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物業(yè)經(jīng)理人

施工項目成本控制方法闡述

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  施工項目成本控制的方法闡述

  在以往的工作中,項目管理者往往只注重現(xiàn)場管理,而忽視工程成本和利潤;企業(yè)也是以施工進度等現(xiàn)場管理情況對項目管理者進行考核,而不對成本進行考核.而在企業(yè)的項目管理中,成本是核心.實行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤,并把利潤作為項目考核的主要指標,突出表現(xiàn)了責、權(quán)、利的統(tǒng)一.筆者結(jié)合項目管理的經(jīng)驗和當前的實際情況,對實現(xiàn)項目的成本控制進行了闡述.

  1 施工項目成本控制的原則[1]

  眾所周知,施工項目作為一種特殊產(chǎn)品,具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點.實現(xiàn)成本目標的目的是:合理使用人力物力財力,降低成本,增加收入,以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出,使項目取得最佳的經(jīng)濟效益.因此在項目成本控制中要遵循以下原則:

  (1)全面控制原則

  全面控制包括全員和全過程控制:

  ①全員控制項目成本.全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標,它涉及到與項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組,也與每個職工切身利益有關(guān).因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心,同時有關(guān)的部門、單位和個人都要肩負成本責任,把成本目標落實到每個部門乃至個人,真正樹立起全員控制的觀念.

  ②全過程控制項目成本.項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期,因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工,都要有成本控制意識.在投標階段做好成本的預(yù)測,簽好合同;在中標后的施工過程中,要制訂好成本計劃和成本目標,并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段控制好成本;在竣工驗收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,使施工自始至終處于有效控制中.

  (2)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

  成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益,其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面,這就需要在成本形成過程中一方面以收定支,定期進行成本核算和分析,以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因;另一方面加強合同管理,及時辦理合同外價款的結(jié)算,以提高項目成本的管理水平.

  (3)目標管理原則

  目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本控制也應(yīng)遵循這一原則,即目標設(shè)定、分解,目標的責任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結(jié)果,評價和修正目標,從而形成目標管理的P計劃→D實施→C檢查→A處理的循環(huán).在實施目標管理過程中,目標的設(shè)定應(yīng)切實可行,具有明確性和可考核性;事后評價做到公正合理.只有將成本控制置于良性循環(huán)中,成本目標才能實現(xiàn).

  (4)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

  它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證.在成本控制過程中,項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任,從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò).要使成本責任得以落實,責任人應(yīng)享有一定的權(quán)限,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi),可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少,對項目成本進行實質(zhì)控制.如物資采購人員在采購材料時,應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力,以確保材料成本相對最低.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評,要與工資獎金掛鉤,做到獎罰分明.實踐證明,只有責、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處.

  (5)節(jié)約原則

  節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心,也是成本控制的一項最重要的基本原則.應(yīng)做好三方面的工作:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度,對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督;二是提高施工項目科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織,制止可能發(fā)生的浪費,真正做到向管理要效益,向技術(shù)要效率,確保成本目標的實現(xiàn).

  (6)中間控制原則

  對一次性的施工項目,竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已成定局,即使發(fā)生了偏差,也不能再糾正.因此,把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上,是十分必要的.

  (7)例外管理原則

  例外管理是西方國家的常用原則.在項目建設(shè)過程中,會有一些不經(jīng)常的“例外”問題,它們往往影響成本目標的實現(xiàn),對這些“例外”問題,要進行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施進行糾正.

  2 施工項目成本控制的有效途徑

  施工項目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則,確保項目成本目標的實現(xiàn).

  2.1 工程投標階段

  在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況,深入研究招標文件和認真調(diào)查研究施工現(xiàn)場,綜合分析,進行項目的成本預(yù)測,為投標決策提供意見.堅持全面控制原則,加強對此階段主要責任部門的管理.

  2.2 在施工準備階段

  應(yīng)結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料,傾聽現(xiàn)場施工人員的意見,依據(jù)工期和上級要求,根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素,科學(xué)地編制強實施性的施工組織設(shè)計,通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較,從中選擇合理、先進可行的施工方案,保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標要求.同時,此階段還應(yīng)從工程項目的實際情況出發(fā),根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實施,包括勞動工資津貼、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等作為編制依據(jù),同時還要以各種先進技術(shù)經(jīng)濟定額為參照,針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃,分解目標,劃分責任和權(quán)利,保證目標的實現(xiàn).

