醫(yī)院戰(zhàn)略管理辦法5

　　第一條 戰(zhàn)略管理的任務(wù)

　　成都**醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱醫(yī)院）決策層在分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源情況的基礎(chǔ)上，提出醫(yī)院的發(fā)展愿景（目標(biāo)）。通過制定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，明確醫(yī)院的發(fā)展方向，發(fā)展途徑，發(fā)展階段和具體的能力目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。確保形成醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展愿景（目標(biāo)）。

　　第二條 戰(zhàn)略管理的原則

　　（一）全局性原則

　　1．服從集團(tuán)公司、七院總體發(fā)展戰(zhàn)略；

　　2．與醫(yī)院整體利益相一致，指導(dǎo)醫(yī)院和各局部的相關(guān)活動(dòng)；

　　3．符合國(guó)家經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)；

　　（二）未來性原則

　　堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化，既發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，又再造未來優(yōu)勢(shì)。

　　（三）競(jìng)爭(zhēng)性原則

　　堅(jiān)持以醫(yī)療為中心，充分參與醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　（四）相對(duì)穩(wěn)定性原則

　　堅(jiān)持既能快速應(yīng)對(duì)外部變化并進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，又能保持相對(duì)穩(wěn)定。

　　第三條 戰(zhàn)略的制定程序

　　由醫(yī)院戰(zhàn)略管理委員會(huì)辦公室采取科學(xué)的方法對(duì)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行充分分析論證，在此基礎(chǔ)上擬定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，并組織有關(guān)部門討論后提交醫(yī)院戰(zhàn)略管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　第四條 戰(zhàn)略管理的組織與職責(zé)

　　（一）醫(yī)院成立以院長(zhǎng)為主任的戰(zhàn)略管理委員會(huì)。委員會(huì)由全體院領(lǐng)導(dǎo)、院長(zhǎng)助理和相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的決策與推進(jìn)。

　　（二）委員會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略管理辦公室，辦公室設(shè)在醫(yī)院辦公室，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的日常工作。

　　第五條 戰(zhàn)略決策管理

　　（一）委員會(huì)成員及辦公室成員隨時(shí)了解收集外部環(huán)境變化的情況。

　　（二）每半年召開一次戰(zhàn)略管理委員會(huì)例會(huì)。主要內(nèi)容：

　　1．聽取辦公室對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施情況的匯報(bào)，研究解決相關(guān)重大問題。

　　2．分析外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源變化情況,決定是否對(duì)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作修改和完善。

　　第六條 戰(zhàn)略實(shí)施管理

　　戰(zhàn)略管理辦公室負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的實(shí)施管理，其主要內(nèi)容：

　　（一）根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略提出各部門的戰(zhàn)略實(shí)施階段性要求。

　　（二）在每次戰(zhàn)略管理委員會(huì)例會(huì)中對(duì)取得的階段性成果，提出評(píng)估意見。

　　（三）通過會(huì)議或其他方式對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和通報(bào)。

　　（四）每年度對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的全部工作以及取得的成果，進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，向戰(zhàn)略管理委員會(huì)提出評(píng)估意見及建議。

　　（六）對(duì)實(shí)施過程中成績(jī)突出的人員提出獎(jiǎng)勵(lì)建議。

　　第七條 附 則

　　（一）本辦法由醫(yī)院戰(zhàn)略管理委員會(huì)辦公室負(fù)責(zé)解釋。

　　（二）本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。

篇2：人力資本開發(fā)與管理的核心問題:理念戰(zhàn)略

　　人力資本開發(fā)與管理的核心問題-理念戰(zhàn)略

　　國(guó)防大學(xué)　　劉　毅

　　一、從對(duì)西方企業(yè)人力資本發(fā)展史的研究中發(fā)現(xiàn)，人力資本開發(fā)與管理具有一般性、階段性和層次性的特點(diǎn)

　　(一)、管理的一般性、階段性和層次性。

　　綜觀西方經(jīng)濟(jì)管理理論的發(fā)展，由于歷史的發(fā)展和當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)需要，形成了不同的學(xué)派。管理思想在西方成為系統(tǒng)的管理理論，是在十九世紀(jì)末到二十世紀(jì)初。此后，從其發(fā)展的歷史及內(nèi)容來看，西方經(jīng)濟(jì)管理理論各學(xué)派的形成基本分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段，是十九世紀(jì)末到二十世紀(jì)初形成的所謂“古典管理理論”第二個(gè)階段，是從本世紀(jì)二十年代開始的“人際關(guān)系”-“行為科學(xué)”的理論;第三個(gè)階段，是在古典學(xué)派和行為學(xué)派出現(xiàn)以后、特別是在第二次世界大戰(zhàn)以后出現(xiàn)的當(dāng)代西方管理理論的一學(xué)派;美國(guó)管理學(xué)者孔茨(Harold Koonfz)在1980年發(fā)表的《再論管理理論的叢林》一文中認(rèn)為目前至少已發(fā)菜到十一個(gè)學(xué)派，主要有社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、組織行為學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、經(jīng)營(yíng)管理理論學(xué)派等。

