解讀千億碧桂園實施3大戰(zhàn)略變革

　　一、營銷變革：多方向拓展渠道，進入“全民營銷”時代

　　早在20**年2月下旬，碧桂園便動員公司員工全部參與項目銷售。在這個時期，社會銷售力量還未被考慮進來，碧桂園主要依靠自身力量，而現(xiàn)在碧桂園所倡導(dǎo)的“全員營銷”模式，與綠城“全民營銷”相類似。

　　從碧桂園針對參與營銷的人員劃分來看，“全員營銷”的具體細(xì)則分為四類：

　　1.本職部門尋突破，營銷部所有員工全線上陣

　　一開始，碧桂園從自身人脈資源考慮，將員工有效利用起來，以項目營銷方案制定等方面為主體的營銷部成為企業(yè)拓展銷售渠道的首選。碧桂園將營銷部單獨劃分出來，成為其“全民營銷”中的一大類，是看中了該部門在銷售過程中發(fā)揮舉足輕重的作用。

　　首先，營銷部是營銷方案的制定者，他們對項目所面向的客群以及應(yīng)該采取怎樣的營銷策略有清醒的認(rèn)識。由此，將營銷部的員工全部投入銷售一線，通過他們對項目的了解，結(jié)合營銷方式的運用，達(dá)到事半功倍的效果不是難事。

　　其次，除管理營銷方案外，營銷部還承擔(dān)著對營銷成本的把控，從降低銷售成本考慮，營銷部全線進入銷售體系，可以節(jié)省不少在媒體、廣告等方面的開支。

　　2.集團層面全員出擊，橫向部門協(xié)力銷售

　　碧桂園針對營銷體系進行改革，打破了傳統(tǒng)銷售依靠營銷團隊或代理公司的模式，將銷售的權(quán)力傳遞給公司員工。

　　據(jù)碧桂園內(nèi)部人士透露，公司內(nèi)部有一份鼓勵全員銷售的通知，該通知提到，“凡在碧桂園的員工，無論是在碧桂園地產(chǎn)項目，還是在旗下酒店、倉庫、物流公司工作，只要為本區(qū)域所有的碧桂園項目完成銷售任務(wù)都會給予一定比例的提成獎勵”，而這份提成比例在千分之三到千分之四之間。這樣一來，員工在碧桂園工作，除獲取自己薪資之外，還可以順帶增加收入，即使沒有銷售業(yè)績，也不會有什么損失，有力地推動普通員工參與進來。

　　除了企業(yè)內(nèi)部員工加入銷售大軍，在碧桂園橫向部門中，五星級酒店、物業(yè)管理體系、建筑公司及倉庫管理公司等都可以為項目銷售發(fā)揮作用(如圖1)。

　　圖1：碧桂園橫向部門協(xié)力銷售

　　3.業(yè)主納入營銷體系，買賣雙方搭建聯(lián)動平臺

　　碧桂園打出業(yè)主營銷牌，主要是以“老帶新”為出發(fā)點。不過，與以往“老帶新”活動營銷中減免物業(yè)費用、現(xiàn)金獎勵來提高業(yè)主熱情有所不同，碧桂園推出的“全民營銷”，將成果與傭金掛鉤，即老業(yè)主推薦客戶成功購房便可享總房款提成獎勵(如圖2)。

　　20**年3月9日，碧桂園山河城在惠陽碧桂園鳳凰城酒店發(fā)起惠州首個“全民賣房”營銷活動，推介人只需把客戶帶到售樓處或者把客戶電話給售樓員，在銷售現(xiàn)場有專門的銷售員來負(fù)責(zé)講解、接待。成交之后，推介人和銷售員都會得到總房款千分之三的提成。因為對項目有比較深入的了解，碧桂園的業(yè)主，特別是已經(jīng)有居住體驗的老業(yè)主，是該類型活動的中堅力量。

　　圖2：碧桂園業(yè)主層面營銷流程

　　4.外拓圈層人士，口碑效應(yīng)鎖定意向客戶

　　外拓圈層人士的營銷方式，即是將職業(yè)屬性或收入待遇等方面差不多的社會人士匯集到一起，展開針對性營銷。一般來說，這部分人士不是碧桂園的主力客群，營銷的目的在于力求最大化蓄客。

　　碧桂園在各地打造的碧桂園學(xué)校，就是實現(xiàn)圈層營銷的有力武器。如位于南京東碧桂園?鳳凰城的句容碧桂園學(xué)校，是從幼兒園到大學(xué)預(yù)科15年一貫的全日制國際學(xué)校，能夠進入這所學(xué)校上學(xué)的學(xué)生在家庭背景上相近，只要堅持留學(xué)想法，學(xué)校保證可以進入國外學(xué)校。有意向?qū)⒑⒆铀偷絿饬魧W(xué)的家長，便是項目可以爭取到的客戶。

　　此外，舉辦一些專業(yè)屬性的講座、特定人士參加的活動等等，都是碧桂園圈層營銷的表現(xiàn)(如表1)。在活動過程中，碧桂園的品牌形象一直貫穿始終，而對于處于同一個圈的客戶來說，只要有一個客戶被企業(yè)品牌所感染，了解碧桂園旗下項目后有購房意向，就可能帶動其周圍原本沒有興趣的客戶加入看房的熱潮，這便是圈層營銷所能實現(xiàn)的效果。

　　表1：碧桂園圈層營銷活動列表

　　二、碧桂園外拓渠道，但營銷成本控制在企業(yè)額定范圍內(nèi)

　　關(guān)于碧桂園營銷變革，在看到其優(yōu)勢的一面，也需要注意到其局限性，之于企業(yè)，雖然營銷的本質(zhì)是為提升業(yè)績服務(wù)，但對營銷成本進行合理管控是每家企業(yè)穩(wěn)健運營的重要環(huán)節(jié)，碧桂園針對營銷成本有比較嚴(yán)格的制定。