  2.3 施工階段

  以項目經(jīng)理的責任為中心,以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用

進行對比,堅持開源節(jié)流的原則實施控制.工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費.按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制.

  2.3.1 材料成本控制

  包括材料用量控制和材料價格控制

  (1)材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領(lǐng)料制度,規(guī)定責任部門,堅持節(jié)約原則,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料要分析原因,及時采取糾正措施.改進施工技術(shù),使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料,在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上,力求用價格低的材料代替價格高的材料,認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平,加強現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運,降低堆放倉儲損耗

  (2)材料價格控制包括:買價控制,通過市場行情的調(diào)查研究,在保質(zhì)保量的前提下貨比三家,擇優(yōu)購料;運費控制,合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方法,以降低運輸成本,考慮資金時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量和批次,盡可能降低材料儲備.

  2.3.2 人工費控制

  主要從用工數(shù)量方面進行控制:第一,根據(jù)勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%~10%)承包給領(lǐng)工員或班組,進行包干控制;第二,要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,合理進行勞動組織,減少和避免無效勞動,提高勞動效率,精減人員;第三,對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商,采取包干控制,降低工費.

  2.3.3 機械費控制

  充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備,內(nèi)部合理調(diào)度,盡量避免窩工.加強設(shè)備租賃計劃的管理,減少由施工組織不當引起的設(shè)備閑置,在設(shè)備選型配套中,注意一機多用,加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng),保證機械的正常運行.合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作,提高機械生產(chǎn)效率,降低機械成本.

  堅持中間控制,著重施工階段的核算.同時在施工階段合理控制工期,組織均衡施工,用好激勵機制,調(diào)動職工節(jié)約的積極性,落實技術(shù)組織措施,及時做好工程變更,加強質(zhì)量管理,堅持例外原則,盡量避免返工.

  企業(yè)應(yīng)從市場經(jīng)濟的需要出發(fā),嚴格按設(shè)計和施工規(guī)范要求進行施工,加強質(zhì)量管理,控制不必要的浪費,以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場.

  2.4 竣工交付使用及保修階段

  應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制.此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段,應(yīng)汲取經(jīng)驗教訓(xùn),改進和完善決策水平,達到提高效益的目的,并及時反饋信息,調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃,增強項目成員的責任心,提高管理水平.

  3 結(jié)束語

  在當前激烈的市場競爭情況下,為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度,改變“只見干活不見效益”的狀況,維持公司持續(xù)性快速發(fā)展,應(yīng)堅持成本核算制度,堅持以效益為中心,最大限度地優(yōu)化資源配置,增強企業(yè)的市場競爭能力,逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力,最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路.

篇2:淺談建筑施工企業(yè)成本控制方法

  淺談建筑施工企業(yè)成本控制方法

  李舒平(浙江工業(yè)大學(xué),浙江 杭州 310023)

  工程項目成本控制是項目管理的重要內(nèi)容,施工企業(yè)應(yīng)該正確認識成本控制的重要性。工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的各個階段,只有全民動員,共同努力,才能節(jié)約成本,提高效益。

  隨著社會的不斷進步和經(jīng)濟的高速發(fā)展,我國城市建設(shè)日新月異,建筑行業(yè)得到了空前發(fā)展,但是,市場競爭也日趨激烈。企業(yè)要想生存發(fā)展并立于不敗之地,就必須加強項目成本控制,制訂行之有效的成本控制目標,減少投入,降低損耗,最終達到利潤最大化,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

  工程項目成本控制是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,如何在工程施工建設(shè)過程中,對項目發(fā)生的成本費用有組織、有計劃地進行預(yù)測、核算、對比、分析、改進等一系列科學(xué)管理,實施財務(wù)成本控制,以盡可能少的投入,實現(xiàn)預(yù)定的效益目標,這是擺在所有施工企業(yè)面前的重要課題。基于此,筆者結(jié)合多年建筑工程施工成本的控制經(jīng)驗,結(jié)合工程項目成本控制過程中的各個重要影響因素,淺談如何提高工程項目成本控制水平。