　　從管理思想盧的演變過程中不難發(fā)展，管理具有一般性、 階段性和層次性的特點(diǎn)。所謂管理的一般性是指管理的科學(xué)性。也就是說管理有它的理論基礎(chǔ)和普遍應(yīng)用意義，無論是東方企業(yè)還是西方企業(yè)、無論是國(guó)有企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，都可以應(yīng)用管理理論。所謂管理的階段性是指管理的連續(xù)性。它的主要特點(diǎn)有兩條，第一是管理具有不可跳躍性，也就是說企業(yè)不可能跳躍管理發(fā)展的某一階段而達(dá)到另一個(gè)新的階段;第二是管理重點(diǎn)性，也就是說企業(yè)處在不同的發(fā)展階段應(yīng)該采取不同的管理方式。所謂管理的層次性是指對(duì)不同的企業(yè)(如：工廠和公司)和企業(yè)中不同層次的人員應(yīng)采取不同類型的管理理論和管理方法。

　　(二)、人力資本發(fā)展史揭示了人力資源開發(fā)與管理的一般性、階段性和層次性。

　　1.人力資本的發(fā)展史經(jīng)歷了勞動(dòng)力成本、控制員工、人事管理、人力資源管理和人力資本開發(fā)與管理五個(gè)階段。

　　2、人力資本管理與開發(fā)、人力資源管理與開發(fā)和人事管理的區(qū)別

　　(1)、從事務(wù)部門變成戰(zhàn)略支持部門。

　　(2)、從以財(cái)(物)為中心變成以人為中心。

　　(3)、員工從成本變成資源。

　　(4)、人力資源開發(fā)逐步占據(jù)管理的中心。

　　(5)、人力資源管理與開發(fā)成為各級(jí)經(jīng)理的首要職責(zé)。

　　(6)、人力資源和人力資本的管理與開發(fā)采用許多現(xiàn)代管理技術(shù)。

　　(7)、人力資本成為組織最重要的資本-知力資本。

　　(三)、人力資源開發(fā)的理論基礎(chǔ)

　　人力資源開發(fā)的理論基礎(chǔ)是馬斯洛需求假設(shè)模型。美國(guó)的馬斯洛提出了“人類需要層次論”假設(shè)模型，他把人的需要按其重要性和發(fā)生的先后次序排成五個(gè)層次;生理上的需要，安全上的需要，感情和歸屬上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。他認(rèn)為，人們一般按照這個(gè)層次來追求各項(xiàng)需要的滿足并以此來解釋人們行為的動(dòng)機(jī)。

　　(四)人力資本開發(fā)與管理的理論基礎(chǔ)

　　1.知力資本的提出。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，人們提出了知力資本的概念，知力資本包括三個(gè)部分：(1)、人力資本-一流的經(jīng)營(yíng)管理者，一流的團(tuán)隊(duì)：(2)、結(jié)構(gòu)資本-一流的數(shù)據(jù)庫、電腦網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu);(3)、顧客資本一忠誠(chéng)的顧客關(guān)系，合作的協(xié)作單位。

　　2.企業(yè)資本由貨幣資本和人力資本共同構(gòu)成理論。象爭(zhēng)論孩子是男人生的還是女人生的一樣，一百多年來，理論界始終在爭(zhēng)論利潤(rùn)是貨幣資本創(chuàng)造的還是人力資源創(chuàng)造的。近年來，比較統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)是兩者共同創(chuàng)造的。然而，在人力資源(一切員工)中是否有人力資本(技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人)存在?芽剝離出它的意義在于：資源是需要加工以后才能成為產(chǎn)品的，而對(duì)資本所要關(guān)注是如何開發(fā)管理以提高效益問題，兩者是不能等同對(duì)待的。

　　3.世界觀組成理論。美國(guó)馬里蘭大學(xué)布瑞肯教授認(rèn)為，人的世界觀由五個(gè)層次組成;核心是世界觀World view，然后依此是信仰believe、價(jià)值觀value、行為舉止behavior、人工贗像artifact;要改變?nèi)藗兊娜斯ぺI像、行為舉止必須依次從價(jià)值觀、信仰直至世界觀做起。也就是說，世界觀最終決定人們的行為舉止。

　　4.人性假設(shè)前提-自我實(shí)現(xiàn)人。這是人力資本管理與開發(fā)理論成立的假設(shè)前提。

　　5、管理模-文化管理。這是人力資源和人力資本管理與開發(fā)的基本模式。

　　6、人力資本開發(fā)與管理重點(diǎn)-觀念，間接影響人的行為。

　　二.從對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資本開發(fā)與管理存在的問題的研究中發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)存在著混亂性和盲目性的問題

　　(一).我國(guó)的人力資源管理與開發(fā)所面臨的問題

　　1、人力資源總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存。

　　(1)總量過剩。表現(xiàn)為5個(gè)人干3個(gè)人的活，效率低下。

　　(2)結(jié)構(gòu)性短缺。表現(xiàn)為缺優(yōu)秀的高層經(jīng)理：靠經(jīng)驗(yàn)管理者多;輕視管理科學(xué)者多;受過系統(tǒng)工商管理培訓(xùn)者少。缺撥尖的技術(shù)研究和開發(fā)骨干。缺營(yíng)銷大師。缺一流的熟練技術(shù)工人。

　　2、大批人員職業(yè)能力錯(cuò)位表現(xiàn)為廠長(zhǎng)(經(jīng)理)-觀念能力、知識(shí)錯(cuò)位，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。工程技術(shù)人員-知識(shí)老化、技術(shù)過時(shí)、觀念落后。技術(shù)工人-在新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)面前相形見拙，技術(shù)和管理骨干缺乏動(dòng)力，跳槽嚴(yán)重。

