全方位解讀商業(yè)地產(chǎn)

　　在房地產(chǎn)住宅市場(chǎng)政策頻出，住宅地產(chǎn)開發(fā)及銷售深受限制及約束后，很多開發(fā)商另覓蹊徑、尋求發(fā)展，轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)是其中很重要的一種方式。但是，事實(shí)上并不是所有的開發(fā)商都具備向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)的條件，因此開發(fā)商在轉(zhuǎn)戰(zhàn)之前應(yīng)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)的區(qū)別和差異進(jìn)行仔細(xì)的審視，并對(duì)自身的實(shí)力和能力進(jìn)行合理的平衡和把握，只有做到知己知彼才能戰(zhàn)無不勝。

　　商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)到底有什么樣的不同和差異呢?我們不妨分別從宏觀層面的政策角度、中觀層面的產(chǎn)業(yè)特性(價(jià)值鏈及盈利模式)，以及微觀層面的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)來分別做一番比較。

　　1.宏觀層面的差異

　　宏觀層面的不同主要體現(xiàn)在政策傾斜的不同。自20**年以來，穩(wěn)定房?jī)r(jià)成了中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)整的主要方向和基調(diào)(雖然中間由于金融危機(jī)的干擾，出現(xiàn)過政策面的反復(fù))，20**年以來，政策從緊的號(hào)召更是從未間斷。所謂的房地產(chǎn)調(diào)控基本上是圍繞住宅進(jìn)行的，商業(yè)地產(chǎn)并未受到牽連，相反地，住宅市場(chǎng)的蕭條、開發(fā)資金的流出，更加推進(jìn)了商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展和繁榮。這也是很多住宅開發(fā)商紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)的重要原因之一。從這個(gè)角度而言，轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)是一種值得挑戰(zhàn)的選擇。

　　2.中觀層面的差異

　　中觀層面的不同主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的不同，一是投資回報(bào)方式(即盈利模式)的不同。

　　1）價(jià)值鏈的不同

　　住宅地產(chǎn)的價(jià)值鏈相對(duì)簡(jiǎn)單，僅僅通過“發(fā)展商——購(gòu)買者”兩個(gè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了頗為單一的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

　　商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值鏈上除了開發(fā)商，還包括消費(fèi)者、經(jīng)營(yíng)者和投資者，因此，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)要權(quán)衡“開發(fā)商-投資者-經(jīng)營(yíng)者-消費(fèi)者”四角戀愛的利益關(guān)系，相對(duì)來說比較復(fù)雜，也更容易出現(xiàn)矛盾。

　　2)投資回報(bào)方式(即盈利模式)的不同

　　住宅是一次買斷性產(chǎn)品，住宅的購(gòu)買屬于一次性高消費(fèi)，因此相應(yīng)地，住宅地產(chǎn)的開發(fā)其投資回報(bào)的形式即通過一次性銷售來實(shí)現(xiàn)，回報(bào)周期相對(duì)較短，通常的操作思路是“短、平、快”。

　　商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)則是一種長(zhǎng)期的投資行為，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)一定程度的租售僅僅是一個(gè)開始，后續(xù)還需要不斷地注入資金，通過經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作來做旺商業(yè)，才能獲取長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的、持續(xù)的回報(bào)。因此，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)周期通常較長(zhǎng)，對(duì)開發(fā)商的資金實(shí)力要求更高，風(fēng)險(xiǎn)也更大。相對(duì)住宅地產(chǎn)來說，商業(yè)地產(chǎn)是高風(fēng)險(xiǎn)下的高回報(bào)產(chǎn)業(yè)，這種高回報(bào)主要體現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)的投資回報(bào)形式的多樣性，概況起來主要有三種，一是和住宅一樣通過銷售回籠資金，二是通過自營(yíng)或者出租經(jīng)營(yíng)獲取收益，三是物業(yè)升值。事實(shí)上，銷售只能獲取短期的資金回籠或者解決開發(fā)商后續(xù)開發(fā)的資金問題，而經(jīng)營(yíng)收益和物業(yè)升值才是商業(yè)地產(chǎn)投資回報(bào)的最主要形式。