  工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程,企業(yè)首先要從主觀上認識到成本控制的重要性,強化成本控制理念和意識,不能只靠喊口號或者降低工程質(zhì)量來縮減成本,而必須明確成本控制的內(nèi)容,積極尋求加強成本控制的途徑,完善成本控制體系,科學(xué)、合理、高效地對工程成本進行控制,才能事半功倍地實現(xiàn)成本控制的目標。

  工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,包括項目投標簽約、施工準備、施工過程、竣工驗收階段,其中每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制。

  1、投標簽約階段的成本控制

  投標階段是施工企業(yè)獲取工程項目的源頭,該階段的成本控制工作主要是編制競爭力強的投標報價,即根據(jù)工程現(xiàn)有資料結(jié)合施工現(xiàn)場的勘查情況,綜合競爭對手的情況,通過對工程項目的目標成本預(yù)測,確定工程項目的成本期望值,再考慮適當?shù)睦麧櫍_定投標報價。精確合理的競標書,不僅能增強企業(yè)在談判過程中的底氣,使企業(yè)在眾多競標者中脫穎而出,一舉中標,也能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎(chǔ)。筆者公司在投標“東方一品”工程時,公司經(jīng)營部提前通過市場調(diào)研確認招標人的法定資格和資信能力,認真仔細地研究招標文件,確定招標的合理性;技術(shù)部多次對現(xiàn)場進行勘查,確定項目的可行性;財務(wù)部充分估算可能發(fā)生的各項費用,做到心中有數(shù);預(yù)算部加班加點,利用工程圖紙等現(xiàn)有資料,不放過一個細節(jié),力求把工程預(yù)算做到準確無誤,并和其他部門一起密切合作,充分考慮技術(shù)、價格、資源等因素,做出了一份堪稱完美的競標書,并輕松中標。所以投標階段開好頭是非常關(guān)鍵的。

  工程項目中標后,緊接著就是簽訂施工合同,公司應(yīng)成立一個由財務(wù)、技術(shù)、法律等專業(yè)人士組成的合同評審小組,對合同的每一個條款都進行仔細的研究評價,不放過任何一個可能對公司造成不利影響的細節(jié),嚴謹簽署。

  2、施工準備階段的成本控制

  簽訂了施工合同后,接下來就應(yīng)做好成本計劃,將其作為施工過程成本控制的依據(jù)。首先必須編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計,它是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù),項目施工中要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,作出最優(yōu)的施工安排,合理配置資源,充分考慮施工過程的連續(xù)性、協(xié)調(diào)性和均衡性的相互關(guān)系,制訂節(jié)約和綜合利用資源的目標和措施,確定合理的施工程序,保證施工的順利進行,使建設(shè)工程能夠最經(jīng)濟地得以實施,從而避免重復(fù)施工、突擊施工,浪費資源。其次就是合理確定項目責任成本,所謂項目責任成本管理,是指施工企業(yè)根據(jù)承接項目的項目內(nèi)容、預(yù)算定額、取費標準、結(jié)算價格等編制責任成本預(yù)算,然后以委托經(jīng)營責任書的形式委托給項目經(jīng)理加以實施,節(jié)獎超罰,從而把員工的個人收入同項目責任成本的控制效果緊密聯(lián)系起來,以此調(diào)動各組織、各部門降低成本的積極性。

  3、施工過程中的成本控制

  施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分,主要是各項成本費用的控制和分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下,那么再科學(xué)合理的成本預(yù)算,再豐厚的預(yù)期利潤也只能是空談,毫無意義。因此,施工過程中的成本費用控制,是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標的根本保證,主要應(yīng)從以下幾個方面進行有效控制:

  (1)人工費的控制

  承包隊伍的選擇是人工管理的首要環(huán)節(jié),選擇一支具有高性價比的承包隊伍是降低人工成本的第一步。筆者公司的“萬和公寓”項目,開始就因為施工人員素質(zhì)低下,工作情緒不高,不合理要求多,甚至出現(xiàn)罷工的事情,更換施工班子以后才步入正常施工,浪費了人力、財力,不僅加大了施工成本,也嚴重影響了工程進度。其次必須加強勞動工資管理,進一步深化勞動、人事、分配三項制度改革,充分調(diào)動人的積極性,不斷提高勞動生產(chǎn)率,實行勞動有計劃管理,合理安排勞動,減少窩工浪費。壓縮非生產(chǎn)人員的比例,減少臨時用工數(shù),把臨時工作量分流到人工充裕的分部分項工程之中。