　　3、企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制乏力。

　　(1)物質(zhì)激勵(lì)乏力。表現(xiàn)為工資水平偏低，平均主義嚴(yán)重。

　　(2)精神激勵(lì)乏力。表現(xiàn)為打破“鐵飯碗”以后，勞動(dòng)者應(yīng)有的權(quán)利缺乏保障，同時(shí)，“金錢萬能”論在一些企業(yè)泛濫，對(duì)精神激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)不相信、員工不接受。

　　(3)傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，現(xiàn)時(shí)約束機(jī)制乏力。傳統(tǒng)觀念不承認(rèn)企業(yè)有人力資本存在，對(duì)企業(yè)員工不做區(qū)分，一律按工資給予報(bào)酬;對(duì)人的能力和天賦不予承認(rèn)，認(rèn)為人們只有分工不同，沒有高低之分;認(rèn)為經(jīng)理和技術(shù)人員只是高級(jí)“打工仔”，結(jié)果出現(xiàn)“非理性”的反抗，造成一些經(jīng)理人員或貪污受賄、卷款而逃或故意把企業(yè)搞壞;一些高級(jí)技術(shù)人員故意把試驗(yàn)搞砸，讓你明知他是故意所為，而你又拿他無可奈何。

　　4.企業(yè)文化陳舊，文化變革緩慢。

　　(二)、我國(guó)的人力資源管理與開發(fā)過程中出現(xiàn)的問題

　　混亂性和盲目性的問題是我國(guó)在人力資源管理與開發(fā)過程中出現(xiàn)的主要問題。混亂性主要表現(xiàn)在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)缺乏對(duì)人力資源管理與開發(fā)的內(nèi)在動(dòng)力，在上級(jí)和外界的壓力之下，不得不做些樣子給別人看，其實(shí)，這些行為大部分是形式主義的東西，有些是有百害無一利的東西。盲目性主要表現(xiàn)在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的從眾行為。這些企業(yè)的高層管理者不知道什么是人力資源管理與開發(fā)，只知道隨大溜、跟著走，別的企業(yè)干什么他也跟著干什么，有時(shí)根本不知道自己做某件事的目的所在。

　　三、理念戰(zhàn)略-發(fā)揮人力資本主動(dòng)性的核心戰(zhàn)略

　　(一)、現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資本開發(fā)

　　1、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心產(chǎn)品-理念

　　現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐漸由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)理念;企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和服務(wù)已逐步變成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的載體;企業(yè)甚至可以把設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)全部委托出去，而企業(yè)只是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售經(jīng)營(yíng)理念。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這樣的例子不勝枚舉。比如：如果你要是問麥當(dāng)勞總裁，他們經(jīng)營(yíng)的是什么的時(shí)候，他可能會(huì)告訴你，他們經(jīng)營(yíng)的不是食品，而是兒童娛樂;如果你要是問“寶馬”轎車總裁，他們經(jīng)營(yíng)的是什么的時(shí)候，他可能會(huì)告訴你，他們經(jīng)營(yíng)的不是轎車，而是豪華。這些總裁們所講的娛樂、豪華指的是什么?芽實(shí)際上是一種經(jīng)營(yíng)理念。那么，什么是理念?芽企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的理念?芽

　　2、人力資本開發(fā)的核心-企業(yè)文化。

　　理念屬于企業(yè)文化的范疇。企業(yè)是最高領(lǐng)導(dǎo)人的首要任務(wù)就是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和培訓(xùn)、推廣甚至灌輸適合企業(yè)和市場(chǎng)需求的理念，用理念管理、駕馭各級(jí)管理者以至每個(gè)員工，使他們自覺地按照統(tǒng)一的行動(dòng)，進(jìn)而達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的目的。

　　(1)文化：什么是文化?芽文化最好、最簡(jiǎn)練的定義：“它是所處環(huán)境中的約定俗成的作法。”(《核心管理模式-解決高層理論者面臨問題的50種前沿模式》湯姆.蘭伯特/著　原毅軍/譯　大連理工大學(xué)出版社1999年6月第一版。)文化的核心是價(jià)值觀。

　　(2)企業(yè)文化：企業(yè)文化反映了市場(chǎng)需求，同時(shí)也反映了企業(yè)所有利益主體的渴望。企業(yè)文化要求將顧客、雇員(包括高層管理人員及董事)、股東以及社區(qū)(包括分銷商和供應(yīng)商)視為企業(yè)的利益主體。企業(yè)受共同信念和價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)。這些信念和價(jià)值觀在企業(yè)內(nèi)外是一致的，并且要確保所有參與者在所做的每一件事上都全身心投入。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的牛鼻子。企業(yè)文化包括三部分，A、管理性企業(yè)文化：指在管理過程中員工應(yīng)該有什么樣的價(jià)值理念。B、經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化：指在經(jīng)營(yíng)過程中員工應(yīng)該有什么樣的價(jià)值理念。C、體制性企業(yè)文化：指在體制建立過程中員工應(yīng)該有什么樣的價(jià)值理念。

　　(3)企業(yè)文化的來源。戴維.杰南指出了形成企業(yè)文化的10種要素：權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者的影響;企業(yè)的歷史傳統(tǒng);技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、顧客、企業(yè)的期望：信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng);立法和環(huán)境;獎(jiǎng)勵(lì)體制;組織和資源;目標(biāo)、價(jià)值觀、信念。