　　20**年碧桂園的營銷成本在22億元左右，以碧桂園20**年476億元業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，僅占到0.5%的比例，是房企中比較少見的。所以，碧桂園式的“全民營銷”保留了內(nèi)部銷售人員的主力地位，不管是企業(yè)業(yè)主，還是社會人士，所找到的意向客戶均由銷售人員安排后續(xù)工作，催進房源成交，減少了銷售環(huán)節(jié)不必要的開支。

　　三、經(jīng)營變革：多元化經(jīng)營道路，海外及商業(yè)的拓展

　　自調(diào)控起，已有多家房企提出了多元化發(fā)展戰(zhàn)略。其中海外地產(chǎn)是不少房企的共同選擇，同時商業(yè)地產(chǎn)也成為房企投資趨勢，碧桂園更是其中的先行者。

　　1.加速進軍海外市場，最近準(zhǔn)備成立海外事業(yè)部。

　　碧桂園看好海外市場由來已久，早在20**年就實行了“走出去戰(zhàn)略”，大力拓展馬來西亞，對碧桂園收入增長起到了助推作用。

　　在公司結(jié)構(gòu)上，公司對海外的業(yè)務(wù)相當(dāng)?shù)闹匾暎⒊闪⒘艘粋€海外事業(yè)部，專門研究海外市場。除了馬來西亞的市場外，還對東南亞市場甚至歐美市場進行研究，只要有合適的土地，碧桂園都會去嘗試。

　　2.成立商管公司，踏入商業(yè)領(lǐng)域

　　碧桂園在20**年決定進軍商業(yè)，并成立了商管公司，正式踏入商業(yè)領(lǐng)域。在商業(yè)方面，碧桂園會根據(jù)自己的優(yōu)勢去發(fā)展(如圖3)，目前而言，碧桂園依靠五星級酒店及國際學(xué)校為依托，發(fā)展住宅市場，其在酒店及學(xué)校等社區(qū)商業(yè)上已積累了一定的經(jīng)驗。社區(qū)商業(yè)配套將是碧桂園做商業(yè)地產(chǎn)的一個突破口。

　　南京句容項目便有一個16萬平方米的商業(yè)體——鳳凰城，該項目是碧桂園在南京最先傾力打造的高檔生活居所，是一個集居家置業(yè)、休閑娛樂、旅游度假、投資居住等于一體的復(fù)合式開發(fā)項目。

　　其中，句容碧桂園學(xué)校，是碧桂園投資6億元人民幣重點打造的高端區(qū)域

教育配套，從幼兒園到大學(xué)預(yù)科15年一貫的全日制國際學(xué)校,引進國際文憑課程(InternationalBaccalaureate，簡稱“IB”)，傳承升華廣東碧桂園學(xué)校實施IB12年的成功經(jīng)驗，學(xué)生以出國留學(xué)，考上國外理想大學(xué)為升學(xué)目標(biāo)。

　　句容碧桂園鳳凰城酒店，是當(dāng)?shù)厥准椅逍羌墭?biāo)準(zhǔn)酒店，周邊風(fēng)景優(yōu)美，緊鄰國際溫泉度假勝地——湯山鎮(zhèn)，緊鄰茅山、寶華山2個4A級國家旅游度假景區(qū)。約半小時還可以抵達(dá)九龍山風(fēng)景區(qū)。除了良好的自然環(huán)境，該酒店設(shè)施齊全，是一個*議、度假、餐飲、娛樂、商務(wù)休閑于一體的綜合性高端酒店。

　　酒店與學(xué)校為碧桂園商業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，而對于商業(yè)體運營，碧桂園商管公司除了招商和運營管理以外，還有一個很重要的舉措就是有可能進入直營做一些突破。

　　圖3：碧桂園目前商業(yè)業(yè)態(tài)模式及發(fā)展方向

　　四、管控變革：分公司土地權(quán)利下放，提升拿地效率

　　說到土地權(quán)利下放，其實是集團與區(qū)域公司、城市公司權(quán)利劃分的問題，一般而言，城市公司上報區(qū)域公司，區(qū)域公司整合后，聯(lián)合城市公司上報集團，這是房企的普遍做法。碧桂園在土地權(quán)利下放上，做的比較早，主要體現(xiàn)在兩個方面。

　　1.拿地權(quán)限的繼續(xù)下放，集團成立土地小組進行指導(dǎo)

　　一般而言，傳統(tǒng)的房企拿地模式主要通過有實力的城市公司先在市場上進行第一輪的拓展，設(shè)計出第一輪方案后，上報區(qū)域公司，由區(qū)域公司協(xié)調(diào)設(shè)計、營銷部門一起進行測算，當(dāng)區(qū)域公司認(rèn)可后，區(qū)域公司匯集城市公司，一起向集團進行申報，當(dāng)集團通過后，對土地進行抉擇。

　　相比于傳統(tǒng)拿地流程，碧桂園的拿地流程相對靈活(如圖4、圖5)。集團有投資管理中心，作為一個獨立的部門專門對土地進行審核和監(jiān)督，然后提出對這塊土地的建議。同時每周一晚上有兩個小時的商會制度，委員會由楊主席當(dāng)組長，莫斌和集團一個副總裁當(dāng)副組長，相關(guān)的執(zhí)行董事做組員的一個集體小組，對所有的土地進行商會討論，然后再內(nèi)部決策，這種機制也能夠快速地對拿地進行決策。到目前為止推行得非常好，區(qū)域拿地的權(quán)限和集團的互動形成了一個良性循環(huán)。

　　圖4：傳統(tǒng)拿地流程圖

　　圖5：碧桂園創(chuàng)新的投資決策委員會

　　2.地方公司拿地與集團管理中心的協(xié)調(diào)

　　土地權(quán)限的下放與否，需要調(diào)和的是城市公司、區(qū)域公司和集團之間的事權(quán)財權(quán)的重新分配。一般而言，目前除了保利等少數(shù)幾家企業(yè)能夠做到土地權(quán)完全下放，一般企業(yè)仍然將土地決策權(quán)收歸于集團層面。而碧桂園成立了投資管理中心，作為一個獨立的部門專門對土地進行審核和監(jiān)督，然后提出對這塊土地的建議，并直接和區(qū)域及城市公司溝通，協(xié)調(diào)了三者之間的平衡，很好的平衡了集團的統(tǒng)一管理與對市場快速反應(yīng)之間的關(guān)系。