  (2)材料費的控制

  在施工全過程中,材料費占施工總成本的比例最大,施工單位要想控制施工總成本,在材料管理和使用上應(yīng)引起高度重視,加強管理,減少施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗。

  首先,必須做好材料采購前

  的基礎(chǔ)工作。工程開工前,項目經(jīng)理及管理人員必須反復(fù)認真地對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析,根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量,做到準確無誤。在材料采購前,采購部門應(yīng)對材料的市場價格進行調(diào)查,貨比三家。根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃,并確定好材料的進出場時間,因為如果進場太早,就會增加資金成本,還可能增加二次搬運費,或者變質(zhì)需要重新購置,從而增加成本。比如鋼材和木材等,過早地堆放在工地,很有可能因為日曬雨淋而影響質(zhì)量,沙石等更會因為大雨沖刷而浪費;若材料進場太晚又會影響工程進度,還可能造成誤期罰款或增加趕工費。

  其次,要對施工材料進行嚴格檢查,檢查施工材料的生產(chǎn)證書和合格證書。建筑施工不是一件小事,任何環(huán)節(jié)都不能馬虎,保證施工材料的質(zhì)量,必須從細節(jié)處著手,做到不忽視、不馬虎。對于那些沒有經(jīng)營證書的違法商販出售的建筑材料,不能因為便宜而貪圖一時的利益。如果建筑物因為建筑材料不合格而引發(fā)安全事故,會直接危害到人們的生命財產(chǎn)安全,還會直接影響建筑施工企業(yè)的成本控制,使建筑施工企業(yè)在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中被淘汰。

  第三,在施工過程中應(yīng)嚴格控制用料,實行限額領(lǐng)料制,加強現(xiàn)場管理,做好材料的保管工作,減少保管損耗。并充分利用邊角料,做好包裝品和余料的回收工作。并且要本著經(jīng)濟、有效的原則,盡量縮短周轉(zhuǎn)材料的周期,加速周轉(zhuǎn)速度,提高周轉(zhuǎn)次數(shù),從而減少費用開支,節(jié)約成本。

  第四,增強全民成本控制意識。成本控制不僅是公司領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理的責任,還是全體施工人員的責任,所有的項目管理人員都應(yīng)該按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責,只有把所有的參建人員組織起來共同努力,才能達到成本控制目的。用具體的成本控制指標作為獎懲的依據(jù),在保證工期及質(zhì)量的前提下節(jié)約成本,使每個人都抱著對企業(yè)和集體負責的主人翁意識,為降低成本精打細算,為節(jié)約成本嚴格把關(guān)。

  在材料費控制上,筆者公司在武漢的“金都漢宮”項目上做得較成功,無論是材料的采購、運輸、保管,還是領(lǐng)用,都有一整套嚴格的約束制度,由于管理得當,項目完成后,僅材料費就比預(yù)算少了好幾百萬,大大提高了項目利潤。而且,各個崗位的責任人,也因為受到獎勵而在材料費控制上更加信心滿滿,可謂皆大歡喜。

  (3)機械使用費的控制

  在工程開工前期,施工企業(yè)應(yīng)針對施工方案,從經(jīng)濟的角度進行分析,做好機械使用的成本預(yù)測,并在施工規(guī)范準許的范圍內(nèi),權(quán)衡整體效益,不斷完善和修改方案,最終制訂出一個合理的機械使用安排。然后根據(jù)工程的需要,本著“利用率高、經(jīng)濟適用、技術(shù)先進”的原則,科學(xué)合理地選用機械設(shè)備,充分發(fā)揮機械的效能;合理安排機械使用的施工段落,提高現(xiàn)場機械的利用率,減少機械費成本;要建立科學(xué)合理的內(nèi)部機械設(shè)備管理體制,定期做好機械的養(yǎng)護,保證機械完好,使所有機械都能保持良好的狀態(tài),在施工中正常運轉(zhuǎn);對不再使用的機械設(shè)備及時報停或清退,提高機械的完好率;另外,對暫時閑置不用的設(shè)備對外出租,增加收入。