　　因此，對(duì)于開發(fā)商來說，轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)必須備好足夠的資金、做好長(zhǎng)期作戰(zhàn)的準(zhǔn)備，如果仍以“短、平、快”的住宅操作思路冒然進(jìn)入將必死無疑。

　　3.微觀層面的差異

　　微觀層面的不同主要體現(xiàn)在整體開發(fā)環(huán)節(jié)的不同及同一環(huán)節(jié)中側(cè)重點(diǎn)的差異，以及由此決定的對(duì)團(tuán)隊(duì)更高更專業(yè)的素質(zhì)和能力要求。

　　住宅的開發(fā)環(huán)節(jié)主要包括“調(diào)研選址-定位-項(xiàng)目規(guī)劃及產(chǎn)品設(shè)計(jì)-營(yíng)銷(銷售)-交付使用”，商業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)環(huán)節(jié)主要包括“調(diào)研選址-定位-商業(yè)策劃-商業(yè)規(guī)劃及產(chǎn)品設(shè)計(jì)-營(yíng)銷(招商、銷售)-交付運(yùn)營(yíng)-經(jīng)營(yíng)管理”，很顯然商業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)環(huán)節(jié)比住宅要復(fù)雜得多。此外，哪怕是看似同一個(gè)環(huán)節(jié)，其側(cè)重點(diǎn)和涉及的內(nèi)容也有著極大的差異。

　　1)調(diào)研選址階段

　　通常情況下，無論是住宅開發(fā)還是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)均要在投標(biāo)拿地前進(jìn)行初步的市場(chǎng)調(diào)研。住宅項(xiàng)目的選址調(diào)研僅需考慮當(dāng)?shù)氐恼咻椛洹⑹袌?chǎng)供求現(xiàn)狀、消費(fèi)者需求類型等，而商業(yè)項(xiàng)目的選址調(diào)研則要考慮城市宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、城市商業(yè)發(fā)展規(guī)劃及政策、區(qū)域商業(yè)結(jié)構(gòu)、未來供應(yīng)量、消費(fèi)者的需求、租售目標(biāo)客戶細(xì)分、商鋪升值潛力等等方面的分析，所以商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的選址過程比住宅更為嚴(yán)謹(jǐn)。

　　2)項(xiàng)目定位階段

　　住宅項(xiàng)目的定位基本只包括產(chǎn)品定位(包括檔次定位、建筑風(fēng)格定位、戶型配比定位)、目標(biāo)客戶群定位、銷售價(jià)格定位，而商業(yè)項(xiàng)目的定位則包括市場(chǎng)定位、主題定位、產(chǎn)品定位(功能定位、檔次定位、建筑風(fēng)格定位、物業(yè)配比定位)、目標(biāo)客戶群定位、租售價(jià)格定位。就目標(biāo)客戶群定位而言，在住宅項(xiàng)目和商業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)中也存在很大的不同。

　　住宅的目標(biāo)客戶群即是其購(gòu)買者，而商業(yè)項(xiàng)目的目標(biāo)客戶群則呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)，包括商鋪投資者、經(jīng)營(yíng)者及消費(fèi)者，其中經(jīng)營(yíng)者又可細(xì)分為主力店、次主力店和散戶經(jīng)營(yíng)者。