　　(4)企業(yè)文化診斷與審計(jì)。A、企業(yè)文化診斷包括6部分：目標(biāo);結(jié)構(gòu);關(guān)系;獎(jiǎng)勵(lì);領(lǐng)導(dǎo);系統(tǒng)。B、企業(yè)文化審計(jì)包括30個(gè)問題(《核心管理模式-解決高層理論者面臨問題的50種前沿模式》湯姆.蘭伯物/著　原毅軍/譯P283-P287　大連理工大學(xué)出版社1999年6月第一版)。

　　(二)企業(yè)在人力資源、人力資本開發(fā)與管理方面的對(duì)策改革開發(fā)與管理方面的對(duì)策。深化勞動(dòng)用工制度改革和分配制度改革，為企業(yè)所有員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值創(chuàng)造條件。

　　(1)建立健全人才市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)。

　　(2)培育企業(yè)核心價(jià)值觀，強(qiáng)化培訓(xùn)，形成統(tǒng)一的精神力量。A、領(lǐng)導(dǎo)者類型-育才型領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)的關(guān)鍵，資產(chǎn)是學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)見、智慧、創(chuàng)新信息。培養(yǎng)下屬，并使之建立與企業(yè)相一致的理念，是領(lǐng)導(dǎo)者的第一項(xiàng)職責(zé);領(lǐng)導(dǎo)者帶頭進(jìn)行終生學(xué)習(xí)-終生學(xué)習(xí)的核心：價(jià)值觀。B、全員培訓(xùn)，努力辦成學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)不僅是提高的手段，而且是求生存的工具。每個(gè)員工都應(yīng)是自覺學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)人。C、培訓(xùn)計(jì)劃和考核;培訓(xùn)計(jì)劃與個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃結(jié)合;培訓(xùn)形成考核、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)制度。D、借助全面質(zhì)量(TQM)健全企業(yè)文化。(《核心管理模式-解決高層理論者面臨問題的50種前模式》湯姆.蘭伯特/著P282原毅軍/譯　大連理工大學(xué)出版社1999年6月第一版)。E、溝通方式：通過電腦溝通、輔以面對(duì)面的溝通。

　　2、在人力資要開發(fā)與管理方面的對(duì)策。企業(yè)文化充革與企業(yè)文化建設(shè)是培訓(xùn)、推廣企業(yè)理念的基礎(chǔ)工作。而建立現(xiàn)代企業(yè)制度又為企業(yè)文化變革與加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)造了條件。

　　(1)建立現(xiàn)代企業(yè)要與建立優(yōu)良企業(yè)文化同步。當(dāng)前，企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，必需要把建立優(yōu)良的企業(yè)文化與之同步設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)著重解決人力資本的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制可以考慮從以下三個(gè)方面建立：第一：建立人力資本經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)機(jī)制。在這種激勵(lì)機(jī)制下，必須樹立這樣的觀念：工資是對(duì)勞動(dòng)力價(jià)值的回報(bào)而不是對(duì)人力資本的回報(bào)，人力資本作為與貨幣資本相對(duì)應(yīng)的資本，回報(bào)方式應(yīng)該是資本回報(bào)。第二：建立人力資本權(quán)力、地位的激勵(lì)機(jī)制。把人力資本在經(jīng)營(yíng)管理中需要的權(quán)力、地位通通給他們，讓中國(guó)的企業(yè)出現(xiàn)真正的CEO。第三：建立企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制。由于任何法律、制度都有失效之時(shí)，因此當(dāng)法律、制度這種外部約束失效時(shí)，就必須需要道德、理念的內(nèi)在約束。在建立人力資本激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，必須考慮建立相應(yīng)的約束機(jī)制。約束機(jī)制可以考慮從以下三個(gè)方面建立：第一：內(nèi)部約束。一是用公司章程和合同約束;二是用人力資本機(jī)構(gòu)約束，即加強(qiáng)對(duì)面人力資本的監(jiān)控;三是用未來高收益約束，未來回報(bào)越高，對(duì)人力資本當(dāng)期的約束力就越高收益約束，未來回報(bào)越高，對(duì)人力資本當(dāng)期的約束力就越大。四是自我實(shí)現(xiàn)的約束，即通過對(duì)人力資本對(duì)“自我實(shí)現(xiàn)的偏好滿足程度”的控制，實(shí)現(xiàn)約束。第二：外部約束。主要包括：法律約束、道德約束、媒體約束、媒體約束、市場(chǎng)約束和自律協(xié)會(huì)約束。

　　(2)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)同時(shí)建立四種價(jià)值理念。A、等級(jí)差別理念。既：人們由于能力的差別導(dǎo)致分工上的差別，分工上的差別導(dǎo)致收入方式上的差別(如：有的人拿的是人力資本收入而有的人拿的是勞動(dòng)報(bào)酬)，收入方式上的差別導(dǎo)致收入水平上的差別，差別大是正常的。B、效率至上的理念。既企業(yè)講效率，社會(huì)講公平，企業(yè)和社會(huì)在各自追求目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)效率與公平的結(jié)合。C、團(tuán)隊(duì)精神。D、忠誠(chéng)的理念。不講信用沒有忠誠(chéng)的理念任何制度都會(huì)失效。

　　(3)解決跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)中的文化問題。企業(yè)在跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)考慮本企業(yè)文化如何與異地、異國(guó)的融通問題。

