物業(yè)服務(wù)企業(yè)改制之路

　　大慶林源物業(yè)(集團)股份有限公司是完全按照《公司法》及有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)范運作，由中國石油林源煉油廠、大慶市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司等幾家法人和自然人共同出資發(fā)起設(shè)立的以國有股份為主體的具有現(xiàn)代企業(yè)模式的股份制企業(yè)。公司自20**年12月正式注冊成立以來，積極貫徹《物業(yè)服務(wù)條例》精神，始終不渝的堅持物業(yè)服務(wù)服務(wù)宗旨，致力于推動大慶市物業(yè)服務(wù)市場化進程；努力探索在東北及黑龍江省經(jīng)濟大環(huán)境下的物業(yè)服務(wù)之路；不斷摸索、總結(jié)適合本地區(qū)特點的物業(yè)發(fā)展之路，把國家的方針政策、法律法規(guī)，不斷融合到本企業(yè)的改革和管理工作之中，形成了有自己特色的經(jīng)營管理方式，不斷營造、創(chuàng)新“林源物業(yè)”品牌及管理模式；贏得了多方贊譽和認(rèn)可。下面，就我公司在建立現(xiàn)代企業(yè)制度和貫徹《物業(yè)服務(wù)條例》等方面的經(jīng)驗、做法做以簡要總結(jié)。請大家多提寶貴意見。

　　一、企業(yè)概況

　　企業(yè)現(xiàn)有員工1440人，管理面積為455萬平方米，企業(yè)具備建設(shè)部頒發(fā)的物業(yè)企業(yè)一級《資質(zhì)證書》和ISO9001：2000國際質(zhì)量認(rèn)證體系。是中國物業(yè)服務(wù)協(xié)會常務(wù)理事單位，黑龍江省物業(yè)服務(wù)協(xié)會副主任委員單位。

　　公司在物業(yè)服務(wù)、服務(wù)過程中始終以“科學(xué)管理、誠信服務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展”的企業(yè)方針為指導(dǎo)，確立走管理服務(wù)集團化、規(guī)模化的發(fā)展道路，全面推行以誠信服務(wù)為核心的“真誠服務(wù)、零距離服務(wù)和我要服務(wù)”的全新服務(wù)管理理念，以國際質(zhì)量體系為管理基礎(chǔ)，不斷強化服務(wù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，提升企業(yè)品質(zhì)和綜合競爭力。公司管轄物業(yè)涉及住宅小區(qū)、寫字樓宇、商業(yè)物業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、工業(yè)物業(yè)、園區(qū)、市政府辦公樓宇等，管理范圍已由大慶拓展到哈爾濱、福州等地。同時從事與物業(yè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝；苗木產(chǎn)銷、園林綠化工程；供水(熱水)、供電、燃?xì)狻⒐┡こ獭⒓儍羲a(chǎn)銷售；物流配送、客貨運輸；家政服務(wù)、托幼兒教育等服務(wù)項目。現(xiàn)所轄住宅小區(qū)中擁有國家級優(yōu)秀示范小區(qū)3個、省級優(yōu)秀示范小區(qū)3個和18個市級物業(yè)服務(wù)示范小區(qū)，其中府明住宅小區(qū)被中央精神文明建設(shè)指導(dǎo)委員會辦公室評定為“全國精神文明創(chuàng)建活動示范點”；林源小區(qū)綠化工作被評為全國“綠化四百佳”單位。同時，企業(yè)不斷拓展物業(yè)市場，擴大物業(yè)服務(wù)規(guī)模，廣泛涉及多元化產(chǎn)業(yè)開發(fā)經(jīng)營市場，不斷追求經(jīng)濟效益和社會效益最大化。

　　二、企業(yè)改制

　　隨著物業(yè)服務(wù)的企業(yè)化、專業(yè)化、社會化程度的不斷提高，業(yè)主的期望也隨著物質(zhì)生活和精神生活的提高而提高，同時也給企業(yè)提供了更多的發(fā)展空間。

　　為盡快適應(yīng)物業(yè)服務(wù)市場競爭新形勢，根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和生存發(fā)展需求，有力帶動大慶市物業(yè)服務(wù)行業(yè)的規(guī)范管理和運作， 20**年，按照大慶市委、市政府關(guān)于物業(yè)改革的總體要求，林源煉油廠與大慶市委、市政府經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的調(diào)研，提出實施重組合并，強強聯(lián)合，資源共享，走集團化發(fā)展道路的設(shè)想。打破兩企業(yè)隸屬模式和地域的束縛，以優(yōu)勢互補，形成跨部門、跨地區(qū)的、具有較強實力和規(guī)模效益的企業(yè)集團公司。改制企業(yè)共同制定了“一企兩管、整合一體、企業(yè)改制”三個階段的《改制方案》。得到了大慶市委、市政府領(lǐng)導(dǎo)和林源煉油廠領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，并于20**年第7次市長辦公會議正式討論通過。改制后的企業(yè)，成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，進行市場化運作的企業(yè)。

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向。按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的原則，明確劃分了企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)，優(yōu)化了企業(yè)資產(chǎn)。實行規(guī)范的公司制改革，形成股東/公司法人/公司經(jīng)營者之間清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，構(gòu)成了現(xiàn)代公司的權(quán)力機構(gòu)/決策機構(gòu)及執(zhí)行機構(gòu)的三權(quán)有效制衡，形成了現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)。使企業(yè)成為適應(yīng)市場的法人實體和競爭主體。進一步明確了國家和企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任，使企業(yè)成為自我約束、自我發(fā)展、充滿生機活力、行為規(guī)范的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。

　　三、國有企業(yè)改制的必然性和可行性

　　大慶林源物業(yè)(集團)股份有限公司前身是由大慶市林源物業(yè)服務(wù)公司與大慶物業(yè)服務(wù)總公司進行兩企業(yè)重組合并進一步改制而成。大慶物業(yè)服務(wù)總公司隸屬于市政府，是由市政府后勤服務(wù)單位轉(zhuǎn)變形成的，擁有員工800名(正式職工350人)，管理面積280萬平方米，具有物業(yè)服務(wù)二級企業(yè)資質(zhì)，是大慶市規(guī)模最大的市政物業(yè)服務(wù)單位。雖然企業(yè)已進行了企業(yè)化的運作，但仍然是一半計劃經(jīng)濟(依靠政府財政補貼)，一半是市場經(jīng)濟。由于管理體制及管理機制等因素致使企業(yè)員工服務(wù)意識淡薄，能動性較差，工作中存在“等、靠”，“干多干少一個樣”等消極思想。加之管理松散，企業(yè)經(jīng)營處于負(fù)債和連年虧損狀態(tài)，社會效益也不盡如人意。在特定環(huán)境下，大慶物業(yè)服務(wù)總公司也曾為市政發(fā)展建設(shè)做出了較大的貢獻，但面對大慶市大力推進政府改革、企業(yè)改制的新形勢，轄管物業(yè)總公司已經(jīng)成為政府不應(yīng)擔(dān)負(fù)的一項管理職能。同時大筆的經(jīng)費開支，又為政府增加了沉重的財政負(fù)擔(dān)。

