推進(jìn)。一方面要堅(jiān)定不移地貫徹落實(shí)好有關(guān)法律法規(guī)和政策，依法規(guī)范企業(yè)改制行為；另一方面要進(jìn)一步解放思想，按照“三個(gè)有利于”原則，用改革的思路和辦法，積極主動(dòng)地去研究解決這些新矛盾、新問(wèn)題。只有這樣，才能確保企業(yè)改制工作盡快取得實(shí)效。
深圳市福田物業(yè)發(fā)展有限公司周樟生