　　結(jié)論

　　當(dāng)前，我國(guó)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，應(yīng)該尊重管理的基本原理并注意借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)當(dāng)前實(shí)際和我國(guó)五千年的優(yōu)秀文明成果，確實(shí)把理念當(dāng)作人力資本開發(fā)與管理的核心問題和企業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略來研究、應(yīng)用。

篇3：天安地產(chǎn)項(xiàng)目融資資金戰(zhàn)略管理

　　安永地產(chǎn)項(xiàng)目融資與資金戰(zhàn)略管理

　　房地產(chǎn)投資與開發(fā)必須依靠金融機(jī)構(gòu)的支持和配合，一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商的融資能力和水平的高低，也往往與一個(gè)項(xiàng)目的成敗息息相關(guān)。不僅在于高明的資本運(yùn)作能力，還必須建立起良好的信譽(yù)，擁有良好項(xiàng)目資源、連續(xù)的贏利能力。

　　首先，公司必須是好的。公司不好，騙人家，騙來第一筆，第二筆可能就沒有了。如果上了銀行的黑名單，那就更麻煩。第二，項(xiàng)目必須要好。項(xiàng)目不好，人家投了錢最后收不回來，不管投錢的是銀行還是資本市場(chǎng)投資者抑或是債券投資者，后續(xù)都會(huì)很麻煩。第三，在融資過程中，不能光指望著銀行一個(gè)獨(dú)木橋，要全方位地考慮資金來源組合，這樣才能解決公司未來的生存和發(fā)展問題。第四，公司一定要有一個(gè)好的遠(yuǎn)景規(guī)劃。總之，公司一定要有最好的團(tuán)隊(duì)，有可靠的資金渠道，有精彩的資本運(yùn)作，有偉大的作品，有可靠的利潤(rùn)來源，這樣，才會(huì)受到資本市場(chǎng)的青睞。

　　1.拓展融資渠道

　　拓展融資渠道的幾種方式：企業(yè)自有資金，開發(fā)投資的本性要求開發(fā)商必須有一定量的自有資金（包括現(xiàn)金和其他流動(dòng)資產(chǎn)，以及近期內(nèi)可回收的出售各類物業(yè)回款等）投入開發(fā)；銀行信貸，銀行信貸是開發(fā)商進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的主要融資渠道；合作開發(fā)，開發(fā)商如果籌資困難，則可以借助有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的公司合作開發(fā)，例如一方出地，一方出資，利潤(rùn)按比例分成，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)；預(yù)售回款，房地產(chǎn)開發(fā)商通過樓宇預(yù)售回款籌集建設(shè)資金，同時(shí)將部分市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)給買家；讓承建商帶資承包建設(shè)；建立房地產(chǎn)投資基金；其它融資渠道。

　　隨著安永房產(chǎn)的發(fā)展可以國(guó)內(nèi)或海外上市發(fā)行房地產(chǎn)股票，進(jìn)入國(guó)內(nèi)或海外資本市場(chǎng)進(jìn)行融資；發(fā)行公司債券；各類信托基金；各類企事業(yè)單位閑散資金；銀團(tuán)聯(lián)合貸款、吸納海外資金等。

　　資金問題，歷來都是開發(fā)商最為關(guān)切和頗費(fèi)心機(jī)的大事。任何一家開發(fā)商，能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功，除了取決于其技術(shù)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、開發(fā)商品牌、物業(yè)定位的準(zhǔn)確等因素外，還取決于其籌集資金的能力和資金運(yùn)作水平。

　　2.安永房產(chǎn)銀企合作模式

　　模式1：銀企合作可行性分析報(bào)告?安永房產(chǎn)近年銷售產(chǎn)值狀況，利潤(rùn)狀況；安永房產(chǎn)今年銷售產(chǎn)值預(yù)測(cè)狀況；項(xiàng)目的市場(chǎng)前景分析；項(xiàng)目的優(yōu)劣勢(shì)分析；操作投入及回報(bào)分析；償還銀行本息辦法；開發(fā)項(xiàng)目走上良性循環(huán)開發(fā)階段；項(xiàng)目成本分析匯總。

　　模式2：建立穩(wěn)固的銀企合作伙伴關(guān)系?安永為銀行消化不良貸款項(xiàng)目；安永為銀行盤活沉淀的土地；安永邀請(qǐng)銀行參與項(xiàng)目咨詢、跟進(jìn)及財(cái)務(wù)管理等。

　　3.信貸運(yùn)作實(shí)操策略

　　策略1：安永房產(chǎn)開發(fā)貸款的運(yùn)作?

　　向商業(yè)銀行房地產(chǎn)信貸部提出申請(qǐng)，并提供相關(guān)材料供銀行方面調(diào)查核實(shí)。所提供的主要材料應(yīng)包括：企業(yè)的基本情況，法人和法人代表的證明文件；財(cái)政部門或會(huì)計(jì)事務(wù)部門審核過的上年度的及近期財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，主要經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)報(bào)告表、信用等級(jí)證明和資質(zhì)等級(jí)證明；基本賬戶開戶銀行開戶證明和貸款證；項(xiàng)目用地土地使用證明和計(jì)劃局、城建部門、土地管理部門批準(zhǔn)的立項(xiàng)、規(guī)劃和施工文件；項(xiàng)目設(shè)計(jì)草圖和資信機(jī)構(gòu)的預(yù)算（匡算）說明書；項(xiàng)目開發(fā)可行性研究報(bào)告；擔(dān)保人的基本情況及擔(dān)保人擬同意擔(dān)保的有關(guān)證明文件，或抵押?jiǎn)巍①|(zhì)物清單。

