建筑公司與項目部的關(guān)系

　　項目部是實施施工總承包合同的主體，公司是項目部的后盾和保障。公司與項目部的關(guān)系,可概括為十六字，即"公司監(jiān)督，部門協(xié)助，授權(quán)管理，全面負(fù)責(zé)"。

　　"公司監(jiān)督"是指公司按合同要求和承諾，對項目部的實施情況進(jìn)行全程監(jiān)督，必要時調(diào)動全公司的人力、物力，確保合同要求和承諾全面兌現(xiàn)。

　　"部門協(xié)助"是指公司的工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全、財務(wù)、經(jīng)營等各業(yè)務(wù)部門對項目提供人、財、物的全方位支持，各部門對項目管理以服務(wù)為主，監(jiān)督為輔。

　　"授權(quán)管理"是指公司授權(quán)范圍為本工程及與本工程項目有關(guān)的施工管理活動所需權(quán)限，包括對人、財、物的支配調(diào)動權(quán)，獎罰權(quán)。

　　"全面負(fù)責(zé)"是指項目部根據(jù)公司的授權(quán)，全面履行合同要求和承諾，對本工程一切施工活動包括工期、質(zhì)量、安全、成本、文明施工等全面負(fù)責(zé)并組織落實。

　　公司與項目部的關(guān)系圖

篇2：從物管企業(yè)一線支援看總部項目部關(guān)系之處理

　　從物管企業(yè)一線支援看總部與項目部關(guān)系之處理

　　設(shè)置項目部與公司總部是現(xiàn)代大型物業(yè)管理企業(yè)普遍采用的經(jīng)營組織形式，在實際操作中，物管企業(yè)所設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)又以子公司或者是分公司的形式存在。項目部與公司總部不僅在各自的組織機(jī)構(gòu)形式上各有不同，在職能劃分、權(quán)限分配、經(jīng)濟(jì)和法律地位等方面也存在諸多差異。公司總部主要進(jìn)行企業(yè)整體運(yùn)營籌劃、監(jiān)督管控、業(yè)務(wù)支持等項工作；而物管企業(yè)各項目部則主要負(fù)責(zé)物業(yè)項目的具體運(yùn)作、日常管理、服務(wù)提供以及市場信息反饋等活動。而當(dāng)物管企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，公司總部對于各項目部的管理卻越來越呈現(xiàn)出一種“走過場”、“官僚化”的趨勢：項目部有了問題總是捂著掖著不讓公司總部知道，驚動了總部就意味著“狼來了”；作為項目部的員工或管理者，公司總部于他們而言似乎永遠(yuǎn)都高高在上；有些項目部深受公司總部一線支援之苦，公司總部對項目部的支持成了“負(fù)擔(dān)”，企業(yè)優(yōu)良資源得不到充分利用；公司總部與項目部本應(yīng)保持的相互支持、相互服務(wù)的關(guān)系逐漸淡化，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ鄬αⅲ苋菀自斐晌锕芷髽I(yè)下屬項目部運(yùn)轉(zhuǎn)不良、經(jīng)營不善，導(dǎo)致物業(yè)管理服務(wù)不到位、投訴激增。其實這些現(xiàn)象都反映了對公司總部與項目部關(guān)系認(rèn)識與處理中存在的問題。

　　●總部對項目部一線支援之“業(yè)務(wù)指導(dǎo)”

　　公司總部為了支持各項目部的工作會不定期地向各項目部派出支援人員。公司總部對項目部的一線支援初衷也許是好的，但在具體執(zhí)行時卻成了項目部的心病。一是費用太高，總部的支持不是免費的午餐，成本要分?jǐn)偟礁黜椖坎可砩希还苣阍覆辉敢狻⑾膊幌矚g都要執(zhí)行。項目部是業(yè)績第一，一般情況下年度費用支出預(yù)算會很緊張，經(jīng)不起公司總部的“折騰”。二是增加了不公平感，總部和項目部的人員雖然都是一個企業(yè)的同事，但總部人員天天在公司領(lǐng)導(dǎo)層身邊，更容易獲得領(lǐng)導(dǎo)層的信任，而且他們還有隱形的建議權(quán)。也正是因為如此，項目部的問題容易被放大，而總部的毛病卻很容易被忽視。三是意義不大，項目部覺得總部的支持不是支持，而是添亂，支持人員不懂業(yè)務(wù)，對項目部的工作沒有幫助不說，還到處指手畫腳，說一些話外行得離譜。甚至于有時會急功近利，缺乏系統(tǒng)思維，只要最終結(jié)果。