　　3)產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃階段

　　住宅的建筑設(shè)計(jì)滿足的是居住者、使用者的居住舒適度與享受度，更多考慮的是動(dòng)靜分區(qū)的合理安排及各空間的適宜尺度。

　　商業(yè)地產(chǎn)對(duì)物業(yè)的要求相對(duì)較高，不同的業(yè)態(tài)、不同的功能、不同的產(chǎn)品，商業(yè)設(shè)計(jì)要求也不一樣。特別是一些主力店、次主力店，對(duì)物業(yè)的層高、柱距、荷載、電梯等都有很細(xì)致的要求。除此之外，商業(yè)地產(chǎn)建筑設(shè)計(jì)還必須具備一個(gè)核心的靈魂思想，即必須圍繞“旺場(chǎng)”( 如何吸引人氣、匯聚人流、留住客戶、做旺商業(yè)?)的目標(biāo)來做產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃。諸如主力店的安排，次主力店的分布，商場(chǎng)內(nèi)的人流動(dòng)向，通道的預(yù)留及走向，廣場(chǎng)、中庭及其他休息節(jié)點(diǎn)的銜接，可視范圍的擴(kuò)散等等問題都是商業(yè)項(xiàng)目建筑設(shè)計(jì)必須考慮的問題。

　　因此，在進(jìn)入商業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃階段前，商業(yè)策劃的環(huán)節(jié)必不可少，這是住宅開發(fā)中不曾涉足的，也是開發(fā)商們轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)必須著重關(guān)注的。

　　4）營(yíng)銷(招商/銷售)階段

　　在這個(gè)環(huán)節(jié)，商業(yè)項(xiàng)目多了一個(gè)招商內(nèi)容，這是與住宅項(xiàng)目很大的區(qū)別。招商，特別是主力店的招商是商業(yè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)階段性勝利的基礎(chǔ)。主力店對(duì)于商業(yè)項(xiàng)目來說，就像一輛車子的發(fā)動(dòng)機(jī)和引擎，不可或缺，將啟動(dòng)商業(yè)項(xiàng)目的整體價(jià)值提升，并可能為其帶來爆發(fā)性的價(jià)值增長(zhǎng)。

　　另外，住宅可以一賣了之，目的很簡(jiǎn)單，也很直接;而商業(yè)地產(chǎn)是以物業(yè)升值和商業(yè)經(jīng)營(yíng)收益為投資動(dòng)力的，商業(yè)地產(chǎn)賣出去以后，還要考慮經(jīng)營(yíng)問題，考慮返租、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)的問題。因此，商業(yè)地產(chǎn)與住宅在銷售理念、銷售形式和銷售控制上都是不同的。

　　5）經(jīng)營(yíng)管理階段

　　對(duì)于住宅項(xiàng)目來說，交付便意味著項(xiàng)目開發(fā)的完美結(jié)束(后面的維修也轉(zhuǎn)交物業(yè)公司來執(zhí)行)，而對(duì)于商業(yè)項(xiàng)目來說，交付經(jīng)營(yíng)則意味著項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的開始，成敗將在三年后見分曉，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的培育期基本在三年左右。

　　三年后，度過市場(chǎng)培育期，商業(yè)項(xiàng)目的價(jià)值提升會(huì)實(shí)現(xiàn)第一次質(zhì)的飛躍。五年后，進(jìn)入市場(chǎng)成熟期，商業(yè)項(xiàng)目的價(jià)值提升會(huì)實(shí)現(xiàn)第二次爆發(fā)性的增長(zhǎng)。巨大的利益誘惑，你動(dòng)心了嗎?

篇2：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式解讀

　　萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式解讀

　　目前國(guó)內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際上還處于"成長(zhǎng)期"。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。同世飛天商業(yè)顧問機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)張璋先生就萬達(dá)模式問題撰寫專文，全面深刻地陳述了他的見解。

　　作為國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其"訂單"開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬達(dá)前期開發(fā)的多個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報(bào)、商戶招商、經(jīng)營(yíng)管理等方面的問題被媒體披露后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和"訂單" 開發(fā)模式也開始受到社會(huì)各界的普遍質(zhì)疑。

　　萬達(dá)究竟怎么了？"訂單"地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬達(dá)模式將要何去何從？

　　萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)

　　盡管萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運(yùn)營(yíng)在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評(píng)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬達(dá)開發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是其它開發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、良好的政府關(guān)系、獨(dú)特的商業(yè)資源和強(qiáng)大的銷售能力等等。可以說正是基于這些優(yōu)勢(shì)，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢(shì)而形成的萬達(dá)的"底蘊(yùn)"或者"氣質(zhì)"，萬達(dá)才能挫而不折，才能揚(yáng)棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬達(dá)、解讀萬達(dá)，首先不能對(duì)萬達(dá)優(yōu)勢(shì)視而不見。

