超高層綜合樓成本控制策劃

　　1、技術(shù)經(jīng)濟指標分析

　　本項目總造價46982萬元，單方造價5068元/m2。

　　其中：土建工程7930萬元，單方造價855元/m2；

　　鋼結(jié)構(gòu)工程13423萬元，單方造價1448元/m2；

　　安裝工程8028萬元，單方造價866元/m2；

　　甲方指定分包工程及獨立工程17601萬元，單方造價1899元/m2。

　　2、項目成本預(yù)測

　　土建工程預(yù)計成本發(fā)生：

　　6457萬元（直接費）+606萬元（間接費）＝7063萬元。

　　2.1土建直接費預(yù)計發(fā)生：

　　按合同計算

　　直接費4066萬元。（其中：人工費：建筑38元/工日，裝飾39元/工日，而實際市場價建筑43元/工日，裝飾51元/工日，人工（包括措施費人工）虧損215388工日*5元/工日-303503元+83430工日*12元/工日-164840元＝161萬元）

　　2.2措施費預(yù)計發(fā)生：2390.7萬元(詳見明細)+稅金105萬元=2496萬元。

　　2.3間接費預(yù)計發(fā)生：

　　項目部每月發(fā)生間接費26萬元，計546萬元。

　　評定竣工長城杯需60萬元，

　　共計：間接費606萬元。

　　2.4安裝工程及鋼結(jié)構(gòu)工程

　　項目只計取3%照管及營銷費： 21451萬元*3％*96.7％＝622.3萬元

　　2.5甲方指定分包項目發(fā)生17601萬元，項目部收取照管費248.5萬元。

　　3、項目目標成本（成本降低率）

　　工程總價（預(yù)算成本不包括金結(jié)機電安裝工程及稅金）：

　?。?930+17601）*0.967+622.3+248.5＝25559.3 萬元；

　　實際成本： 7063+17020+234＝24317 萬元；降低額: 1242.3 萬元；

　　降低率： 4.86％ 。

　　4、目標成本分解

　　4.1土建工程：

　　預(yù)算成本（不含稅金） 7668.3 萬元;實際成本： 7063萬元；

　　降低額: 605.3 萬元；降低率： 7.89％。

　　4.2鋼結(jié)構(gòu)及安裝工程：

　　預(yù)算成本（不含稅）622.3 萬元；實際成本： 0萬元；

　　降低額: 622.3 萬元；降低率： 100％

　　4.3甲方指定分包工程：

　　預(yù)算成本（不含稅）17020+248.5＝17268.5萬元;實際成本：17254萬元；

　　降低額:14.5萬元；降低率：0.84‰。

　　5、目標成本控制措施表（單位萬元）

　　表一：自行部分及業(yè)主指定分包項目合計

　　項目目標成本控制成本降低額降低率

　　人工費1190.71351.7-161-13.5％

　　材料費4576.34355.3221

　　垂運機械及中小型機具費850750100

　　間接費1051.5676375.535.71％

　　指定分包項目17268.51725414.50.84％0

　　鋼結(jié)構(gòu)及安裝照管費622.30622.3100％

　　合計25559.30

　　24387.00

　　1242.30

　　4.59％

　　表二：業(yè)主指定分包部分

　　項目目標成本控制成本降低額降低率

　　指定分包項目17268.51725414.50.84％0

　　表三：自行完成部分（包括收取安裝工程的照管費）

　　項目目標成本控制成本降低額降低率

　　人工費1190.71351.7-161-13.5％

　　材料費4576.34355.3221

　　垂運機械及中小型機具費850750100

　　間接費1051.5676375.535.71％

　　鋼結(jié)構(gòu)及安裝照管費622.30622.3100％

　　合計8290.871331157.813.97％

　　5.1舉例分析措施鋼筋：

　　5.1.1 以基礎(chǔ)底板馬鐙為例：

　　基礎(chǔ)底板長100米，寬70米，大部分板厚800mm,其中核心筒部分板厚1600 mm.由于基礎(chǔ)地板多為直徑25mm和直徑28mm雙層雙向布置，因無法確定用直徑22mm的鋼筋作馬鐙能否滿足結(jié)構(gòu)要求，故準備了直徑22mm和直徑28mm兩種馬鐙方案。在具體施工中，準備先在一塊10m*10m基礎(chǔ)底板范圍內(nèi)用直徑22mm馬鐙進行試驗，如果能夠滿足要求，則基礎(chǔ)底板全部用直徑22mm鋼筋馬鐙，如果不能滿足要求，則改用直徑25mm鋼筋馬鐙方案。當用直徑22mm鋼筋馬鐙方案時，基礎(chǔ)底板馬鐙鋼筋用量為26噸，當用直徑25mm鋼筋馬鐙方案時，基礎(chǔ)底板馬鐙鋼筋用量為33噸，兩者相差7噸。