　　解決物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部公司總部與下屬項目部的關(guān)系定位問題，也并非是件難事。一方面，總部對項目部在工作職能上有指導(dǎo)的義務(wù)或權(quán)利，而對于各項目部來講往往有兩個上級——總部的專業(yè)上級和項目部的行政上級。如果在指令優(yōu)先次序上是總部指令優(yōu)于項目部直接上級指令，項目部就很容易感染上總部體系松散的毛病。公司總部不要把自己當(dāng)作“家長”，試圖完全控制下屬各項目部。再者，總部“專業(yè)人員”眼睛長在頭頂上，手長在褲兜里，絕不應(yīng)該成為總部支援人員的標(biāo)志；而是應(yīng)當(dāng)放下架子踏實工作，基層是客戶，總部是服務(wù)者。由控制管理向服務(wù)支持轉(zhuǎn)型，其中的痛苦不言而喻，但是公司必須這樣要求，總部各職能部門也應(yīng)積極響應(yīng)。第三，由于各物業(yè)項目部從開發(fā)伊始就定位不同，物業(yè)管理的內(nèi)容和形式也就不要強(qiáng)求一致。公司總部想“什么都管好”的后果只能是“什么也管不好”，進(jìn)而限制了項目部的發(fā)展。總部的支援如果只是停留在一些單個或是獨立的主題項目上，還不如計劃上交。第四，公司總部真正應(yīng)該做的是下屬物業(yè)項目部做不了的事情，即不斷擴(kuò)大企業(yè)管理規(guī)模，參與物業(yè)市場競爭投標(biāo)，占據(jù)更大的市場份額，并且對已有項目的發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃，制定最低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格考核，以保證物管服務(wù)質(zhì)量。像一些諸如上班時間、各工種運(yùn)行操作手冊、項目機(jī)構(gòu)設(shè)置，還是由各項目部自己制定為佳。各項目部也應(yīng)該分析自身項目特點，合理開發(fā)項目資源，針對業(yè)主需要開展多種經(jīng)營，在項目服務(wù)的深度、范圍等方面多下功夫。

　　●總部對項目部一線支援之“績效考核”

　　當(dāng)一項工作沒辦法進(jìn)行衡量時，就無法進(jìn)行有效的管理。為此，每個企業(yè)都會設(shè)定自己的年度經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)總體目標(biāo)量化分解到各職能部門、項目部，再進(jìn)一步分解到個人，讓每位員工都參與到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中來，達(dá)到“螞蟻扛大象”的效果。企業(yè)會極力推行績效考核體系，并以此導(dǎo)向員工的工作行為，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，公司總部對于量化的業(yè)績指標(biāo)考核體系的建立和實施應(yīng)給予特別關(guān)注，而且為公平起見，在各項目部自我績效評價的基礎(chǔ)上，采取總部派遣主管控制、人力資源績效考核專員的方式，通過先設(shè)定目標(biāo)，然后根據(jù)一線項目部員工、主管、經(jīng)理的工作成果與初期設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行量化考核。總部推行實施績效考核體系至少在邏輯上是成立的，但很多企業(yè)對績效考核管理功能的認(rèn)知卻僅僅停留在“劃分員工綜合業(yè)績好壞的手段”之上，往往會使項目部員工反應(yīng)都很冷淡，甚至認(rèn)為考核是公司用來整人的工具，使這種企業(yè)管理方法偏離了設(shè)計初衷，并陷入官僚化的誤區(qū)。

　　總部對項目的這種簡單化、程式化的一線支援績效考核歸于失敗的原因，除了總部“專業(yè)人員”本身的問題，以及在考核過程中不了解任務(wù)流程、沒有結(jié)合項目實際運(yùn)作情況以外，對于公司總部與項目部在工作職責(zé)、目標(biāo)及工作重點方面的差異也應(yīng)該引起重視。在實際工作中，公司總部沒有業(yè)績壓力，各職能部門以完成職能目標(biāo)作為第一要務(wù)。項目部有如費用收繳率、維修及時率等業(yè)績壓力，為了完成既定目標(biāo)，通常只有短期計劃，考慮問題不會像總部那樣長遠(yuǎn)。由于目標(biāo)不同、工作重心存在差異，職能目標(biāo)通常會讓位給業(yè)績壓力。再者，項目部的利潤直接來源于市場，而總部的利潤來源于項目部。如果總部僅僅是把項目部看成是利潤的來源，利用總部的強(qiáng)勢地位強(qiáng)買強(qiáng)賣，事事拿項目部開刀，很容易造成項目部的反感，產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵制情緒，總部的戰(zhàn)略計劃很難在項目部得以落實，