　　效果評價

　　實施三大變革，碧桂園為長期健康發(fā)展鋪路，短期而言，“全民營銷”策略已有成效，對項目銷售的帶動作用顯而易見。20**年1-4月份，碧桂園累積實現(xiàn)銷售金額230.5億元，占到全年620億元銷售目標(biāo)近四成，與20**年同期相比，增幅達(dá)到153%。我們看好碧桂園變革，不斷拓寬的銷售渠道為項目去化贏得有效客源，助推業(yè)績不斷提升，而多元化道路及拿地權(quán)力的下放則為企業(yè)經(jīng)營層面持續(xù)壯大保駕護航。

篇2：人力資本開發(fā)與管理的核心問題:理念戰(zhàn)略

　　人力資本開發(fā)與管理的核心問題-理念戰(zhàn)略

　　國防大學(xué)　　劉　毅

　　一、從對西方企業(yè)人力資本發(fā)展史的研究中發(fā)現(xiàn)，人力資本開發(fā)與管理具有一般性、階段性和層次性的特點

　　(一)、管理的一般性、階段性和層次性。

　　綜觀西方經(jīng)濟管理理論的發(fā)展，由于歷史的發(fā)展和當(dāng)時的經(jīng)濟需要，形成了不同的學(xué)派。管理思想在西方成為系統(tǒng)的管理理論，是在十九世紀(jì)末到二十世紀(jì)初。此后，從其發(fā)展的歷史及內(nèi)容來看，西方經(jīng)濟管理理論各學(xué)派的形成基本分為三個階段：第一個階段，是十九世紀(jì)末到二十世紀(jì)初形成的所謂“古典管理理論”第二個階段，是從本世紀(jì)二十年代開始的“人際關(guān)系”-“行為科學(xué)”的理論;第三個階段，是在古典學(xué)派和行為學(xué)派出現(xiàn)以后、特別是在第二次世界大戰(zhàn)以后出現(xiàn)的當(dāng)代西方管理理論的一學(xué)派;美國管理學(xué)者孔茨(Harold Koonfz)在1980年發(fā)表的《再論管理理論的叢林》一文中認(rèn)為目前至少已發(fā)菜到十一個學(xué)派，主要有社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、組織行為學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、經(jīng)營管理理論學(xué)派等。

　　從管理思想盧的演變過程中不難發(fā)展，管理具有一般性、 階段性和層次性的特點。所謂管理的一般性是指管理的科學(xué)性。也就是說管理有它的理論基礎(chǔ)和普遍應(yīng)用意義，無論是東方企業(yè)還是西方企業(yè)、無論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)，都可以應(yīng)用管理理論。所謂管理的階段性是指管理的連續(xù)性。它的主要特點有兩條，第一是管理具有不可跳躍性，也就是說企業(yè)不可能跳躍管理發(fā)展的某一階段而達(dá)到另一個新的階段;第二是管理重點性，也就是說企業(yè)處在不同的發(fā)展階段應(yīng)該采取不同的管理方式。所謂管理的層次性是指對不同的企業(yè)(如：工廠和公司)和企業(yè)中不同層次的人員應(yīng)采取不同類型的管理理論和管理方法。

　　(二)、人力資本發(fā)展史揭示了人力資源開發(fā)與管理的一般性、階段性和層次性。

　　1.人力資本的發(fā)展史經(jīng)歷了勞動力成本、控制員工、人事管理、人力資源管理和人力資本開發(fā)與管理五個階段。

　　2、人力資本管理與開發(fā)、人力資源管理與開發(fā)和人事管理的區(qū)別

　　(1)、從事務(wù)部門變成戰(zhàn)略支持部門。

　　(2)、從以財(物)為中心變成以人為中心。

　　(3)、員工從成本變成資源。

　　(4)、人力資源開發(fā)逐步占據(jù)管理的中心。

　　(5)、人力資源管理與開發(fā)成為各級經(jīng)理的首要職責(zé)。

　　(6)、人力資源和人力資本的管理與開發(fā)采用許多現(xiàn)代管理技術(shù)。

　　(7)、人力資本成為組織最重要的資本-知力資本。

　　(三)、人力資源開發(fā)的理論基礎(chǔ)

　　人力資源開發(fā)的理論基礎(chǔ)是馬斯洛需求假設(shè)模型。美國的馬斯洛提出了“人類需要層次論”假設(shè)模型，他把人的需要按其重要性和發(fā)生的先后次序排成五個層次;生理上的需要，安全上的需要，感情和歸屬上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我實現(xiàn)的需要。他認(rèn)為，人們一般按照這個層次來追求各項需要的滿足并以此來解釋人們行為的動機。

　　(四)人力資本開發(fā)與管理的理論基礎(chǔ)

　　1.知力資本的提出。進入知識經(jīng)濟時代以后，人們提出了知力資本的概念，知力資本包括三個部分：(1)、人力資本-一流的經(jīng)營管理者，一流的團隊：(2)、結(jié)構(gòu)資本-一流的數(shù)據(jù)庫、電腦網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu);(3)、顧客資本一忠誠的顧客關(guān)系，合作的協(xié)作單位。

　　2.企業(yè)資本由貨幣資本和人力資本共同構(gòu)成理論。象爭論孩子是男人生的還是女人生的一樣，一百多年來，理論界始終在爭論利潤是貨幣資本創(chuàng)造的還是人力資源創(chuàng)造的。近年來，比較統(tǒng)一的認(rèn)識是兩者共同創(chuàng)造的。然而，在人力資源(一切員工)中是否有人力資本(技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人)存在?芽剝離出它的意義在于：資源是需要加工以后才能成為產(chǎn)品的，而對資本所要關(guān)注是如何開發(fā)管理以提高效益問題，兩者是不能等同對待的。