　　策略2：安永房產(chǎn)抵押貸款的運(yùn)作

　　以一定的房地產(chǎn)項(xiàng)目或其他固定的、有價(jià)值的財(cái)產(chǎn)等作為如期償還貸款的保證物，向商業(yè)銀行 進(jìn)行抵押從而取得貸款的融資方法。貸款條件審查主要針對(duì)兩方面：第一、財(cái)務(wù)狀況及貸款風(fēng) 險(xiǎn)度。銀行方面會(huì)調(diào)查安永年度和近期的財(cái)務(wù)報(bào)表是否已經(jīng)過財(cái)政部門或?qū)徲?jì)（會(huì)計(jì)）事務(wù)所 的審核，而根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表來測(cè)評(píng)企業(yè)信用等級(jí)和貸款風(fēng)險(xiǎn)度。重要分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)是：資 產(chǎn)負(fù)債率，一般不可高于70%；自有資金占項(xiàng)目總投資的比例應(yīng)不低于30%；有限責(zé)任公司和股 份公司股本權(quán)益投資不超過凈資產(chǎn)的50%。第二、項(xiàng)目開發(fā)的可行性研究報(bào)告。項(xiàng)目開發(fā)可行性 研究報(bào)告是商業(yè)銀行對(duì)房地產(chǎn)貸款審查的最重要文本，只有對(duì)可行性研究報(bào)告進(jìn)行全面、細(xì)致 的分析評(píng)估才能確定是否給予貸款。

　　說明：抵押貸款對(duì)借貸雙方均有利，但也存在一定風(fēng)險(xiǎn)。隨著政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的變化， 特別是通貨膨脹的影響以及利率的變化，對(duì)借貸雙方都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此開發(fā)商和商業(yè)銀 行為保護(hù)各自的利益，在利息計(jì)算和本金償還方面會(huì)達(dá)成一定共識(shí)才開始放貸。從還貨的方式 來看，抵押貸款主要存在以下幾種形式：

　　漸進(jìn)式抵押貸款，這種方式往往由借貸雙方協(xié)商確定，并不一定是平均地分期還貸，可能會(huì)根 據(jù)借貸方的收益水平規(guī)定合理的償還額，或者每次還款額相同但還款的時(shí)間間隔逐漸縮短。

　　遞減式還款，這種還款方式特點(diǎn)是每個(gè)還款期的償還本金一定，但應(yīng)付本息逐期減少，這種方 式在個(gè)人購房抵押貸款運(yùn)用也非常普遍。

　　定息抵押，此種還款方式是商業(yè)銀行規(guī)定的整個(gè)還款期限內(nèi)抵押貸款利率固定的做法。這種情 況下，銀行則可能要承擔(dān)未來利率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，但銀行為降低風(fēng)險(xiǎn)，通常貸款利率均定在一個(gè) 較高的水平。

　　重新協(xié)議利率抵押，這種還款方法是借款雙方考慮利率變動(dòng)因素的影響，為保護(hù)各自的利益， 允許雙方在還款期限內(nèi)每隔一定年期（三至五年）重新協(xié)議抵押貸款利率的做法。

　　一般來說，房地產(chǎn)開發(fā)商獲取抵押貸款時(shí)要經(jīng)過申請(qǐng)、銀行審核、協(xié)議簽約、公證幾個(gè)階段才 能落實(shí)。通常情況下，銀行方面對(duì)根據(jù)開發(fā)商的

資信程度、經(jīng)營(yíng)收益、申請(qǐng)借款余額和時(shí)間長(zhǎng) 短，以及抵押物價(jià)值評(píng)估的結(jié)果來定，一般不超過抵押物現(xiàn)時(shí)價(jià)值的70%，對(duì)住房按揭貸款最高 為七成按揭。銀行為項(xiàng)目投資的抵押貸款，期限通常不超過5年，而為房地產(chǎn)消費(fèi)市場(chǎng)上的購房 抵押貸款，期限通常在年以上，最多不超過10年。

　　策略3：安永房產(chǎn)上市融資法

　　隨著安永的發(fā)展，最終會(huì)成為上市公司。說明：第一，對(duì)企業(yè)上市的要求，上市房地產(chǎn)企業(yè)除 了要符合公司等對(duì)上市公司的要求外，建設(shè)部要求對(duì)申報(bào)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)（必須以住宅為主） 、規(guī)模效益、規(guī)范運(yùn)作以及募集資金的投向、發(fā)展后勁和公司實(shí)力（包括企業(yè)土地儲(chǔ)備、技術(shù) 水平）等各方面進(jìn)行考核。為了防止過去因資金轉(zhuǎn)移出現(xiàn)的混亂現(xiàn)象，建設(shè)部對(duì)募集資金的審 查非常嚴(yán)格，要求上市企業(yè)至少要把募集資金的70%投到其主要住宅建設(shè)上，上市后，若未經(jīng)證 監(jiān)會(huì)同意將資金轉(zhuǎn)移，將受到嚴(yán)厲處罰。建設(shè)部在選擇上市企業(yè)時(shí)，沒有特別強(qiáng)調(diào)所有制問題 。總的原則是在現(xiàn)有規(guī)范的股份制企業(yè)中選擇。