　　5.2以梁鋼筋及砼模板控制為例：

　　5.2.1 先以B6/A2～A7軸BKL(4)700*800為樣板進行試驗，根據(jù)實際情況進行分析：

　　鋼筋控制：經(jīng)計算，此梁鋼筋用量為6.13噸（含2% 損耗），其中直徑32mm為3.53噸，其中直徑25mm為0.22噸，其中直徑18mm為0.3噸，其中直徑12mm為1.89噸，其中直徑10mm為.19噸，在施工此梁時，按以上數(shù)據(jù)供應(yīng)鋼筋，避免造成浪費。此梁為四跨，軸距為9米*3跨，8.3米*1跨，主筋經(jīng)考慮錨固后進料長度為9米，這樣使主筋無浪費。此梁箍筋直徑12mm,經(jīng)計算，下料長度為3.13米222根，2.64米222根，2.15米222根，對操作人員按次數(shù)據(jù)進行技術(shù)交底，這樣在施工過程中能有效避免造成鋼筋浪費，從而對鋼筋材料進行了有效的控制。

　　砼控制：經(jīng)計算，此梁C40砼藍圖用量為16.632m3, 先以此為依據(jù)向砼攪拌站訂購砼進行施工。根據(jù)01定額考慮損耗后，此梁砼實用量為16.881m3,故在實際施工中，此梁砼用量應(yīng)控制在16.881m3以內(nèi)。

　　模板控制：經(jīng)計算，此梁模板藍圖用量為51.98m2，根據(jù)施工方案，此工程應(yīng)分4段施工，這樣形成流水作業(yè)，而且使模板等周轉(zhuǎn)材料能夠有效周轉(zhuǎn)利用。

　　根據(jù)01定額，此梁鋼筋制作及綁扎需要29工日，模板支撐需要26工日，砼澆筑需要18工日。施工中，在加強管理，提高現(xiàn)場操作人員工作效率的前提下，以此梁為樣板，觀察完成此梁施工所需時間及投入人力資源及工日，與定額所需工日進行對比，以此經(jīng)驗數(shù)據(jù)為依據(jù)，測算出整個工程定額工日后，根據(jù)施工網(wǎng)絡(luò)計劃，合理安排人力資源，保證在計劃工期內(nèi)完成此工程。

　　綜合上述兩個例子，反映出我項目部對本工程的成本進行控制的方式方法。

　　6、合同環(huán)境

　　本工程原為總價合同，后因圖紙不到位，無法確定工程量，因此無法確定總價，所以簽補充協(xié)議，合同價款以補充協(xié)議為準確定造價，按工程量清單的工作內(nèi)容，執(zhí)行20**年北京定額進行報價，進行預(yù)算結(jié)算。其中鋼筋甲供按2900元/t計入報價，工程量按20**北京定額計算規(guī)則加2.5%損耗，超出部分在我結(jié)算值中扣除。砼按開工當月造價信息價下浮10元/m3.其它材料執(zhí)行開工當月造價信息價。人工費建筑38元/工日，裝飾39元/工日，安裝35元/工日。

　　合同索賠：節(jié)點工期每拖延一天，總承包人應(yīng)向業(yè)主支付人民幣一萬元的違約金；如工程沒有實現(xiàn)合同約定的竣工質(zhì)量目標，總承包人向業(yè)主支付總承包人自行完成2%的違約金；如業(yè)主超過合同約定付款時間滿28天后，總承包人由此造成的工程延誤而增加的費用由業(yè)主賠償（待見地下施工合同）。

　　7、合同類型

　　本合同為總價包干合同(合同總價根據(jù)第一版正式施工圖計算核定工程量后，依據(jù)合同約定的方式組價后確定合同總價)，除暫估價、暫定金額及本合同約定的洽商變更及簽證部分以外，按合同總價一次包死，在結(jié)算時不做調(diào)整。