　　與市物業(yè)服務(wù)總公司相仿，林源物業(yè)服務(wù)公司隸屬于林源煉油廠，是由房管職能轉(zhuǎn)換組建的，擁有職工340人，管理面積130萬平方米，具有物業(yè)服務(wù)二級企業(yè)資質(zhì)，ISO9000認(rèn)證單位，是大慶市石油系統(tǒng)所屬物業(yè)公司最小的一個。但與總公司不同的一點是，在林源煉油廠整體改革的大環(huán)境下，林源物業(yè)自96年末成立之初便與母體“斷奶”，在企業(yè)體制不變的前提下，漸進式地探索進行了內(nèi)部機制的改革，形成了適應(yīng)市場競爭的經(jīng)營機制和管理機制。企業(yè)服務(wù)管理層次和綜合實力實現(xiàn)了年年上臺階，但作為地處偏遠(yuǎn)、規(guī)模不大的企業(yè)，林源物業(yè)在行業(yè)競爭的浪潮中，生存發(fā)展形勢同樣嚴(yán)峻，唯一地選擇就是走出林源，進行完全市場化行為，盡快將企業(yè)做大做強。

　　面對兩企業(yè)的實際情況，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，物業(yè)市場優(yōu)勝劣汰的競爭機制，明確了國有企業(yè)改革的方向和目的：一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)要求的產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)的企業(yè)制度，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。競爭主體；二是使企業(yè)提高經(jīng)濟效益，激活企業(yè)科技開發(fā)能力，市場競爭能力和抵御風(fēng)險能力，促進中國物業(yè)服務(wù)體制的進一步優(yōu)化。政府在市場經(jīng)濟運行過程中，不再直接領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，而是政府規(guī)范市場，由市場引導(dǎo)企業(yè)。特別是*中央十五屆四中全會關(guān)于《國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》的發(fā)表，使我國物業(yè)服務(wù)企業(yè)體制構(gòu)架的建立有了明確的指導(dǎo)思想。“國家從戰(zhàn)略上調(diào)整了國有經(jīng)濟布局，要同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化開放和所有制結(jié)構(gòu)的調(diào)整完善結(jié)合起來，而對物業(yè)服務(wù)類型的服務(wù)性企業(yè)，體制的轉(zhuǎn)變更容易調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，也是物業(yè)服務(wù)扭虧為盈，實行競爭，走出低谷的有益措施之一；三是打造地區(qū)性物業(yè)服務(wù)企業(yè)的“航空母艦”探索道路，兩個企業(yè)重組并進行進一步的改制，不僅為做強、做大企業(yè)形成規(guī)模，也為探索集團化、集約化發(fā)展的物業(yè)行業(yè)探索了一條可借鑒的道路；物業(yè)企業(yè)是保本微利企業(yè)，同時肩負(fù)一定的社會職能，在保經(jīng)營成本的同時，又要為社會做相應(yīng)的工作；因此，只有規(guī)模化的經(jīng)營，才能同時實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏；改制后的大慶林源物業(yè)(集團)股份有限公司，不僅做大、做強了企業(yè)，而且也形成了規(guī)模化的經(jīng)營，提高了競爭能力。

　　四、企業(yè)改制的效果

　　做為大慶市乃至省內(nèi)具有規(guī)模的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，通過企業(yè)股份制改造，把企業(yè)原有的計劃經(jīng)濟體制等阻礙企業(yè)發(fā)展的管理模式徹底進行了的根治。同時，摸索和初步建立了完整的企業(yè)轉(zhuǎn)制和適應(yīng)企業(yè)市場化要求的運作體系，不但使企業(yè)運營步入正軌，獲取良好的經(jīng)濟效益，同時又為政府解除了沉重的財政包袱。有力推動、帶動了市區(qū)、地區(qū)乃至全國物業(yè)服務(wù)行業(yè)的全面發(fā)展。也為其他未改制企業(yè)提供了實施改制的依據(jù)和參考，開辟了改革創(chuàng)新之路。

　　企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，中心工作是為了更好的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益為目標(biāo)，以現(xiàn)代企業(yè)管理為經(jīng)營理念，以規(guī)范管理和高效服務(wù)為工作重點，持續(xù)的進行市場化改革和管理創(chuàng)新，并取得了相應(yīng)效果。

　　(一)科學(xué)組建精干的決策領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

　　物業(yè)服務(wù)企業(yè)是獨立的經(jīng)濟實體，決策機構(gòu)關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。公司按照《改制方案》，分階段的推進改制進程。20**年8月，股份公司召開了創(chuàng)立大會和第一次董事會、第一次監(jiān)事會，通過了《公司章程》，聘任了公司經(jīng)營管理班子。組成了企業(yè)精干、高效、富有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)群體。

　　(二)建立科學(xué)的管理機制

　　1、實行年度生產(chǎn)經(jīng)營和安全目標(biāo)責(zé)任制管理。管理和服務(wù)向市場要效益，寓管理、效益于服務(wù)之中。經(jīng)營管理體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險共同承擔(dān)的原則。細(xì)化分解生產(chǎn)經(jīng)營費用，簽訂《年度經(jīng)營責(zé)任狀》及《安全責(zé)任狀》，建立企業(yè)內(nèi)部“市場鏈”關(guān)系，形成企業(yè)內(nèi)部模擬市場化運作模式。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。20**年，公司在完成既定經(jīng)營目標(biāo)的同時，未發(fā)生一起安全責(zé)任事故。取得了企業(yè)經(jīng)營與安全工作的雙贏，保證了企業(yè)深入改革及持續(xù)的發(fā)展。

　　2、建立并不斷完善質(zhì)量管理體系。20**年3月25日，根據(jù)企業(yè)實際，公司結(jié)合質(zhì)量管理體系2000版換版工作，重新編制了《質(zhì)量手冊》，整理、擬定了190余項《崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。將公司各項管理工作納入質(zhì)量體系中，實施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理。20**年，公司按照質(zhì)量體系要求，并結(jié)合安全工作分別組織進行了4次內(nèi)審2次外審，共查出問題104個，并都及時的進行了整改落實，有效加強了公司管理，保證了服務(wù)質(zhì)量。

　　3、深化人事制度改革。按照不同的崗位工作要求，科學(xué)的核定管理崗位編制。實施“賽馬機制”，在企業(yè)內(nèi)部實行全員競爭上崗。根據(jù)《崗位競聘標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》規(guī)定，在公司內(nèi)部進行公平、公開、公正的競聘選拔。公司20**年共組織管理崗位競聘會15次，150余人次參加了崗位競聘，組織各專業(yè)主管競聘30余次。一批有能力、有技術(shù)、年紀(jì)輕的后備人才得到了啟用。競爭機制的建立，大大激發(fā)了廣大員工學(xué)知識、比技術(shù)的積極性。

　　4、進行分配制度改革。公司按照“以崗定薪、按勞取酬、多勞多得 ”的分配原則，實行管理人員年薪制、崗薪制；對維修人員實行“工時制”，充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則和公正性。同時結(jié)合公司經(jīng)營效益及日常考核工作核定員工工資。達(dá)到分配制度與人事制度配套聯(lián)動，維修工作與工時掛鉤的良好運轉(zhuǎn)體系。使員工在思想觀念根上轉(zhuǎn)變了以往那種“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的觀念，員工的工作積極性有了明顯的提高，主動服務(wù)的意識也明顯增強。20**年員工維修服務(wù)及時率達(dá)100%，維修返修率為零。