　　第二，上市融資，空間廣闊，上市融資只屬少數(shù)企業(yè)，房企上市的“松動(dòng)”政策令許多房地產(chǎn) 企業(yè)歡欣鼓舞，許多人希望這扇融資大門能盡快敞開，以解決建設(shè)資金短缺問題。房地產(chǎn)企業(yè) 的融資渠道主要還是銀行貸款。即便房地產(chǎn)上市企業(yè)試點(diǎn)成功后，放開上市，也只能有少數(shù)企 業(yè)上市。因?yàn)榻窈蟠蠖鄶?shù)房地產(chǎn)企業(yè)是有限責(zé)任公司的組織形式，僅有少數(shù)為股份有限公司， 而在股份有限公司中，也只有少數(shù)企業(yè)滿足上市公司的要求。

　　第三，真正開放的時(shí)間，對(duì)一些企業(yè)提出的為何不一步解禁的問題，國(guó)家目前采用試點(diǎn)的方式 讓企業(yè)上市，主要考慮重大政策轉(zhuǎn)變需平穩(wěn)上路，為防止失誤，采取了比較審慎的做法，真正 放開要看試點(diǎn)效果。從時(shí)間上講三家試點(diǎn)企業(yè)上市的快慢將取決于建設(shè)部、證監(jiān)會(huì)、市場(chǎng)狀況 及企業(yè)自身因素。從建設(shè)部審批上市企業(yè)到最終上市是個(gè)漫長(zhǎng)的過程，最少要半年以上時(shí)間。 如果試點(diǎn)效果好，建設(shè)部將推出第二批試點(diǎn)企業(yè)，其后才考慮全面開放。如果上市www.dewk.cn效果好，到 真正放開上市，保守些估計(jì)至少需要一年多的時(shí)間。

　　所以安永要成為上市公司，還需要安永人孜孜以求不斷努力。

　　4.安永房產(chǎn)資金籌措方案中的資金流通模型

　　資金籌措方案中的資金流通模型是指用來表示房地產(chǎn)投資項(xiàng)目在何時(shí)用多少資金的表格或圖形 。

　　一般來講，資金流通模型中的時(shí)間單位，對(duì)于中小型房地產(chǎn)投資項(xiàng)目而言，用月表示；對(duì)于大 型房地產(chǎn)投資項(xiàng)目而言，用季度表示。實(shí)際工作中，可根據(jù)需要與可能靈活掌握。

　　資金流通模型的表格，一般為3種：資金投入表、資金回收表、資金流通表。

　　模型1：資金投入表?確定資金投入表的主要根據(jù)是：房地產(chǎn)投資項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃；工程施 工組織設(shè)計(jì)中關(guān)于設(shè)備、材料和勞動(dòng)力的投入時(shí)間要求；工程承包合同中確定的工程付款計(jì)劃 等。

　　資金投入表中的資金分類，可粗可細(xì)，以滿足需要為原則。大致可分為以下?個(gè)方面：土地費(fèi)用 。包括土地出讓金或土地轉(zhuǎn)讓費(fèi)、征地拆遷費(fèi)、補(bǔ)償安置費(fèi)、城市建設(shè)酉己套費(fèi)等；前期工程 費(fèi)。包括臨時(shí)稅費(fèi)、電費(fèi)、路費(fèi)及場(chǎng)地平整費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、可行性研究費(fèi)、立項(xiàng)費(fèi)等；建安 工程費(fèi)。包括土建工程費(fèi)、水暖工程費(fèi)、電氣工程費(fèi)、煤氣工程費(fèi)等；室外工程費(fèi)。指紅線內(nèi) 水、暖、電、電信、煤氣、道路、綠化、環(huán)衛(wèi)、照明設(shè)施費(fèi)等；公共配套費(fèi)。包括鍋爐房費(fèi)、 變電所費(fèi)等；管理費(fèi)；其他費(fèi)。如貸款利息、不可預(yù)見費(fèi)等。

　　通過分析計(jì)算，得到上述各項(xiàng)費(fèi)用的總額以及按月或季度要求的費(fèi)用支出額，把這些數(shù)據(jù)填入 表中，就得到了資金投入表。

　　模型2：資金回收表?確定資金回收表的主要依據(jù)是：房地產(chǎn)租售計(jì)劃；房地產(chǎn)租售價(jià)格估算和 初定結(jié)果；房地產(chǎn)租金或售價(jià)的收款計(jì)劃等。

　　資金回收表中的資金項(xiàng)目主要包括預(yù)收定金、售樓收入、租金收入。資金回收表的時(shí)間單位應(yīng) 與資金投入表的時(shí)間保持一致，以便于分析比較。通過分析計(jì)算，確定了上述各項(xiàng)費(fèi)用后，填 入表中，就得到了資金回收表。

　　資金回收表單位：元

　　模型3：資金流通表?確定資金流通表的依據(jù)是資金投入表和資金回收表。將資金投入表和資金 回收表加以縮合，并計(jì)算有關(guān)指標(biāo)，就得到完整的資金流通表。見下表所示。在表中第?欄出現(xiàn) 負(fù)數(shù)為需要籌措投入的短缺資金及其投入時(shí)間。表中第?欄的最小負(fù)值，即絕對(duì)值最大的負(fù)數(shù)值 ，表示需要籌措的最高資金數(shù)額。