　　萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先就在于萬達(dá)董事長(zhǎng)王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力。可以說，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運(yùn)作實(shí)力。中國(guó)城市化進(jìn)程的加快和入世后商業(yè)的全面升級(jí)為商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大投資機(jī)會(huì)，是許多開發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個(gè)機(jī)會(huì)面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開發(fā)模式三者有機(jī)的結(jié)合在一起，成就了萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。王健林并不是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營(yíng)銷手段，使萬達(dá)一開始就一路領(lǐng)先，成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實(shí)力和號(hào)召力所決定的。萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先就是王健林的優(yōu)勢(shì)。

　　萬達(dá)的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值首先在地段。萬達(dá)前期通過地產(chǎn)和足球經(jīng)營(yíng)建立起來的品牌影響力，使萬達(dá)在各地的投資招商會(huì)上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達(dá)千挑萬選，加之萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬達(dá)幾乎在每個(gè)城市的商業(yè)項(xiàng)目都能獨(dú)占最具商業(yè)價(jià)值的黃金地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С郑辛撕诵牡纳虡I(yè)地段，在項(xiàng)目投資開發(fā)上，萬達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。可以說，政府的支持和銀行的扶持是萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。

　　萬達(dá)一開始就與國(guó)際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬達(dá)獨(dú)特的"訂單地產(chǎn)"模式。國(guó)際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達(dá)的第三個(gè)優(yōu)勢(shì)。"訂單"模式是萬達(dá)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。"訂單"模式開發(fā)至少為萬達(dá)帶來三個(gè)方面的好處：一、項(xiàng)目號(hào)召力的提升；二、項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的提升；三、投資開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的減小。另外，盡管萬達(dá)在同這些國(guó)際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營(yíng)和品牌影響力，萬達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達(dá)的資本實(shí)力日益增強(qiáng)，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　萬達(dá)的第四個(gè)的優(yōu)勢(shì)，是它的強(qiáng)大的營(yíng)銷能力。我們?cè)诿總€(gè)城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達(dá)項(xiàng)目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達(dá)"訂單地產(chǎn)"中的國(guó)際巨頭商家的品牌號(hào)召力、萬達(dá)自身的品牌影響力，以及項(xiàng)目地段優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點(diǎn)，極大地促進(jìn)了項(xiàng)目的銷售。盡管萬達(dá)商鋪的售價(jià)高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購(gòu)買的熱情。萬達(dá)不僅自己的每個(gè)項(xiàng)目賣出了天價(jià)，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項(xiàng)目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價(jià)格。萬達(dá)強(qiáng)大的營(yíng)銷能力是其它投資商所不能及的。

　　萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營(yíng)的模式上。萬達(dá)憑借其實(shí)力和品牌號(hào)召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營(yíng)的大旗，在全國(guó)各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營(yíng)萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)，使萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模化開發(fā)，連鎖化經(jīng)營(yíng)。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營(yíng)反過來又進(jìn)一步加強(qiáng)了萬達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達(dá)與沃爾瑪國(guó)際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營(yíng)構(gòu)成了萬達(dá)的第五大優(yōu)勢(shì)。

　　萬達(dá)的誤區(qū)

　　初上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之路的萬達(dá)，憑著"挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）"的號(hào)召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨(dú)厚優(yōu)勢(shì)，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以住宅地產(chǎn)開發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動(dòng)業(yè)內(nèi)外的"萬達(dá)多米諾"現(xiàn)象：以長(zhǎng)春萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個(gè)項(xiàng)目開始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營(yíng)慘淡，問題層出不窮。萬達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長(zhǎng)春等地幾個(gè)項(xiàng)目的問題上，暴露出了萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的一些思維盲點(diǎn)和戰(zhàn)略誤區(qū)。