　　3.世界觀組成理論。美國馬里蘭大學(xué)布瑞肯教授認(rèn)為，人的世界觀由五個層次組成;核心是世界觀World view，然后依此是信仰believe、價值觀value、行為舉止behavior、人工贗像artifact;要改變?nèi)藗兊娜斯ぺI像、行為舉止必須依次從價值觀、信仰直至世界觀做起。也就是說，世界觀最終決定人們的行為舉止。

　　4.人性假設(shè)前提-自我實現(xiàn)人。這是人力資本管理與開發(fā)理論成立的假設(shè)前提。

　　5、管理模-文化管理。這是人力資源和人力資本管理與開發(fā)的基本模式。

　　6、人力資本開發(fā)與管理重點-觀念，間接影響人的行為。

　　二.從對我國企業(yè)人力資本開發(fā)與管理存在的問題的研究中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)存在著混亂性和盲目性的問題

　　(一).我國的人力資源管理與開發(fā)所面臨的問題

　　1、人力資源總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存。

　　(1)總量過剩。表現(xiàn)為5個人干3個人的活，效率低下。

　　(2)結(jié)構(gòu)性短缺。表現(xiàn)為缺優(yōu)秀的高層經(jīng)理：靠經(jīng)驗管理者多;輕視管理科學(xué)者多;受過系統(tǒng)工商管理培訓(xùn)者少。缺撥尖的技術(shù)研究和開發(fā)骨干。缺營銷大師。缺一流的熟練技術(shù)工人。

　　2、大批人員職業(yè)能力錯位表現(xiàn)為廠長(經(jīng)理)-觀念能力、知識錯位，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。工程技術(shù)人員-知識老化、技術(shù)過時、觀念落后。技術(shù)工人-在新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)面前相形見拙，技術(shù)和管理骨干缺乏動力，跳槽嚴(yán)重。

　　3、企業(yè)內(nèi)部激勵和約束機制乏力。

　　(1)物質(zhì)激勵乏力。表現(xiàn)為工資水平偏低，平均主義嚴(yán)重。

　　(2)精神激勵乏力。表現(xiàn)為打破“鐵飯碗”以后，勞動者應(yīng)有的權(quán)利缺乏保障，同時，“金錢萬能”論在一些企業(yè)泛濫，對精神激勵領(lǐng)導(dǎo)不相信、員工不接受。

　　(3)傳統(tǒng)認(rèn)識錯位，現(xiàn)時約束機制乏力。傳統(tǒng)觀念不承認(rèn)企業(yè)有人力資本存在，對企業(yè)員工不做區(qū)分，一律按工資給予報酬;對人的能力和天賦不予承認(rèn)，認(rèn)為人們只有分工不同，沒有高低之分;認(rèn)為經(jīng)理和技術(shù)人員只是高級“打工仔”，結(jié)果出現(xiàn)“非理性”的反抗，造成一些經(jīng)理人員或貪污受賄、卷款而逃或故意把企業(yè)搞壞;一些高級技術(shù)人員故意把試驗搞砸，讓你明知他是故意所為，而你又拿他無可奈何。

　　4.企業(yè)文化陳舊，文化變革緩慢。

　　(二)、我國的人力資源管理與開發(fā)過程中出現(xiàn)的問題

　　混亂性和盲目性的問題是我國在人力資源管理與開發(fā)過程中出現(xiàn)的主要問題。混亂性主要表現(xiàn)在大多數(shù)國有企業(yè)缺乏對人力資源管理與開發(fā)的內(nèi)在動力，在上級和外界的壓力之下，不得不做些樣子給別人看，其實，這些行為大部分是形式主義的東西，有些是有百害無一利的東西。盲目性主要表現(xiàn)在大多數(shù)國有企業(yè)的從眾行為。這些企業(yè)的高層管理者不知道什么是人力資源管理與開發(fā)，只知道隨大溜、跟著走，別的企業(yè)干什么他也跟著干什么，有時根本不知道自己做某件事的目的所在。

　　三、理念戰(zhàn)略-發(fā)揮人力資本主動性的核心戰(zhàn)略

　　(一)、現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資本開發(fā)

　　1、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的核心產(chǎn)品-理念

　　現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間的競爭正逐漸由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營理念;企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù)已逐步變成為企業(yè)經(jīng)營理念的載體;企業(yè)甚至可以把設(shè)計、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)全部委托出去，而企業(yè)只是設(shè)計、生產(chǎn)和銷售經(jīng)營理念。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，這樣的例子不勝枚舉。比如：如果你要是問麥當(dāng)勞總裁，他們經(jīng)營的是什么的時候，他可能會告訴你，他們經(jīng)營的不是食品，而是兒童娛樂;如果你要是問“寶馬”轎車總裁，他們經(jīng)營的是什么的時候，他可能會告訴你，他們經(jīng)營的不是轎車，而是豪華。這些總裁們所講的娛樂、豪華指的是什么?芽實際上是一種經(jīng)營理念。那么，什么是理念?芽企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的理念?芽

　　2、人力資本開發(fā)的核心-企業(yè)文化。

　　理念屬于企業(yè)文化的范疇。企業(yè)是最高領(lǐng)導(dǎo)人的首要任務(wù)就是設(shè)計、生產(chǎn)和培訓(xùn)、推廣甚至灌輸適合企業(yè)和市場需求的理念，用理念管理、駕馭各級管理者以至每個員工，使他們自覺地按照統(tǒng)一的行動，進而達(dá)到經(jīng)營管理企業(yè)的目的。

　　(1)文化：什么是文化?芽文化最好、最簡練的定義：“它是所處環(huán)境中的約定俗成的作法。”(《核心管理模式-解決高層理論者面臨問題的50種前沿模式》湯姆.蘭伯特/著　原毅軍/譯　大連理工大學(xué)出版社1999年6月第一版。)文化的核心是價值觀。