形成總部自言自語的狀態(tài)。為了改變總部與項目部之間的這種不良運(yùn)行狀態(tài)，公司總部除了關(guān)心職能目標(biāo)外，對于職能部門的工作最終為項目部一線提供支持這一思想應(yīng)該有正確的認(rèn)識。同時，項目部也應(yīng)該注意到在完成自身業(yè)績指標(biāo)時，應(yīng)該兼顧公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。要達(dá)到以上目的，需要總部和項目部雙向溝通、相互協(xié)作，保持一種支持服務(wù)、互相促進(jìn)的關(guān)系，以便使得公司總部長期計劃和項目部短期目標(biāo)更好地結(jié)合。

　　●總部對項目部一線支援之“改進(jìn)建議”

　　在創(chuàng)業(yè)之初，或者是在進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張時，很多工作都是由總部牽頭指導(dǎo)加以落實的。在這一階段，如果從公司總部的角度來講是主動的，如果從項目部的角度來講就是被動的。而在漫長的物業(yè)管理生命周期當(dāng)中，公司總部對項目部的一線支援，以及提出的改進(jìn)建議則一定要從管理者的角度入手，正確處理各自的分工與合作關(guān)系。其原因就在于一家高效的現(xiàn)代化企業(yè)，必是一家合理配置、優(yōu)化整合、高效利用企業(yè)內(nèi)外部各種資源的企業(yè)。但是在現(xiàn)實中，總部部署的戰(zhàn)略，總部提出的提高公司全面規(guī)模效率、競爭能力、資源整合能力的改進(jìn)建議，很多項目部并不認(rèn)同。其中一個最為關(guān)鍵的因素就是總部考慮由于地域、人文、環(huán)境等條件的不同對于整體構(gòu)想應(yīng)該采取相應(yīng)的調(diào)整措施，進(jìn)而應(yīng)該對公司的人、財、物、經(jīng)營等進(jìn)行合理的資源重組調(diào)配沒有落實到位。對于總部提出的諸多專業(yè)性改進(jìn)建議，對不對、有無效果，也不是靠上級的良好意愿或是簡單的說教就能實現(xiàn)的，而一定是要通過基層一線實踐檢驗打造出來。

　　通常情況下總部對項目部的一線支援時間不會持續(xù)很長，因此就要求總部支援人員在有限的時間內(nèi)對項目部進(jìn)行全面、系統(tǒng)的調(diào)查和深度的分析，而實際上單單靠總部支持團(tuán)隊的力量很難完成，所以項目部應(yīng)該對總部的工作給予大力的配合協(xié)作。就以總部對項目部的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)建議來說，總部支援首先應(yīng)該和項目部一線員工、主管、經(jīng)理一一面談，分析支援工作目標(biāo)，摸清各職位工作任務(wù)，列出各項工作的任務(wù)清單，明確各項任務(wù)的目標(biāo)。第二，搞清楚各項任務(wù)的執(zhí)行流程，以及各項任務(wù)的關(guān)鍵流程和關(guān)鍵因素，把每個職位的工作環(huán)境、工具、工作行為進(jìn)行記錄，甚至直接走訪業(yè)戶和了解主要外委服務(wù)商，了解服務(wù)工作流程存在的問題。第三，分析完成各項任務(wù)需要的知識、技能和能力。總部根據(jù)一線支援的時間訂立階段性的工作目標(biāo)，進(jìn)行前期的調(diào)查和分析，提出具體的職位說明書、作業(yè)手冊和任職要求，作為項目部改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的樣本，掌握了分析的方法之后，剩下的工作就主要由項目部具體完成，以后總部只是在系統(tǒng)文件的編制上提供支持就足夠了。此外，總部在一線支援時發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)該利用總部的資源優(yōu)勢結(jié)合項目部實際情況進(jìn)行分析，提出改進(jìn)建議，并且應(yīng)全面、深入、系統(tǒng)地把工作加以落實，總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗和修訂流程之后，利用規(guī)模優(yōu)勢向其他項目部進(jìn)行推廣。

　　一個企業(yè)的戰(zhàn)略部署能否順暢地執(zhí)行，項目部的問題和矛盾是否及時反饋至總部并能有效解決，公司總部與項目部是否建立靈動的分工與協(xié)作機(jī)制，其實這些都是考驗一個企業(yè)“角色磨合”是否順暢的問題。