　　第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬達(dá)并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營(yíng)而開發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)態(tài)定位、市場(chǎng)定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場(chǎng)定位和功能配套，對(duì)商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對(duì)客流、物流、車流的交通，對(duì)電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達(dá)恰恰輕視了；充其量來看，萬達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進(jìn)主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計(jì)院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說，萬達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。

　　第二，在營(yíng)銷銷售方面，萬達(dá)過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對(duì)投資類型、經(jīng)營(yíng)品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤(rùn)的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營(yíng)收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進(jìn)入了消費(fèi)終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營(yíng)的開始。一個(gè)是終端，一個(gè)是開端，但萬達(dá)沒有理解，或者視而不見。萬達(dá)還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價(jià)高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營(yíng)戶，他們經(jīng)營(yíng)什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營(yíng)回報(bào)，萬達(dá)關(guān)心得不多。 過分追求銷售的高價(jià)

、利潤(rùn)和速度，是萬達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點(diǎn)，是萬達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運(yùn)營(yíng)埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)營(yíng)的危機(jī)就是意料之中的事了。

　　第三，過于"溺愛"主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益。萬達(dá)"訂單商業(yè)地產(chǎn)"模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進(jìn)了國(guó)際頂級(jí)的主力店，提升了項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和品牌號(hào)召力。但是，真所謂"成也蕭何，敗也蕭何"；萬達(dá)在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對(duì)銷售區(qū)域的考慮和投入，在對(duì)沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價(jià)中回報(bào)。這就是我們不難在萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營(yíng)。投資商戶們"沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳?的美夢(mèng)，最終被萬達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達(dá)過份"溺愛"主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益不無關(guān)系。

　　第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營(yíng)管理是萬達(dá)的又一誤區(qū)。萬達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購(gòu)買的主力客群是投資客，他們購(gòu)買商鋪是為了獲取租金的投資回報(bào)，而自己并不想直接經(jīng)營(yíng)，這就必然需要萬達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬達(dá)來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營(yíng)。但萬達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡(jiǎn)單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達(dá)的許多項(xiàng)目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達(dá)在招商上的被動(dòng)和滯后，在管理上的簡(jiǎn)單和單一，直接影響著項(xiàng)目的定位、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，影響著萬達(dá)后續(xù)開發(fā)項(xiàng)目的銷售，影響著萬達(dá)品牌的社會(huì)形象。

　　萬達(dá)的未來

　　這幾年，萬達(dá)在掌聲和批評(píng)聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實(shí)踐中，開始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開始反思自己的成敗。萬達(dá)之所以是萬達(dá)，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達(dá)，開始了對(duì)萬達(dá)模式的積極改進(jìn)。

　　首先，萬達(dá)開始尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目的商業(yè)定位、布局進(jìn)行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。這樣，項(xiàng)目的各項(xiàng)功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，符合投資商戶經(jīng)營(yíng)的利益。

　　其次，萬達(dá)開始加大對(duì)商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項(xiàng)目甚至幾乎全部持有。從而加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的掌控能力和管理主動(dòng)權(quán)，使項(xiàng)目在定位、布局、招商、運(yùn)營(yíng)、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。

　　第三，萬達(dá)開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長(zhǎng)期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。

　　第四，成立專門機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)后期招商、經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項(xiàng)目后期的商業(yè)經(jīng)營(yíng)和商戶的利益。

　　第五，在銷售對(duì)象和招租商戶的甄選方面，萬達(dá)表現(xiàn)出更加嚴(yán)格和規(guī)范，對(duì)商戶的經(jīng)營(yíng)形式、信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)品類、實(shí)力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營(yíng)管理打下了基礎(chǔ)。

　　隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國(guó)的快速發(fā)展，隨著萬達(dá)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的實(shí)踐和探索，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式開始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。萬達(dá)今天的實(shí)踐為我們展望萬達(dá)的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達(dá)和萬達(dá)們有著揚(yáng)棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個(gè)適合中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。