　　(2)企業(yè)文化：企業(yè)文化反映了市場需求，同時也反映了企業(yè)所有利益主體的渴望。企業(yè)文化要求將顧客、雇員(包括高層管理人員及董事)、股東以及社區(qū)(包括分銷商和供應(yīng)商)視為企業(yè)的利益主體。企業(yè)受共同信念和價值觀的驅(qū)動。這些信念和價值觀在企業(yè)內(nèi)外是一致的，并且要確保所有參與者在所做的每一件事上都全身心投入。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的牛鼻子。企業(yè)文化包括三部分，A、管理性企業(yè)文化：指在管理過程中員工應(yīng)該有什么樣的價值理念。B、經(jīng)營性企業(yè)文化：指在經(jīng)營過程中員工應(yīng)該有什么樣的價值理念。C、體制性企業(yè)文化：指在體制建立過程中員工應(yīng)該有什么樣的價值理念。

　　(3)企業(yè)文化的來源。戴維.杰南指出了形成企業(yè)文化的10種要素：權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者的影響;企業(yè)的歷史傳統(tǒng);技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、顧客、企業(yè)的期望：信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng);立法和環(huán)境;獎勵體制;組織和資源;目標(biāo)、價值觀、信念。

　　(4)企業(yè)文化診斷與審計。A、企業(yè)文化診斷包括6部分：目標(biāo);結(jié)構(gòu);關(guān)系;獎勵;領(lǐng)導(dǎo);系統(tǒng)。B、企業(yè)文化審計包括30個問題(《核心管理模式-解決高層理論者面臨問題的50種前沿模式》湯姆.蘭伯物/著　原毅軍/譯P283-P287　大連理工大學(xué)出版社1999年6月第一版)。

　　(二)企業(yè)在人力資源、人力資本開發(fā)與管理方面的對策改革開發(fā)與管理方面的對策。深化勞動用工制度改革和分配制度改革，為企業(yè)所有員工實現(xiàn)自身價值創(chuàng)造條件。

　　(1)建立健全人才市場、勞動力市場。

　　(2)培育企業(yè)核心價值觀，強化培訓(xùn)，形成統(tǒng)一的精神力量。A、領(lǐng)導(dǎo)者類型-育才型領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)的關(guān)鍵，資產(chǎn)是學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)見、智慧、創(chuàng)新信息。培養(yǎng)下屬，并使之建立與企業(yè)相一致的理念，是領(lǐng)導(dǎo)者的第一項職責(zé);領(lǐng)導(dǎo)者帶頭進行終生學(xué)習(xí)-終生學(xué)習(xí)的核心：價值觀。B、全員培訓(xùn)，努力辦成學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)不僅是提高的手段，而且是求生存的工具。每個員工都應(yīng)是自覺學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)人。C、培訓(xùn)計劃和考核;培訓(xùn)計劃與個人職業(yè)生涯計劃結(jié)合;培訓(xùn)形成考核、晉升、獎勵制度。D、借助全面質(zhì)量(TQM)健全企業(yè)文化。(《核心管理模式-解決高層理論者面臨問題的50種前模式》湯姆.蘭伯特/著P282原毅軍/譯　大連理工大學(xué)出版社1999年6月第一版)。E、溝通方式：通過電腦溝通、輔以面對面的溝通。

　　2、在人力資要開發(fā)與管理方面的對策。企業(yè)文化充革與企業(yè)文化建設(shè)是培訓(xùn)、推廣企業(yè)理念的基礎(chǔ)工作。而建立現(xiàn)代企業(yè)制度又為企業(yè)文化變革與加強企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)造了條件。

　　(1)建立現(xiàn)代企業(yè)要與建立優(yōu)良企業(yè)文化同步。當(dāng)前，企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，必需要把建立優(yōu)良的企業(yè)文化與之同步設(shè)計。設(shè)計時，應(yīng)著重解決人力資本的激勵機制和約束機制。激勵機制可以考慮從以下三個方面建立：第一：建立人力資本經(jīng)濟利益激勵機制。在這種激勵機制下，必須樹立這樣的觀念：工資是對勞動力價值的回報而不是對人力資本的回報，人力資本作為與貨幣資本相對應(yīng)的資本，回報方式應(yīng)該是資本回報。第二：建立人力資本權(quán)力、地位的激勵機制。把人力資本在經(jīng)營管理中需要的權(quán)力、地位通通給他們，讓中國的企業(yè)出現(xiàn)真正的CEO。第三：建立企業(yè)文化激勵機制。由于任何法律、制度都有失效之時，因此當(dāng)法律、制度這種外部約束失效時，就必須需要道德、理念的內(nèi)在約束。在建立人力資本激勵機制的同時，必須考慮建立相應(yīng)的約束機制。約束機制可以考慮從以下三個方面建立：第一：內(nèi)部約束。一是用公司章程和合同約束;二是用人力資本機構(gòu)約束，即加強對面人力資本的監(jiān)控;三是用未來高收益約束，未來回報越高，對人力資本當(dāng)期的約束力就越高收益約束，未來回報越高，對人力資本當(dāng)期的約束力就越大。四是自我實現(xiàn)的約束，即通過對人力資本對“自我實現(xiàn)的偏好滿足程度”的控制，實現(xiàn)約束。第二：外部約束。主要包括：法律約束、道德約束、媒體約束、媒體約束、市場約束和自律協(xié)會約束。

　　(2)在進行企業(yè)文化建設(shè)時，應(yīng)同時建立四種價值理念。A、等級差別理念。既：人們由于能力的差別導(dǎo)致分工上的差別，分工上的差別導(dǎo)致收入方式上的差別(如：有的人拿的是人力資本收入而有的人拿的是勞動報酬)，收入方式上的差別導(dǎo)致收入水平上的差別，差別大是正常的。B、效率至上的理念。既企業(yè)講效率，社會講公平，企業(yè)和社會在各自追求目標(biāo)的同時，實現(xiàn)效率與公平的結(jié)合。C、團隊精神。D、忠誠的理念。不講信用沒有忠誠的理念任何制度都會失效。

　　(3)解決跨地區(qū)經(jīng)營中的文化問題。企業(yè)在跨地區(qū)經(jīng)營中應(yīng)考慮本企業(yè)文化如何與異地、異國的融通問題。

　　結(jié)論

　　當(dāng)前，我國在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，應(yīng)該尊重管理的基本原理并注意借鑒西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成功的經(jīng)驗，結(jié)合我國當(dāng)前實際和我國五千年的優(yōu)秀文明成果，確實把理念當(dāng)作人力資本開發(fā)與管理的核心問題和企業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略來研究、應(yīng)用。