　　(三)建立集約化的管理手段

　　企業(yè)把動力作用的方向集中到不斷開拓市場，依靠技術(shù)進步改善管理、降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量上來。20**年10月，公司與深圳銀典物業(yè)公司合作在福州金山生活區(qū)的物業(yè)服務(wù)項目招投標(biāo)中中標(biāo)，取得了52萬平方米的物業(yè)服務(wù)權(quán)。

　　公司嚴(yán)格控制各項經(jīng)費開支。根據(jù)實際工作需要，在保證生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，最大限度的降低成本。20**年，公司成本比計劃降低659.64萬元，管理費降低15.79萬元，盈利129萬元。

　　(四)科學(xué)的進行機構(gòu)設(shè)置

　　物業(yè)服務(wù)企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置，要根據(jù)所管理物業(yè)的規(guī)模和服務(wù)管理的目標(biāo)內(nèi)容，以及物業(yè)服務(wù)企業(yè)實際情況決定。建立事業(yè)部制管理模式：即實行集中決策指導(dǎo)分級經(jīng)營，實行單獨核算的一種組織形式。物業(yè)服務(wù)企業(yè)下設(shè)若干事業(yè)部，每個事業(yè)部又負(fù)責(zé)若干經(jīng)營事務(wù)，總公司掌管戰(zhàn)略決策，確定經(jīng)營方針，統(tǒng)管人員，統(tǒng)一調(diào)度人力、物力、財力等。機關(guān)設(shè)六部一室，即：總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)資產(chǎn)部、企業(yè)文化部、工程技術(shù)部、市場發(fā)展部和安全品質(zhì)部；下設(shè)6個管理公司，即：住宅物業(yè)服務(wù)公司、林源綜合管理公司、公共物業(yè)服務(wù)公司、物流配送服務(wù)公司、新宇房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、廣廈學(xué)院物業(yè)服務(wù)公司、收費中心。壓縮了管理層次，優(yōu)化了管理崗位編制，縮短了企業(yè)內(nèi)部信息的溝通距離。并成立了14個物業(yè)服務(wù)處作為面向業(yè)主服務(wù)的基層單元，各級管理人員及各專業(yè)員工均進入小區(qū)面向業(yè)主服務(wù)。

　　(五)實行“人性化”、“零距離”的服務(wù)。

　　企業(yè)在管理及服務(wù)工作中，始終以“人性化”服務(wù)，“零距離”服務(wù)為理念。目的在于滿足小區(qū)居民需求，不斷提升物業(yè)服務(wù)及服務(wù)水平。

　　公司從1998年開始推行“垃圾袋裝化”，定時上門為小區(qū)業(yè)主服務(wù)，并實行“全天候”保潔，垃圾做到日產(chǎn)日清，減少了污染源，并于20**年全部實現(xiàn)了“垃圾袋裝化”，轄區(qū)內(nèi)達(dá)到了“五無六凈”的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)調(diào)查，20**年業(yè)主對清潔衛(wèi)生滿意率達(dá)到95%以上；根據(jù)業(yè)主的潛在需求，靈活增設(shè)服務(wù)項目：如提供室內(nèi)保潔服務(wù)、配置公用擦鞋機、雨天為業(yè)主配備雨具等服務(wù)項目，滿足業(yè)主的需求，提升業(yè)主的滿意度。

　　另外，企業(yè)致力于為業(yè)主排憂解難，解決實際問題上。公司20**年完成轄區(qū)內(nèi)各項綜合維修12971余次，其中解決居民反映出的共性、難點問題9141個；同時，公司自籌資金640余萬元參與了市政府對新村老城區(qū)的改造工程，通過全面的環(huán)境及設(shè)備、設(shè)施的改造和完善，使小區(qū)面貌煥然一新，小區(qū)業(yè)主居住環(huán)境得到了改善。一方面樹立了企業(yè)品牌，增加了企業(yè)的信譽度，增加了社會效益；另一方面拉近了物業(yè)企業(yè)與小區(qū)居民之間的情感距離。同時，公司通過組織各種形式的活動(如：座談會、社區(qū)文藝匯演等)，豐富小區(qū)業(yè)主的業(yè)余文化生活，進一步增進企業(yè)與業(yè)主之間的了解，加深了感情。

　　公司通過股份制改造，重新界定了國有資產(chǎn)在企業(yè)的位置，改變了獨家國有資產(chǎn)在企業(yè)的壟斷地位；使國有資產(chǎn)及多元社會資產(chǎn)在企業(yè)兼容共生，實現(xiàn)了多元產(chǎn)權(quán)主體在企業(yè)的平等地位；根本改變了傳統(tǒng)國家所有制的實現(xiàn)方式，改變國家壟斷產(chǎn)權(quán)關(guān)系和直接經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閲覅⒐伞⒖毓伞⒍嘣a(chǎn)權(quán)共生、社會化經(jīng)營的企業(yè)；逐步轉(zhuǎn)變國有資產(chǎn)的形態(tài)，企業(yè)經(jīng)過改制，由封閉的組織形態(tài)變?yōu)殚_放的組織形態(tài)，保證了國有資產(chǎn)的靈活性；企業(yè)重新塑造了法人制度，企業(yè)成為獨立活動的市場主體；企業(yè)不在隸屬于一定的行政機關(guān)，即使國家控股的企業(yè)，國家控股權(quán)也要通過民主的方式體現(xiàn)，避免了行政方式左右企業(yè)，實現(xiàn)了我國橫向經(jīng)濟聯(lián)合和企業(yè)集團的發(fā)展；實現(xiàn)了政企分開，轉(zhuǎn)變政府職能，使國有企業(yè)從特定的條條框框的附屬地位解脫出來，變直接管理為宏觀調(diào)控為主。

　　同時，公司通過一系列的制度改革，全體員工從思想上重新明確了身份，人生價值觀有了新的定位，工作積極性被充分調(diào)動起來，服務(wù)理念及主動服務(wù)意識不斷增強，企業(yè)凝聚力、向心力得到了進一步的加強和鞏固，確保了企業(yè)面向市場服務(wù)及參與市場競爭的生機和活力。

　　五、物業(yè)服務(wù)工作中存在的難點問題

　　20**年9月1日《物業(yè)服務(wù)條例》頒布實施后，為物業(yè)企業(yè)的規(guī)范化管理明確了工作思路，同時也為物業(yè)企業(yè)和廣大業(yè)主在實施物業(yè)服務(wù)工作中提供了法律依據(jù)。但在實際操作過程中，也暴露出當(dāng)前物業(yè)服務(wù)行業(yè)普遍存在的一些問題：

　　1、由于新、舊小區(qū)的環(huán)境差異，計劃經(jīng)濟下福利制的思想和現(xiàn)在下崗人員的不斷增加；以及部分業(yè)主素質(zhì)較低，有些業(yè)主等待觀望思想的存在，致使物業(yè)服務(wù)費的收繳相當(dāng)困難，僅大慶東風(fēng)新村地區(qū)拒交、不交費的業(yè)主就有上萬戶；老舊小區(qū)物業(yè)費收繳率不到40%；嚴(yán)重影響了物業(yè)企業(yè)的生存，有效的制約措施、手段幾乎沒有，走法律訴訟程序時效慢；從一個業(yè)戶的起訴到執(zhí)行終結(jié)，需要近一年時間；同時又不能保證有效收繳；走集體訴訟，由于人數(shù)眾多和影響問題，法院不愿受理；所以嚴(yán)重阻礙了物業(yè)服務(wù)的發(fā)展和工作進程。