　　資金流通模型還可以用圖形表示。資金流通圖有兩種表現(xiàn)方式，一是用各個(gè)時(shí)期的投入額和回 收額表示，二是用各個(gè)時(shí)期的累計(jì)額和累計(jì)回收額表示。相對(duì)而言，第二種方式用的多些。

　　5.安永房產(chǎn)資金運(yùn)作及風(fēng)險(xiǎn)回避

　　項(xiàng)目的開發(fā)中的資金運(yùn)作需要視開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)模、資金的回收條件、貸款利率高低及變動(dòng)趨勢(shì) 、資金占用時(shí)間等因素作綜合分析后裁定。但有幾點(diǎn)需要注意：

　　第一，盡量減少自有資金的投入數(shù)量。在這一點(diǎn)上基本上可以做到；但對(duì)于確實(shí)認(rèn)可資金回收 比較快且利潤(rùn)回報(bào)豐厚的項(xiàng)目，也可以將直接投入自有資金的量加大。

　　第二，向銀行融資中，可優(yōu)先考慮將開發(fā)項(xiàng)目本身的土地使用權(quán)或正在進(jìn)行中的建設(shè)工程或經(jīng) 營(yíng)的項(xiàng)目作為貸款抵押，其次再考慮利用公司其他或與項(xiàng)目無關(guān)的資產(chǎn)作為貸款抵押。

　　第三，對(duì)確實(shí)看好的項(xiàng)目又缺乏資金時(shí)，合作開發(fā)則是最有效的途徑。此種情況下可由雙方就 此項(xiàng)目成立項(xiàng)目合作開發(fā)公司。一方出地，一方出資，既能減輕雙方籌資的負(fù)擔(dān)，又能共擔(dān)風(fēng) 險(xiǎn)，共享利潤(rùn)。合作雙方應(yīng)在合作過程中保持良好的合作關(guān)系，對(duì)于突發(fā)事件或可能出現(xiàn)的問 題應(yīng)在早期就有協(xié)議準(zhǔn)備，避免中途合作不下去，使項(xiàng)目拖延從而對(duì)雙方都極為不利，這一點(diǎn) 是極為關(guān)鍵的。

　　第四，在達(dá)到預(yù)售標(biāo)準(zhǔn)的情況下，就盡可能提前預(yù)售樓宇，但要根據(jù)市場(chǎng)情況，尋找適當(dāng)?shù)娜?市良機(jī)。提前預(yù)售是保證開發(fā)商收益，分散開發(fā)商風(fēng)

險(xiǎn)、籌措建設(shè)資金的有效辦法。雖然提前 預(yù)售有可能會(huì)因價(jià)格較低而致失掉一些利潤(rùn)，但也同時(shí)免除了房地產(chǎn)市場(chǎng)下滑帶來的損失。另 一方面，預(yù)售回款可以提高自有資金的使用率，加速自有資金周轉(zhuǎn)。

　　6.安永資金投入及回籠技巧

　　技巧一：與長(zhǎng)線投資相對(duì)應(yīng)的資金投入及回籠技巧?先投入資金將項(xiàng)目建好，然后尋租，以收 取租金回報(bào)。先投入資金將項(xiàng)目建好，然后繼續(xù)投入資金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，以獲取經(jīng)營(yíng)回報(bào)。對(duì)于超 級(jí)別墅或花園洋房的銷售，需要較長(zhǎng)時(shí)間去營(yíng)造別墅環(huán)境，然后才能出售。這往往也屬于長(zhǎng)線 投資方式。周期較長(zhǎng)的先租后售，也是長(zhǎng)線投資的一種方式。

　　技巧二：與短線投資相對(duì)應(yīng)的資金投入及回籠技巧?分盤出售，形成滾動(dòng)開發(fā)，通過銷售回收 資金，在短期內(nèi)將項(xiàng)目銷售出去。整盤出售，將項(xiàng)目建好以后一次性賣給某個(gè)單位以回籠全部 資金。項(xiàng)目出售，僅有地皮及項(xiàng)目策劃，就將整個(gè)項(xiàng)目賣給另一家房地產(chǎn)公司，即先收回資金 后搞建設(shè)。

　　技巧三：與長(zhǎng)短結(jié)合的投資相對(duì)應(yīng)的資金投入及回籠技巧?先建好，然后等街區(qū)功能完善、銷 售時(shí)機(jī)成熟時(shí)再出售。先出租或自己經(jīng)營(yíng)，待將物業(yè)搞旺時(shí)再將產(chǎn)權(quán)出售。提高租金及建設(shè)集 資收費(fèi)，租戶租用一定時(shí)間后即享有產(chǎn)權(quán)。無貼息返本銷售，先適當(dāng)提高房?jī)r(jià)，一次性付款售 樓，到一定年限后將原款不貼息返還給買家。售后返租。先買樓，回籠部分資金，然后將賣出 去的樓以額定的價(jià)格租回來以出租或自己經(jīng)營(yíng)。

　　技巧四：因項(xiàng)目而異的投資策略與技巧?房地產(chǎn)的投資策略與技巧是豐富多彩的，世界上沒有 包治百病的良藥，重要的是對(duì)癥下藥，看菜吃飯。在項(xiàng)目策劃時(shí)，安永高層應(yīng)根據(jù)以下原則來 確定項(xiàng)目的投資策略與技巧：量力而行，要考慮安永的資金承受能力；有的放矢，要符合目標(biāo) 市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律；賺取盡可能大的利潤(rùn)；承擔(dān)盡可能小的風(fēng)險(xiǎn)。