篇3：天安地產(chǎn)項目融資資金戰(zhàn)略管理

　　安永地產(chǎn)項目融資與資金戰(zhàn)略管理

　　房地產(chǎn)投資與開發(fā)必須依靠金融機構(gòu)的支持和配合，一個房地產(chǎn)開發(fā)商的融資能力和水平的高低，也往往與一個項目的成敗息息相關(guān)。不僅在于高明的資本運作能力，還必須建立起良好的信譽，擁有良好項目資源、連續(xù)的贏利能力。

　　首先，公司必須是好的。公司不好，騙人家，騙來第一筆，第二筆可能就沒有了。如果上了銀行的黑名單，那就更麻煩。第二，項目必須要好。項目不好，人家投了錢最后收不回來，不管投錢的是銀行還是資本市場投資者抑或是債券投資者，后續(xù)都會很麻煩。第三，在融資過程中，不能光指望著銀行一個獨木橋，要全方位地考慮資金來源組合，這樣才能解決公司未來的生存和發(fā)展問題。第四，公司一定要有一個好的遠(yuǎn)景規(guī)劃。總之，公司一定要有最好的團隊，有可靠的資金渠道，有精彩的資本運作，有偉大的作品，有可靠的利潤來源，這樣，才會受到資本市場的青睞。

　　1.拓展融資渠道

　　拓展融資渠道的幾種方式：企業(yè)自有資金，開發(fā)投資的本性要求開發(fā)商必須有一定量的自有資金（包括現(xiàn)金和其他流動資產(chǎn)，以及近期內(nèi)可回收的出售各類物業(yè)回款等）投入開發(fā)；銀行信貸，銀行信貸是開發(fā)商進行房地產(chǎn)開發(fā)的主要融資渠道；合作開發(fā)，開發(fā)商如果籌資困難，則可以借助有經(jīng)濟實力的公司合作開發(fā)，例如一方出地，一方出資，利潤按比例分成，共擔(dān)風(fēng)險，共享利潤；預(yù)售回款，房地產(chǎn)開發(fā)商通過樓宇預(yù)售回款籌集建設(shè)資金，同時將部分市場風(fēng)險分擔(dān)給買家；讓承建商帶資承包建設(shè)；建立房地產(chǎn)投資基金；其它融資渠道。

　　隨著安永房產(chǎn)的發(fā)展可以國內(nèi)或海外上市發(fā)行房地產(chǎn)股票，進入國內(nèi)或海外資本市場進行融資；發(fā)行公司債券；各類信托基金；各類企事業(yè)單位閑散資金；銀團聯(lián)合貸款、吸納海外資金等。

　　資金問題，歷來都是開發(fā)商最為關(guān)切和頗費心機的大事。任何一家開發(fā)商，能否在激烈的市場競爭中獲得成功，除了取決于其技術(shù)能力、管理經(jīng)驗、開發(fā)商品牌、物業(yè)定位的準(zhǔn)確等因素外，還取決于其籌集資金的能力和資金運作水平。

　　2.安永房產(chǎn)銀企合作模式

　　模式1：銀企合作可行性分析報告?安永房產(chǎn)近年銷售產(chǎn)值狀況，利潤狀況；安永房產(chǎn)今年銷售產(chǎn)值預(yù)測狀況；項目的市場前景分析；項目的優(yōu)劣勢分析；操作投入及回報分析；償還銀行本息辦法；開發(fā)項目走上良性循環(huán)開發(fā)階段；項目成本分析匯總。

　　模式2：建立穩(wěn)固的銀企合作伙伴關(guān)系?安永為銀行消化不良貸款項目；安永為銀行盤活沉淀的土地；安永邀請銀行參與項目咨詢、跟進及財務(wù)管理等。

　　3.信貸運作實操策略

　　策略1：安永房產(chǎn)開發(fā)貸款的運作?

　　向商業(yè)銀行房地產(chǎn)信貸部提出申請，并提供相關(guān)材料供銀行方面調(diào)查核實。所提供的主要材料應(yīng)包括：企業(yè)的基本情況，法人和法人代表的證明文件；財政部門或會計事務(wù)部門審核過的上年度的及近期財務(wù)會計報表，主要經(jīng)營狀況和經(jīng)營利潤報告表、信用等級證明和資質(zhì)等級證明；基本賬戶開戶銀行開戶證明和貸款證；項目用地土地使用證明和計劃局、城建部門、土地管理部門批準(zhǔn)的立項、規(guī)劃和施工文件；項目設(shè)計草圖和資信機構(gòu)的預(yù)算（匡算）說明書；項目開發(fā)可行性研究報告；擔(dān)保人的基本情況及擔(dān)保人擬同意擔(dān)保的有關(guān)證明文件，或抵押單、質(zhì)物清單。

　　策略2：安永房產(chǎn)抵押貸款的運作

　　以一定的房地產(chǎn)項目或其他固定的、有價值的財產(chǎn)等作為如期償還貸款的保證物，向商業(yè)銀行 進行抵押從而取得貸款的融資方法。貸款條件審查主要針對兩方面：第一、財務(wù)狀況及貸款風(fēng) 險度。銀行方面會調(diào)查安永年度和近期的財務(wù)報表是否已經(jīng)過財政部門或?qū)徲嫞〞嫞┦聞?wù)所 的審核，而根據(jù)財務(wù)會計報表來測評企業(yè)信用等級和貸款風(fēng)險度。重要分析的財務(wù)指標(biāo)是：資 產(chǎn)負(fù)債率，一般不可高于70%；自有資金占項目總投資的比例應(yīng)不低于30%；有限責(zé)任公司和股 份公司股本權(quán)益投資不超過凈資產(chǎn)的50%。第二、項目開發(fā)的可行性研究報告。項目開發(fā)可行性 研究報告是商業(yè)銀行對房地產(chǎn)貸款審查的最重要文本，只有對可行性研究報告進行全面、細(xì)致 的分析評估才能確定是否給予貸款。