　　建議成立“物業(yè)服務(wù)費仲裁專門機構(gòu)”。以此解決物業(yè)服務(wù)企業(yè)與業(yè)主之間收費問題的種種糾紛，并加強、加快時效性，維護雙方的利益，使物業(yè)服務(wù)企業(yè)早日走上健康發(fā)展、規(guī)范運行的軌道。

　　2、隨著住房制度改革和城市建設(shè)步伐的加快，一批環(huán)境優(yōu)美、功能齊全、管理先進的新建住宅小區(qū)如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，給居民們帶來了強大的視覺沖擊和心理誘惑。相比之下，老住宅小區(qū)就顯得黯然失色。大慶新村地區(qū)大部分住宅樓由于建成時間早，加上先期物業(yè)服務(wù)粗放，小區(qū)公共設(shè)施丟失、損壞、老化及設(shè)施配備不齊備的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。在未建立小區(qū)物業(yè)維修基金的情況下物業(yè)維護成為關(guān)鍵問題。

　　針對此種狀況，雖然政府及企業(yè)都積極籌措資金進行了小區(qū)的改造施工，卻無法解決長遠(yuǎn)問題。老住宅小區(qū)物業(yè)維修基金的“空檔”，必將是阻礙物業(yè)服務(wù)企業(yè)實施物業(yè)服務(wù)行為的“攔路石”。同時物業(yè)服務(wù)企業(yè)也無法保證小區(qū)居民的人身及財產(chǎn)安全。

　　3、物業(yè)服務(wù)企業(yè)在行使物業(yè)服務(wù)服務(wù)中，由于物業(yè)服務(wù)相關(guān)法規(guī)的不健全，遇有問題沒有管理權(quán)力和執(zhí)行力度，使物業(yè)服務(wù)處于被動的處境。如小區(qū)內(nèi)部分居民受利益驅(qū)動，私自搭建違章建筑；一樓居民破門、破窗、侵占綠地、破壞綠地及未經(jīng)許可私自在樓頂安裝太陽能熱水器等事時有發(fā)生，使物業(yè)服務(wù)企業(yè)與業(yè)主產(chǎn)生糾紛，甚至給物業(yè)服務(wù)企業(yè)造成經(jīng)濟損失。不僅影響了其他居民的生活質(zhì)量，城市整體形象也受到損害。

　　建議物業(yè)相關(guān)主管部門盡快推進“物業(yè)法”的立法工作，進一步規(guī)范、完善物業(yè)行業(yè)的管理。

　　企業(yè)進行股份制改造以及現(xiàn)代企業(yè)制度的運作是物業(yè)服務(wù)企業(yè)面對市場、適應(yīng)市場發(fā)展的必由之路，有利于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，有利于提高企業(yè)和資本的運作效率。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是加快國有企業(yè)改革和發(fā)展的根本保證。我公司將持續(xù)的、深入的投身到企業(yè)改革的大潮中，規(guī)范管理，完善服務(wù)，努力建立健康的、有競爭力的物業(yè)服務(wù)企業(yè)集團!

　　大慶林源物業(yè)(集團)股份有限公司 皇甫廣榮

篇2：物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢所趨

　　物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢所趨

　　說到改制，不同企業(yè)的感受是不同的，無奈者有之，積極執(zhí)行者有之，旁觀者有之，興奮雀躍者有之......不同的心態(tài)也折射出不同企業(yè)的生存狀態(tài)，對于大多數(shù)國企背景的物業(yè)管理企業(yè)來講，改制可以說是亟需的。目前，大多數(shù)國企背景的物業(yè)管理企業(yè)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，經(jīng)營機制不活，管理水平落后，服務(wù)意識不強，創(chuàng)新觀念滯后，不具備任何的市場優(yōu)勢。面對這種行業(yè)狀況，建設(shè)部住宅與房地產(chǎn)業(yè)司司長謝家瑾曾指出：“物業(yè)管理己經(jīng)形成一個相對獨立的行業(yè)，逐步實行物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)脫鉤，獨立進入市場，實施專業(yè)化經(jīng)營將是大勢所趨”。可以說，物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢所趨，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。

　　正是在這種大背景下，深圳市海外物業(yè)管理有限公司開始了自己改制的嘗試和探索。

　　一、初步改制--減輕企業(yè)包袱

　　深圳市海外物業(yè)管理有限公司隸屬于中建總公司，是中建總公司的第四級次企業(yè)。原是深圳海外裝飾工程公司的一個后勤服務(wù)部門，1992年9月，正式注冊成立。由于體制和觀念等原因，十幾年來，海外物業(yè)僅是管理海外裝飾大廈一個小區(qū)，未有過任何的市場拓展。20**年3月，為了便于市場開拓，深圳海外裝飾物業(yè)管理公司進行了股份制改造，由海外裝飾和物業(yè)管理公司的主要管理者及骨干員工參股，重新組建了深圳市海外物業(yè)管理有限公司。海外裝飾投資60萬元，持股40%，其他11 名企業(yè)主要管理者和骨干員工共投資90萬元，持股60%。在改制過程中，對原公司（深圳海外裝飾物業(yè)管理公司）進行了清產(chǎn)停盤，所有的債權(quán)債務(wù)由上級公司海外裝飾處理。

　　初步改制后的物業(yè)管理公司很大程度上激發(fā)了管理層的信心和熱情，但由于企業(yè)老員工居多，制度和意識相對還比較落后，而且相當(dāng)一部分員工對改制后的公司存有抵觸情緒，所以，初步改制后的深圳市海外物業(yè)管理有限公司其運作模式并沒有隨著股權(quán)的改變而一夜之間突變，只是隨著經(jīng)濟自主權(quán)和政策自主權(quán)的加大，解決了公司發(fā)展道路上的一些關(guān)鍵問題，包袱相對輕了，管理層相對齊心協(xié)力了，也這是在這種情形下，公司開始對外拓展。

　　二、對接市場--在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟

　　20**年初，為了自身生存的需要，公司在南寧邁出了開拓市場的第一步，接管了“陽光新都”、“江南馨園”“新加坡城”等幾個小區(qū)，在南寧合同接管面積達(dá)30萬平方米；今年，在品牌物業(yè)的幫助下，又在東莞和無錫開始力拓市場。整個企業(yè)可以說處于一種拼搏進取，積極蛻變的階段。

　　在和市場對接的過程中，公司的管理層和操作層員工都受到了市場風(fēng)雨的洗禮，不斷地在成長。在創(chuàng)建市場的過程中，有些房地產(chǎn)開發(fā)商對企業(yè)能否管理好樓盤心存懷疑，即使把項目交給我們來做，也仿佛施舍似的，在許多方面很不配合，比如不如期交款等等，業(yè)主也將信將疑。我們在南寧接管的“陽光新都”就是這種情形。由于企業(yè)的主要管理層對這些有了充分的思想準(zhǔn)備，通過與業(yè)主耐心的溝通和加強內(nèi)部管理，公司逐步在南寧站穩(wěn)了腳跟，開創(chuàng)出一片天地。