  (4)管理費用的控制

  管理費是施工企業(yè)為組織施工生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的管理費用。在項目管理費控制中,建設(shè)單位負責人及財務(wù)人員要充分認識財務(wù)管理的重要性、必要性,增強財務(wù)管理的責任感,在項目成立之初就要制訂各項內(nèi)部財務(wù)管理制度,并在項目實施過程中不斷予以完善。嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督,提高施工項目的科學(xué)管理水平,精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員,項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素,按照組織設(shè)計原則,因事設(shè)職,因職選人,各司其職,各負其責,并且盡可能實行一人多崗制,充分發(fā)揮個人潛能,從而降低管理成本。

  4、竣工驗收階段的成本控制

  竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,項目完工后,要及時進行總結(jié)和分析,并與調(diào)整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結(jié)評價的同時,施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗,吸取成本超支的教訓(xùn),改進和完善決策水平,從而提高經(jīng)濟效益。

  綜上所述,成本控制是一項非常復(fù)雜的工作,加強施工項目的成本控制,是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ),也是企業(yè)提高市場競爭力的有力武器,直接關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益乃至生存,施工企業(yè)必須要高度重視。只有安全生產(chǎn)、合理施工、低成本高效率,才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。

篇3:餐飲廚房成本控制5個方法

  餐飲廚房成本控制的5個方法

  全員控制法

  廚房成本控制的目標是靠全體廚房員工的積極參與來實現(xiàn)的。廚房成本的形成體現(xiàn)在整個菜品加工的每一個環(huán)節(jié),從原料的初加工、精加工、配份到打荷、烹調(diào),與成本密切相關(guān)。

  廚師長和廚師都要提高成本控制意識,充分認識到成本控制與增加企業(yè)銷售額同等重要,認識到菜點生產(chǎn)加工的成本控制不僅關(guān)系到企業(yè)目前的利益,而且決定著企業(yè)長期的穩(wěn)定發(fā)展,與員工的切身利益息息相關(guān)。只有這樣,全體員工才能積極主動地按要求的成本控制的方法進行工作。

  2.實行成本控制責任制

  廚房管理人員可以將毛利率指標落實到整個廚房,廚房再將總目標分解到各個環(huán)節(jié)。各個環(huán)節(jié)之間和各環(huán)節(jié)內(nèi)部交接班的溝通都要有書面記錄,如初加工與切配、切配與灶臺、灶臺與傳菜之間的原料成本的傳遞都應(yīng)有書面憑證。

  3.定期盤點

  廚房生產(chǎn)成本控制的難點在于環(huán)節(jié)上的不完整性,原因之一就是“有頭無尾”,廚房即使編制了標準菜譜,每天都有總的銷售額,卻沒有對每種菜肴的銷售量和廚房剩余量的統(tǒng)計。為了解決這道難題,必須加強統(tǒng)計工作,以便為成本控制提供詳細的基礎(chǔ)資料。

  統(tǒng)計最簡單有效的方法就是每天供餐結(jié)束后對食品原料進行盤點。有的廚房因為怕麻煩,往往缺乏這一環(huán)節(jié)。其實,這項工作只需配備一名核算員,建立食品成本日報分析制度,每天定期進行盤點,執(zhí)行起來難度不大。

  4.定期核對實物與標準

  每天對食品原料進行盤點是為了提供實際數(shù)據(jù),將出庫量減去盤點剩余量就是實際用量,將實際用量與標準用量進行比較,就能知道食品生產(chǎn)加工成本控制的效果了。

  標準用量要根據(jù)標準菜譜來計算,即將每道菜肴的用料品種與數(shù)量除以該菜肴的銷售量,這就是該菜肴的標準用量。標準用量與實際用量的差額就是食品生產(chǎn)加工成本控制的對象。

  5.實行成本控制獎罰制度

  為了加強菜點生產(chǎn)加工的成本控制,有必要建立成本控制獎罰制度,對成本控制不利的廚房管理人員和員工,都要根據(jù)其責任大小,相應(yīng)地給予一定處罰。

  同時,對主動找出菜點生產(chǎn)加工成本漏洞,提出改善食品生產(chǎn)加工成本控制措施的部門和個人應(yīng)給予相應(yīng)的獎勵。

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