　　說明：抵押貸款對借貸雙方均有利，但也存在一定風(fēng)險。隨著政治、經(jīng)濟和社會環(huán)境的變化， 特別是通貨膨脹的影響以及利率的變化，對借貸雙方都存在一定的風(fēng)險。因此開發(fā)商和商業(yè)銀 行為保護各自的利益，在利息計算和本金償還方面會達(dá)成一定共識才開始放貸。從還貨的方式 來看，抵押貸款主要存在以下幾種形式：

　　漸進式抵押貸款，這種方式往往由借貸雙方協(xié)商確定，并不一定是平均地分期還貸，可能會根 據(jù)借貸方的收益水平規(guī)定合理的償還額，或者每次還款額相同但還款的時間間隔逐漸縮短。

　　遞減式還款，這種還款方式特點是每個還款期的償還本金一定，但應(yīng)付本息逐期減少，這種方 式在個人購房抵押貸款運用也非常普遍。

　　定息抵押，此種還款方式是商業(yè)銀行規(guī)定的整個還款期限內(nèi)抵押貸款利率固定的做法。這種情 況下，銀行則可能要承擔(dān)未來利率變動的風(fēng)險，但銀行為降低風(fēng)險，通常貸款利率均定在一個 較高的水平。

　　重新協(xié)議利率抵押，這種還款方法是借款雙方考慮利率變動因素的影響，為保護各自的利益， 允許雙方在還款期限內(nèi)每隔一定年期（三至五年）重新協(xié)議抵押貸款利率的做法。

　　一般來說，房地產(chǎn)開發(fā)商獲取抵押貸款時要經(jīng)過申請、銀行審核、協(xié)議簽約、公證幾個階段才 能落實。通常情況下，銀行方面對根據(jù)開發(fā)商的

資信程度、經(jīng)營收益、申請借款余額和時間長 短，以及抵押物價值評估的結(jié)果來定，一般不超過抵押物現(xiàn)時價值的70%，對住房按揭貸款最高 為七成按揭。銀行為項目投資的抵押貸款，期限通常不超過5年，而為房地產(chǎn)消費市場上的購房 抵押貸款，期限通常在年以上，最多不超過10年。

　　策略3：安永房產(chǎn)上市融資法

　　隨著安永的發(fā)展，最終會成為上市公司。說明：第一，對企業(yè)上市的要求，上市房地產(chǎn)企業(yè)除 了要符合公司等對上市公司的要求外，建設(shè)部要求對申報企業(yè)的主營業(yè)務(wù)（必須以住宅為主） 、規(guī)模效益、規(guī)范運作以及募集資金的投向、發(fā)展后勁和公司實力（包括企業(yè)土地儲備、技術(shù) 水平）等各方面進行考核。為了防止過去因資金轉(zhuǎn)移出現(xiàn)的混亂現(xiàn)象，建設(shè)部對募集資金的審 查非常嚴(yán)格，要求上市企業(yè)至少要把募集資金的70%投到其主要住宅建設(shè)上，上市后，若未經(jīng)證 監(jiān)會同意將資金轉(zhuǎn)移，將受到嚴(yán)厲處罰。建設(shè)部在選擇上市企業(yè)時，沒有特別強調(diào)所有制問題 。總的原則是在現(xiàn)有規(guī)范的股份制企業(yè)中選擇。

　　第二，上市融資，空間廣闊，上市融資只屬少數(shù)企業(yè)，房企上市的“松動”政策令許多房地產(chǎn) 企業(yè)歡欣鼓舞，許多人希望這扇融資大門能盡快敞開，以解決建設(shè)資金短缺問題。房地產(chǎn)企業(yè) 的融資渠道主要還是銀行貸款。即便房地產(chǎn)上市企業(yè)試點成功后，放開上市，也只能有少數(shù)企 業(yè)上市。因為今后大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)是有限責(zé)任公司的組織形式，僅有少數(shù)為股份有限公司， 而在股份有限公司中，也只有少數(shù)企業(yè)滿足上市公司的要求。

　　第三，真正開放的時間，對一些企業(yè)提出的為何不一步解禁的問題，國家目前采用試點的方式 讓企業(yè)上市，主要考慮重大政策轉(zhuǎn)變需平穩(wěn)上路，為防止失誤，采取了比較審慎的做法，真正 放開要看試點效果。從時間上講三家試點企業(yè)上市的快慢將取決于建設(shè)部、證監(jiān)會、市場狀況 及企業(yè)自身因素。從建設(shè)部審批上市企業(yè)到最終上市是個漫長的過程，最少要半年以上時間。 如果試點效果好，建設(shè)部將推出第二批試點企業(yè)，其后才考慮全面開放。如果上市www.dewk.cn效果好，到 真正放開上市，保守些估計至少需要一年多的時間。

　　所以安永要成為上市公司，還需要安永人孜孜以求不斷努力。

　　4.安永房產(chǎn)資金籌措方案中的資金流通模型

　　資金籌措方案中的資金流通模型是指用來表示房地產(chǎn)投資項目在何時用多少資金的表格或圖形 。

　　一般來講，資金流通模型中的時間單位，對于中小型房地產(chǎn)投資項目而言，用月表示；對于大 型房地產(chǎn)投資項目而言，用季度表示。實際工作中，可根據(jù)需要與可能靈活掌握。

　　資金流通模型的表格，一般為3種：資金投入表、資金回收表、資金流通表。

　　模型1：資金投入表?確定資金投入表的主要根據(jù)是：房地產(chǎn)投資項目的建設(shè)進度計劃；工程施 工組織設(shè)計中關(guān)于設(shè)備、材料和勞動力的投入時間要求；工程承包合同中確定的工程付款計劃 等。