　　三、雙管齊下--推進改制工作

　　正在公司穩(wěn)步發(fā)展的時期，中建總公司印發(fā)文件，要求物業(yè)管理公司等后勤服務(wù)單位，要加速剝離和改制，20**年末，改革改組面要達(dá)到100%。這一文件對海外物業(yè)來講，有兩點值得關(guān)注：一、企業(yè)可以通過繼續(xù)深化改制，實現(xiàn)體制上的進一步突破，通過股份重組更合理、充分地利用和分配資源；二、所有員工將實現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)變，從“國有”身份轉(zhuǎn)化為新企業(yè)身份，可以說機會和風(fēng)險同步增加。為了順利實現(xiàn)員工個人及企業(yè)的平穩(wěn)過渡，公司領(lǐng)導(dǎo)層開始從內(nèi)外兩方面入手推進改制工作：

　　從內(nèi)部來講，首先是加強宣傳，穩(wěn)定人心。物業(yè)管理公司的多數(shù)員工是原來接收的裝飾公司和片區(qū)不需要的富余人員，這些員工的年齡多在45-55歲之間，文化層次偏低。在得知公司要徹底改制這一消息后，許多人內(nèi)心是惶恐不安的，惟恐自己再被推到市場面前，參與競爭。為了打消員工的顧慮，公司領(lǐng)導(dǎo)多次在公司會議上宣布改制會努力保護好大家的各種利益，但改制是一種必然趨勢，大家必須攜起手來，轉(zhuǎn)變原來“等”、“靠”、“要”的思想觀念，積極主動地干好本職工作，支持公司的各項發(fā)展。經(jīng)過耐心地溝通和解釋，公司的大部分員工都認(rèn)識到了自己所處的形勢，也都有所觸動，積極行動起來，珍惜自己來之不宜的工作機會。其次，公司加大內(nèi)部管理的力度，公司于20**年初通過了“質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康管理體系”，初步構(gòu)建了科學(xué)

　　規(guī)范的管理框架，隨著公司的開拓、轉(zhuǎn)型，公司提出了“繼續(xù)推進三合一管理體系，持續(xù)改進”的管理思路；對程序文件進行進一步修訂，逐步完善日常監(jiān)督考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范培訓(xùn)等各項管理制度。經(jīng)過一番努力，公司上下基本統(tǒng)一了認(rèn)識：只有狠下內(nèi)功，才能穩(wěn)步走出目前困境，對外具有競爭力。與此同時，公司為了可持續(xù)發(fā)展，招收了數(shù)名品學(xué)兼優(yōu)的大學(xué)生，積極吸納優(yōu)秀人才，從理論和實踐各方面為他們的成長提供支持。為了能人盡其才，公司也同步配套完善激勵機制。對原有的組織架構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整，使管理層次更加明晰，職責(zé)更加合理，薪酬制度也更具靈活性和科學(xué)性。以上這些措施為公司的發(fā)展打下了扎實的根基，理順了管理與發(fā)展的關(guān)系，也從利益分配方面極大地激發(fā)了人才參與公司發(fā)展的積極性。可以說不管是為改制，還是為公司日后的長遠(yuǎn)發(fā)展都打下了良好的基礎(chǔ)。

　　就外部來說，公司首先認(rèn)清自己所在的形勢，然后應(yīng)形勢需要主動出擊，在經(jīng)過初步市場風(fēng)雨的洗禮后，頑強參與市場競爭。物業(yè)管理經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)進入了規(guī)范化、市場化、專業(yè)化的發(fā)展軌道。而規(guī)范化、市場化、專業(yè)化的結(jié)果就是品牌整合。現(xiàn)在，行業(yè)準(zhǔn)入門檻逐漸升高，開發(fā)商自建自管現(xiàn)象逐步減少，只有品牌企業(yè)才能夠生存。公司管理層對物業(yè)管理的這種“品牌化”生存現(xiàn)狀有著非常清醒的認(rèn)識，面對目前企業(yè)資質(zhì)不夠高，品牌知名度不夠的現(xiàn)實，公司不放過任何一個市場競爭的機會，努力以自己的服務(wù)水平說服開發(fā)商；同時，和品牌物業(yè)管理公司合作，利用品牌物業(yè)管理公司的市場和資源優(yōu)勢。互相取長補短，即拿到市場，又培養(yǎng)人才。與開發(fā)商主動接洽以及與品牌物業(yè)管理公司的合作，從外部給了公司以繼續(xù)發(fā)展的巨大動力，同時，外接項目所取得的每一項成就，反過來也給了我們繼續(xù)發(fā)展的信心。

　　但是在改制中還存在兩大不利因素：一是公司員工普遍年齡偏高，素質(zhì)也較低，公司補充新鮮血液只能一步步到位，這在很大程度上不利于公司的改制與發(fā)展；二是物業(yè)管理行業(yè)本身抗風(fēng)險能力低，小企業(yè)收入微薄，利潤不高，稍有差錯，便可能有生存不下去的風(fēng)險。

　　即使“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，我們?nèi)匀幌嘈牛簷C遇和風(fēng)險并存，機會也向來垂青有準(zhǔn)備的頭腦。在經(jīng)歷了初次的蛻變后，在經(jīng)歷了市場的風(fēng)雨洗禮后，只要始終堅持“緊練內(nèi)功，爭拓市場”的發(fā)展思路，讓企業(yè)所有員工有危機，有壓力，有動力，我們憑著上級公司及其他各方的支持，走過去，前方會是一片天。

　　作者系深圳市海外物業(yè)管理有限公司董事長 文/丁勝年

篇3：國有物業(yè)管理企業(yè)改制的思考

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制的思考

　　20**年，國企改革將進入攻堅階段。針對前一階段國企改革后仍然存在的一股獨大（主要指國有控股方）的“改制不轉(zhuǎn)制”狀況，深圳市推出了“在一般競爭領(lǐng)域不再設(shè)國有企業(yè)”的重大改革舉措，即：除極少數(shù)必須是國有獨資或國有絕對控股的企業(yè)外，其余企業(yè)實行國有相對控股、國有參股、國有股權(quán)全部退出3種方式，以加快推動國有企業(yè)改革的進程。國企加大力度實施產(chǎn)權(quán)主體多元化、發(fā)展混合所有制模式將成為推動國企改革的新目標(biāo)。國有物業(yè)管理企業(yè)作為一般性競爭行業(yè)，必然被列為改制之列。

　　一、國有物業(yè)管理企業(yè)的改制的歷史及現(xiàn)狀

　　以深圳市為例：深圳市國有性質(zhì)的物業(yè)管理公司，絕大多數(shù)都是國有母公司屬下的二級全資子公司，他們的命運大都掌握在母公司手中，母公司的改制與否直接影響到這些國有物業(yè)管理公司的命運。1997年國企改革開始實行抓大放小的試點工作，國有物業(yè)管理公司作為放小的對象納入公司制改造的范疇，其中以員工持股模式改組為有限責(zé)任公司，是當(dāng)時國有物業(yè)管理公司普遍推行的一種改制方式。自此，國有物業(yè)管理公司開始邁出了物業(yè)企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)主體多元化的第一步。按當(dāng)時的政策規(guī)定列入改制試點對象的內(nèi)部員工持股改制企業(yè)，其股權(quán)結(jié)構(gòu)仍然保持了國有股占控股地位，員工股以社團法人參股的模式組成有限責(zé)任公司。但由于母公司的國有性質(zhì)未得到改變，國有股一股獨大的絕對影響力，使國有物業(yè)管理公司的這種改制變成了有名無實的假改制，企業(yè)運作仍然沿襲了原國有企業(yè)的機制。董事會、監(jiān)事會圖有虛名，這種改制意義不大。