　　資金投入表中的資金分類，可粗可細(xì)，以滿足需要為原則。大致可分為以下?個方面：土地費用 。包括土地出讓金或土地轉(zhuǎn)讓費、征地拆遷費、補償安置費、城市建設(shè)酉己套費等；前期工程 費。包括臨時稅費、電費、路費及場地平整費、勘察設(shè)計費、可行性研究費、立項費等；建安 工程費。包括土建工程費、水暖工程費、電氣工程費、煤氣工程費等；室外工程費。指紅線內(nèi) 水、暖、電、電信、煤氣、道路、綠化、環(huán)衛(wèi)、照明設(shè)施費等；公共配套費。包括鍋爐房費、 變電所費等；管理費；其他費。如貸款利息、不可預(yù)見費等。

　　通過分析計算，得到上述各項費用的總額以及按月或季度要求的費用支出額，把這些數(shù)據(jù)填入 表中，就得到了資金投入表。

　　模型2：資金回收表?確定資金回收表的主要依據(jù)是：房地產(chǎn)租售計劃；房地產(chǎn)租售價格估算和 初定結(jié)果；房地產(chǎn)租金或售價的收款計劃等。

　　資金回收表中的資金項目主要包括預(yù)收定金、售樓收入、租金收入。資金回收表的時間單位應(yīng) 與資金投入表的時間保持一致，以便于分析比較。通過分析計算，確定了上述各項費用后，填 入表中，就得到了資金回收表。

　　資金回收表單位：元

　　模型3：資金流通表?確定資金流通表的依據(jù)是資金投入表和資金回收表。將資金投入表和資金 回收表加以縮合，并計算有關(guān)指標(biāo)，就得到完整的資金流通表。見下表所示。在表中第?欄出現(xiàn) 負(fù)數(shù)為需要籌措投入的短缺資金及其投入時間。表中第?欄的最小負(fù)值，即絕對值最大的負(fù)數(shù)值 ，表示需要籌措的最高資金數(shù)額。

　　資金流通模型還可以用圖形表示。資金流通圖有兩種表現(xiàn)方式，一是用各個時期的投入額和回 收額表示，二是用各個時期的累計額和累計回收額表示。相對而言，第二種方式用的多些。

　　5.安永房產(chǎn)資金運作及風(fēng)險回避

　　項目的開發(fā)中的資金運作需要視開發(fā)項目的規(guī)模、資金的回收條件、貸款利率高低及變動趨勢 、資金占用時間等因素作綜合分析后裁定。但有幾點需要注意：

　　第一，盡量減少自有資金的投入數(shù)量。在這一點上基本上可以做到；但對于確實認(rèn)可資金回收 比較快且利潤回報豐厚的項目，也可以將直接投入自有資金的量加大。

　　第二，向銀行融資中，可優(yōu)先考慮將開發(fā)項目本身的土地使用權(quán)或正在進行中的建設(shè)工程或經(jīng) 營的項目作為貸款抵押，其次再考慮利用公司其他或與項目無關(guān)的資產(chǎn)作為貸款抵押。

　　第三，對確實看好的項目又缺乏資金時，合作開發(fā)則是最有效的途徑。此種情況下可由雙方就 此項目成立項目合作開發(fā)公司。一方出地，一方出資，既能減輕雙方籌資的負(fù)擔(dān)，又能共擔(dān)風(fēng) 險，共享利潤。合作雙方應(yīng)在合作過程中保持良好的合作關(guān)系，對于突發(fā)事件或可能出現(xiàn)的問 題應(yīng)在早期就有協(xié)議準(zhǔn)備，避免中途合作不下去，使項目拖延從而對雙方都極為不利，這一點 是極為關(guān)鍵的。

　　第四，在達(dá)到預(yù)售標(biāo)準(zhǔn)的情況下，就盡可能提前預(yù)售樓宇，但要根據(jù)市場情況，尋找適當(dāng)?shù)娜?市良機。提前預(yù)售是保證開發(fā)商收益，分散開發(fā)商風(fēng)

險、籌措建設(shè)資金的有效辦法。雖然提前 預(yù)售有可能會因價格較低而致失掉一些利潤，但也同時免除了房地產(chǎn)市場下滑帶來的損失。另 一方面，預(yù)售回款可以提高自有資金的使用率，加速自有資金周轉(zhuǎn)。

　　6.安永資金投入及回籠技巧

　　技巧一：與長線投資相對應(yīng)的資金投入及回籠技巧?先投入資金將項目建好，然后尋租，以收 取租金回報。先投入資金將項目建好，然后繼續(xù)投入資金進行經(jīng)營，以獲取經(jīng)營回報。對于超 級別墅或花園洋房的銷售，需要較長時間去營造別墅環(huán)境，然后才能出售。這往往也屬于長線 投資方式。周期較長的先租后售，也是長線投資的一種方式。

　　技巧二：與短線投資相對應(yīng)的資金投入及回籠技巧?分盤出售，形成滾動開發(fā)，通過銷售回收 資金，在短期內(nèi)將項目銷售出去。整盤出售，將項目建好以后一次性賣給某個單位以回籠全部 資金。項目出售，僅有地皮及項目策劃，就將整個項目賣給另一家房地產(chǎn)公司，即先收回資金 后搞建設(shè)。

　　技巧三：與長短結(jié)合的投資相對應(yīng)的資金投入及回籠技巧?先建好，然后等街區(qū)功能完善、銷 售時機成熟時再出售。先出租或自己經(jīng)營，待將物業(yè)搞旺時再將產(chǎn)權(quán)出售。提高租金及建設(shè)集 資收費，租戶租用一定時間后即享有產(chǎn)權(quán)。無貼息返本銷售，先適當(dāng)提高房價，一次性付款售 樓，到一定年限后將原款不貼息返還給買家。售后返租。先買樓，回籠部分資金，然后將賣出 去的樓以額定的價格租回來以出租或自己經(jīng)營。

　　技巧四：因項目而異的投資策略與技巧?房地產(chǎn)的投資策略與技巧是豐富多彩的，世界上沒有 包治百病的良藥，重要的是對癥下藥，看菜吃飯。在項目策劃時，安永高層應(yīng)根據(jù)以下原則來 確定項目的投資策略與技巧：量力而行，要考慮安永的資金承受能力；有的放矢，要符合目標(biāo) 市場的運作規(guī)律；賺取盡可能大的利潤；承擔(dān)盡可能小的風(fēng)險。