　　惟一值得稱道的則是員工通過參股增強了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險意識，參股的資本回報相對穩(wěn)定了員工隊伍，但員工的“國有”意識并沒有從根本上得到改變。隨著改革力度的不斷加大，在物業(yè)管理行業(yè)開始出現(xiàn)國有資本全部或大部分退出，改由法人資本、自然人資本、企業(yè)內(nèi)部員工資本等多元資本承接的改制案例，例如，深圳市福田物業(yè)發(fā)展有限公司等深圳物業(yè)企業(yè)在進行了1997年和20**年兩次改制后，已形成了國有股全部退出，全部股本由自然人,民營法人和內(nèi)部員工持有的資本結(jié)構(gòu)，從而在根本上改變了股權(quán)性質(zhì)。

　　深圳市和全國其它一些地方一樣,在新一輪經(jīng)濟體制改革中更加明確地提出在一般競爭領(lǐng)域不再設(shè)有國有企業(yè)的舉措，因而將屬于一般競爭領(lǐng)域中的國有物業(yè)管理公司全面推向改制的最前沿，其未來的發(fā)展趨勢必將面臨著國有資本全面退出的現(xiàn)實。國有資本全面退出后，由誰來承接，怎樣承接，這將是新一輪改制浪潮中國有物業(yè)管理公司將要面對現(xiàn)實問題。

　　目前，深圳市的物業(yè)管理公司從其資本的構(gòu)成情況看，尚存在以下幾種模式，第一種是沒有實行改制的全資國有公司；第二種是已經(jīng)實行了內(nèi)部員工持股改制，但國有股仍占控股地位的有限責(zé)任公司；第三種是國有股參股、內(nèi)部員工控股的有限責(zé)任公司；第四種是國有股參股，自然人與內(nèi)部員工控股的有限責(zé)任公司；第五種是完全由企業(yè)內(nèi)部員工與自然人、民營法人持股的有限責(zé)任公司。前兩種性質(zhì)的物業(yè)管理公司，顯然是屬國有物業(yè)管理公司范疇，因此，他們將成為新一輪改制的重點對象。

　　改制的方式存在以下3種情況：一是對已經(jīng)實行了內(nèi)部員工持股改制但仍由國有控股的物業(yè)管理公司，以剝離方式完成國有資本的完全退出，形成完全的由企業(yè)內(nèi)部員工股組成的有限責(zé)任公司。如福田物業(yè)、華佳宏物業(yè)等，二是對屬于第一種情況的物業(yè)管理公司引入產(chǎn)權(quán)主體多元化模式，形成法人（民營）、自然、內(nèi)部員工三方持股方式承接全部退出的國有資本。三是對尚未實行任何改制的全資國有物業(yè)管理公司根據(jù)其具體情況采用因企制宜的方針分別實施以下改制措施：

　　第一、整體轉(zhuǎn)讓。即將一部分中、小物業(yè)管理公司的整體產(chǎn)權(quán)一次性轉(zhuǎn)讓給民營法人或公司員工，實行國有資本一步到位的退出。

　　第二、分步退出。即將一部分資本較大的物業(yè)管理公司的產(chǎn)權(quán)分次轉(zhuǎn)讓給法人或公司員工，使國有資本分步退出。

　　第三、同步改制。即，物業(yè)管理子公司隨母公司的改制要求自行考慮資產(chǎn)整合后，與母公司同步完成改制任務(wù)。

　　第四、剝離重組。即將物業(yè)管理公司原有的國有資產(chǎn)剝離出一部分交還給國有資產(chǎn)主管部門，實現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化后的重新組合。這種組合可以是在原有物業(yè)管理公司基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)重組，也可以將同一系統(tǒng)下的各家物業(yè)管理公司合并重組。

　　第五、公開拍賣。即將物業(yè)管理公司全部產(chǎn)權(quán)一次拿到產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌競賣。

　　第六、兼并整合。即由一家規(guī)模較大的物業(yè)管理公司兼并幾家規(guī)模較小的物業(yè)管理公司，再對完成兼并后的物業(yè)管理公司進行整合。

　　總之，探索企業(yè)多途徑的改制方式，只要是對改制有利又切實可行都可以大膽嘗試，最終逐步實現(xiàn)國有物業(yè)管理公司全部退出資本市場的目標(biāo)。

　　國企改制是一項復(fù)雜而艱巨的工作，既不能一蹴而就，也不能拖而不決，而應(yīng)該仔細(xì)研究在各個不同領(lǐng)域中改制企業(yè)存在的具體問題，從而有針對性地采用相應(yīng)的改制措施，使企業(yè)改制工作得以順利完成。深圳市的國有物業(yè)管理公司在改制的過程中同樣面臨著這方面的情況。由于國有物業(yè)管理公司大多數(shù)處于（母公司）從屬地位，其改制工作既要考慮自身的需求，又要考慮配合母公司的改制大局，故而更應(yīng)該認(rèn)真研究切合實際的改制模式。

　　二、規(guī)范國有物業(yè)管理企業(yè)改制工作

　　實踐和經(jīng)驗證明：國有企業(yè)改制工作中經(jīng)常會出現(xiàn)了一些不夠規(guī)范的現(xiàn)象，造成國有資產(chǎn)的流失。國有企業(yè)改制是一項政策性很強的工作，涉及出資人、債權(quán)人、企業(yè)和職工等多方面的利益，既要積極探索，又要規(guī)范有序，只有這樣，才能做到國家、集體、企業(yè)和員工利益的“四兼顧”，使同有資產(chǎn)保值增值殖而不流失，為此，國有物業(yè)管理企業(yè)改制須在如下三個方面艱苦細(xì)致的工作。

　　（一）健全制度，規(guī)范運作

　　1、批準(zhǔn)制度。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制應(yīng)采取重組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營、合資、轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)和股份制、股份合作制等多種形式進行。國有物業(yè)管理企業(yè)改制，包括轉(zhuǎn)讓國有控股、參股企業(yè)國有股權(quán)或者通過增資擴股來提高非國有股的比例等，必須制訂改制方案。方案可由改制企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)持有單位制訂，也可由其委托中介機構(gòu)或者改制企業(yè)（向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)和國有參股企業(yè)除外）制訂。國有物業(yè)管理企業(yè)改制方案需按照《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》（國務(wù)院令第378號，以下簡稱《條例》）和國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱國資委）的有關(guān)規(guī)定履行決定或批準(zhǔn)程序，未經(jīng)決定或批準(zhǔn)不得實施。

　　2、清產(chǎn)核資。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須對企業(yè)各類資產(chǎn)、負(fù)債進行全面認(rèn)真的清查，做到賬、卡、物、現(xiàn)金等齊全、準(zhǔn)確、一致。要按照“誰投資、誰所有、誰受益”的原則，核實和界定國有資本金及其權(quán)益，其中國有企業(yè)借貸資金形成的凈資產(chǎn)必須界定為國有產(chǎn)權(quán)。企業(yè)改制中涉及資產(chǎn)損失認(rèn)定與處理的，必須按有關(guān)規(guī)定履行批準(zhǔn)程序。改制企業(yè)法定代表人和財務(wù)負(fù)責(zé)人對清產(chǎn)核資結(jié)果的真實性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

　　3、財務(wù)審計。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須由直接持有該國有產(chǎn)權(quán)的單位決定聘請具備資格的會計師事務(wù)所進行財務(wù)審計。凡改制為非國有的企業(yè)，必須按照國家有關(guān)規(guī)定對企業(yè)法定代表人進行離任審計。改制企業(yè)必須按照有關(guān)規(guī)定向會計師事務(wù)所或政府審計部門提供有關(guān)財務(wù)會計資料和文件，不得妨礙其辦理業(yè)務(wù)。

　　4、資產(chǎn)評估。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須依照《國有資產(chǎn)評估管理辦法》（國務(wù)院令第91號）聘請具備資格的資產(chǎn)評估事務(wù)所進行資產(chǎn)和土地使用權(quán)評估。國有控股企業(yè)進行資產(chǎn)評估，要嚴(yán)格履行有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的程序。向非國有投資者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的，由直接持有該國有產(chǎn)權(quán)的單位決定聘請資產(chǎn)評估事務(wù)所。企業(yè)的專利權(quán)、非專利技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、商譽等無形資產(chǎn)必須納入評估范圍。評估結(jié)果由依照有關(guān)規(guī)定批準(zhǔn)國有企業(yè)改制和轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的單位核準(zhǔn)。

　　5、交易管理。

　　非上市企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓要進入產(chǎn)權(quán)交易市場，不受地區(qū)、行業(yè)、出資和隸屬關(guān)系的限制，并按照《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》的規(guī)定，公開信息，競價轉(zhuǎn)讓。具體轉(zhuǎn)讓方式可以采取拍賣、招投標(biāo)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓以及國家法律法規(guī)規(guī)定的其他方式。

　　6、定價管理。

　　向非國有投資者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的底價，或者以存量國有資產(chǎn)吸收非國有投資者投資時國有產(chǎn)權(quán)的折股價格，由依照有關(guān)規(guī)定批準(zhǔn)國有企業(yè)改制和轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的單位決定。底價的確定主要依據(jù)資產(chǎn)評估的結(jié)果，同時要考慮產(chǎn)權(quán)交易市場的供求狀況、同類資產(chǎn)的市場價格、職工安置、引進先進技術(shù)等因素。上市公司國有股轉(zhuǎn)讓價格在不低于每股凈資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，參考上市公司盈利能力和市場表現(xiàn)合理定價。

　　7、依法保護債權(quán)人利益。

　　國有物業(yè)企業(yè)改制要征得債權(quán)金融機構(gòu)同意，保全金融債權(quán)，依法落實金融債務(wù)，維護其他債權(quán)人的利益。要嚴(yán)格防止利用改制逃廢金融債務(wù)，金融債務(wù)未落實的物業(yè)管理企業(yè)不得進行改制。

　　8、維護職工合法權(quán)益。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制方案和國有控股物業(yè)企業(yè)改制為非國有的物業(yè)企業(yè)的方案，必須提交企業(yè)職工代表大會或職工大會審議，充分聽取職工意見。其中，職工安置方案需經(jīng)企業(yè)職工代表大會或職工大會審議通過后方可實施改制。改制為非國有的物業(yè)企業(yè)，要按照有關(guān)政策處理好改制企業(yè)與職工的勞動關(guān)系。改制企業(yè)拖欠職工的工資、醫(yī)療費和挪用的職工住房公積金以及企業(yè)欠繳的社會保險費等要按有關(guān)規(guī)定予以解決。改制后的物業(yè)企業(yè)要按照有關(guān)規(guī)定按時足額交納社會保險費，及時為職工接續(xù)養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育等各項社會保險關(guān)系。

　　9、管理層收購。

　　向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)必須嚴(yán)格執(zhí)行國家的有關(guān)規(guī)定，以及本指導(dǎo)意見的各項要求，并需按照有關(guān)規(guī)定履行審批程序。向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)方案的制訂，由直接持有該企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的單位負(fù)責(zé)或其委托中介機構(gòu)進行，經(jīng)營管理者不得參與轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的決策、財務(wù)審計、離任審計、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、底價確定等重大事項，嚴(yán)禁自賣自買國有產(chǎn)權(quán)。經(jīng)營管理者籌集收購國有產(chǎn)權(quán)的資金，要執(zhí)行《貸款通則》的有關(guān)規(guī)定，不得向包括本企業(yè)在內(nèi)的國有及國有控股企業(yè)借款，不得以這些企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)作標(biāo)的物為融資提供保證、抵押、質(zhì)押、貼現(xiàn)等。經(jīng)營管理者對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降負(fù)有責(zé)任的，不得參與收購本企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)。

　　（二）嚴(yán)格監(jiān)督，追究責(zé)任

　　各級監(jiān)察機關(guān)、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)和其他有關(guān)部門，要加強聯(lián)系、密切配合，加大對國有物業(yè)企業(yè)改制工作的監(jiān)督檢查力度。通過建立重要事項通報制度和重大案件報告制度，以及設(shè)立并公布舉報電話和信箱等辦法，以使及時發(fā)現(xiàn)和嚴(yán)肅查處國有物業(yè)企業(yè)改制中的違紀(jì)違法案件。

　　（三）精心組織，加強領(lǐng)導(dǎo)

　　1、改制國有物業(yè)企業(yè)要全面準(zhǔn)確理解國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略方針，堅持黨的十六大提出的必須毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，國有物業(yè)企業(yè)必須充分認(rèn)識到改制的重要性和緊迫性，并通過重組改制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化改革、轉(zhuǎn)換機制，在市場競爭中實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，以更靈活更有效率的企業(yè)運作模式在競爭中發(fā)展?fàn)畲蟆?/p>

　　2、國有物業(yè)企業(yè)改制要從企業(yè)實際出發(fā)，著眼于企業(yè)的發(fā)展。建立競爭機制，充分考慮投資者搞好企業(yè)的能力，選擇合格的投資者參與國有企業(yè)改制，引入資金、技術(shù)、管理、市場、人才等資源增量，推動企業(yè)制度創(chuàng)新、機制轉(zhuǎn)換、盤活資產(chǎn)促進企業(yè)加快發(fā)展。

　　3、各級政府及其國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)、國有及國有控股企業(yè)，要高度重視國有企業(yè)改制工作，全面理解和正確貫徹黨中央、國務(wù)院有關(guān)精神，切實負(fù)起責(zé)任，加強組織領(lǐng)導(dǎo)。要從實際出發(fā)，把握好改制工作的力度和節(jié)奏。在國有企業(yè)改制的每一個環(huán)節(jié)都要做到依法運作，規(guī)范透明，落實責(zé)任。上級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)要加強對下級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的指導(dǎo)和監(jiān)督，及時總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)和糾正國有企業(yè)改制工作中存在的問題，促進國有資產(chǎn)合理流動和重組，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，更好地發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導(dǎo)作用。

　　三、國有物業(yè)管理企業(yè)改制須解決四個問題

　　20**年是市國企改革的決戰(zhàn)之年。我們知道與以往不同，現(xiàn)在企業(yè)改制的主要任務(wù)是：國有資本要有序退出，職工勞動關(guān)系要調(diào)整置換，法人治理結(jié)構(gòu)要進一步優(yōu)化，現(xiàn)代企業(yè)制度要基本確立。要實現(xiàn)上述目標(biāo)，國有物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究和解決四個方面的問題。

　　（一）正確處理國有物業(yè)企業(yè)改制與穩(wěn)定的關(guān)系

　　物業(yè)企業(yè)改制涉及到各種利益關(guān)系的調(diào)整，會引發(fā)不同程度的社會和企業(yè)的不穩(wěn)定問題。因此，要把穩(wěn)定做為改制的前提，一手抓改制，一手抓穩(wěn)定，做到改制與穩(wěn)定并重。一是規(guī)范改制行為。要嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定，規(guī)范操作。制訂改制方案要最大限度地征求職工意見，并經(jīng)職代會審議通過。二是切實維護職工的合法權(quán)益。三是妥善做好職工的安置工作。對于解除勞動關(guān)系的職工，應(yīng)按規(guī)定支付相應(yīng)的經(jīng)濟補償費，同時妥善安置內(nèi)退、工傷職工。要及時為職工續(xù)接養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等各種社會保險關(guān)系，解除職工的后顧之憂。要加快社會保障體系建設(shè)，不折不扣地做好“兩個確保”和低保工作。四是企業(yè)界經(jīng)營班子、黨委要認(rèn)真做好思想政治工作，增強社會和職工對企業(yè)改制的承受能力，加強政策宣傳，使廣大職工理解改制、支持改制、參與改制。

　　（二）拓寬社會資本進入國有物業(yè)企業(yè)的通道

　　根據(jù)十六大精神本著“公退民進”的原則，加快國有資本從一般競爭性領(lǐng)域退出的步伐，規(guī)范有序地向外資、民資、社會法人資本以及企業(yè)管理層和內(nèi)部職工轉(zhuǎn)讓國有股（產(chǎn)）權(quán)。要盡量吸引有發(fā)展?jié)摿Φ馁Y本，如開發(fā)商在資金充許的情況下。還可參與高新技術(shù)的研發(fā)生產(chǎn)，以此為改制后的國有物業(yè)管理企業(yè)增加新的經(jīng)濟增長點。

　　（三）積極籌集物業(yè)企業(yè)改革成本

　　對有經(jīng)濟實力的改制物業(yè)企業(yè)，改革成本宜從改制企業(yè)的凈資產(chǎn)中支付；對凈資產(chǎn)不足以抵補改革成本或資不抵債的改制企業(yè)，需要政府提供支持。政府有必要設(shè)立企業(yè)改制基金，用于支付困難企業(yè)的改革成本。企業(yè)改制基金主要用于職工安置補償費用、償還職工債務(wù)（包括欠發(fā)工資、職工醫(yī)療費用、職工集資款等）、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和醫(yī)療統(tǒng)籌費用以及破產(chǎn)費用。同時，要努力降低改革成本，在確保職工補償性費用的前提下，能降則降，能壓則壓。

　　四、國有物業(yè)管理企業(yè)改制須過好七道關(guān)

　　目前，全國各地物業(yè)管理企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革已成熱潮。從最近本人對部份改制企業(yè)的調(diào)查情況看，大部分企業(yè)通過改制，改出了干部職工的新觀念、新思維，改出了企業(yè)新體制、新機制和新的經(jīng)濟效益，發(fā)展活力明顯增強。但也有一些不容忽視的問題，突出表現(xiàn)在以下7個方面：

　　一）是決策層和經(jīng)理層權(quán)責(zé)不清。

　　突出表現(xiàn)在董事長和總經(jīng)理二人的職責(zé)權(quán)限不清，造成權(quán)責(zé)交叉，工作相互干預(yù)、相互影響。有的企業(yè)的董事長依然沿襲企業(yè)改制前的管理方式，事無巨細(xì)，對本屬于經(jīng)理層職權(quán)范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營管理及一些事務(wù)性工作指手畫腳，搞得總經(jīng)理有職無權(quán)，工作十分被動。有的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全，沒有按《公司法》要求形成相互制衡的內(nèi)部機制，企業(yè)決策者和經(jīng)營者缺乏行之有效的監(jiān)督約束，這也是造成相互間權(quán)責(zé)不清的一個重要原因。

　　二）是職工有股無權(quán)。

　　個別企業(yè)搞股份制改革，只是把募股作為籌資方式，作為企業(yè)解困之道。職工只有入股的義務(wù)，沒有監(jiān)督和管理企業(yè)的權(quán)利，企業(yè)的重大決策不征詢股東們的意見，持股職工的權(quán)益得不到保障。

　　三）是股金不到位。

　　個別企業(yè)募股資金實際不到位，領(lǐng)導(dǎo)班子成員持大股本應(yīng)如數(shù)繳納股金，買斷相應(yīng)資產(chǎn)，但在實際操作過程中有的卻沒有從自己腰包中拿一分錢，只是以向國資部門打欠條的形式抵交股金，成為最大股東。

　　四）是違反規(guī)定搞送股。

　　個別企業(yè)不按政策辦事，將企業(yè)股份以發(fā)獎金的形式無償配送給股東，并且以自己制訂的標(biāo)準(zhǔn)來確定每位股東的配送比例，從“買一送一”到“買一送十”不等。這一方面造成了國有和集體資產(chǎn)流失，另一方面也埋下了職工因配送不均而產(chǎn)生不穩(wěn)定因素的隱患。

　　五）是簽訂和履行勞動合同不規(guī)范。

　　作為勞動密集企業(yè)物業(yè)管理企業(yè)中存在大量事實勞動關(guān)系，一部分是企業(yè)在招用職工后沒有按規(guī)定與職工及時簽訂勞動合同，另一部分是勞動合同到期后，企業(yè)與職工沒有續(xù)簽或解除合同，但仍然使用這些職工。由于事實勞動關(guān)系不符合政策要求，不受法律保護，導(dǎo)致企業(yè)隨時與職工解除勞動關(guān)系的勞動糾紛時有發(fā)生。

　　六）是安排職工下崗隨意性大。

　　有的企業(yè)在實際操作中忽略了下崗程序，只考慮減員增效，下多少人，而不考慮怎樣下。職工下崗既不制訂再就業(yè)方案，也未經(jīng)職代會通過和勞動部門核定，操之過急。在個別企業(yè)，女職工合法權(quán)益得不到有效保護，一些政策規(guī)定不能安排下崗的女職工被強行安排下崗。還有的企業(yè)強令不入股職工下崗，待遇按臨時工對待。

　　七）是財務(wù)公開制度執(zhí)行不嚴(yán)格。

　　有的企業(yè)財務(wù)收支大多是一人說了算，董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)，企業(yè)月度、年度會計報表很少向股東大會通報，更不允許股東查閱有關(guān)的賬目。個別企業(yè)還存在紅利分配“暗箱操作”問題，股東的正當(dāng)權(quán)益得不到保障。

　　上述諸多問題的存在，嚴(yán)重影響了企業(yè)改制工作的進度、質(zhì)量和效果。要妥善解決好這些問題，應(yīng)當(dāng)說比推進同有物業(yè)企業(yè)改制更困難、意義更大。為此，必須堅持企業(yè)改制與解決問題同步推進。一方面要堅定不移地貫徹落實好有關(guān)法律法規(guī)和政策，依法規(guī)范企業(yè)改制行為；另一方面要進一步解放思想，按照“三個有利于”原則，用改革的思路和辦法，積極主動地去研究解決這些新矛盾、新問題。只有這樣，才能確保企業(yè)改制工作盡快取得實效。

　　深圳市福田物業(yè)發(fā)展有限公司周樟生