　　8、合同的索賠條款

　　單位工程的單份變更洽商，及經(jīng)濟簽證的單個清單子目（及清單項目編碼）的費用超過正負5000元（含）均做工程價款調(diào)整。低于5000元的作技術(shù)洽商；發(fā)生任何索賠事件后，總承包人必須在索賠事件發(fā)生之日7日內(nèi)提出索賠意向，并在隨后的14日內(nèi)提供索賠報告的有關(guān)證據(jù)。

　　9、合同對承包商行為的限制條款

　?、乓磺胁牧县浳锛安僮鞴に噾?yīng)與合同圖紙規(guī)定的種類和標準相符，若沒有明文規(guī)定時，應(yīng)按照業(yè)主審批的標準。因此，總承包人在材料訂購、設(shè)備采購前須書面知會業(yè)主。

　?、瓶偝邪嗽诠こ谈采w前以書面通知業(yè)主。

　?、强偝邪诉x擇分包人時，在設(shè)備訂購材料訂貨前，應(yīng)將每月的訂貨采購和確定分包的計劃提前一個月書面知會業(yè)主并征得業(yè)主對計劃的書面同意。

　?、仍跇I(yè)主修改圖紙并因修改圖紙部分導(dǎo)致需要使用在工程量清單中沒有列出，而又必須使用的材料時，總承包人應(yīng)先提出材料單價經(jīng)業(yè)主批準。業(yè)主不同意總承包人申請的品牌、價格的，由業(yè)主自行詢價，總承包人按照業(yè)主的詢價簽訂合同。

　　⑸對變更由監(jiān)理工程師確認，工料測量師估價，當無法正確的計量和估價時，總承包人應(yīng)預(yù)先向業(yè)主申請及取得業(yè)主的允許后才采用計日工單價。

　?、仕凶兏⑸坍a(chǎn)生的費用，總承包人必須在知道變更洽商發(fā)生之日起7日內(nèi)提出費用和工期延期意向，并在隨后的14日內(nèi)提供報告和有關(guān)證據(jù)。

　　10、有關(guān)承諾

　　本工程達到竣工長城杯，按國家有關(guān)規(guī)定進行工程保修

　　11、 資金

　　如果甲方按月報及合同規(guī)定撥付工程款，則無資金問題，如資金不到位，我項目部采取如下措施：

　?、?同分包商、供貨商簽訂合同時，可收取一定數(shù)額的合同履約保證金。從合同中找切入點降低付款比例。

　?、?樹立現(xiàn)代企業(yè)的資金管理意識，應(yīng)建立健全資金控制、使用制度。

　　企業(yè)應(yīng)增強對資金運動規(guī)律的認識，并運用規(guī)律，合理配置資金， 對資金循環(huán)過程要進行事前、事中、事后控制，建立健全資金內(nèi)部控制制度并嚴格執(zhí)行，確保資金安全。

　?、?在確保工程項目質(zhì)量的前提下，加快施工進度，縮短工期，收回資金。加速資金周轉(zhuǎn)，促進資金節(jié)約。

　?、?項目部應(yīng)為公司建立好的企業(yè)文化，為公司籌措資金提供良好的籌資環(huán)境。也可以歸避施工項目中的資金風險。

篇2：投資項目的成本控制管理

　　究竟如何進行項目成本管理呢?簡單地說,就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路,使項目的凈現(xiàn)金流(現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出)最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入,節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。

　　在項目建設(shè)期,開源表現(xiàn)為擴大項目融資渠道,保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金;節(jié)流是使融資成本或代價最低,最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期,開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等;節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。

　　在我國,項目的成本管理一直是項目管理的弱項,“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如,在項目前期,由于沒有深入地調(diào)研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預(yù)測和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行情況,決策失誤就在所難免了。

　　成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測,具有一定的不確定性,可能造成項目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項,也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司,大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。

　　項目成本或投資估算

　　成本估算(Cost Estimating)是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。

　　美國項目管理學會(PMI)認為,有三種成本估算方法:

　　類比估算:是一種自上而下的估算形式,通常在項目的初期或信息不足時進行。

　　參數(shù)估算:是一種建模統(tǒng)計技術(shù),如回歸分析和學習曲線。

　　自下而上估算:通過對項目工作包進行詳細的成本估算,然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)將結(jié)果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。

　　PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算,即在對項目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎(chǔ)上,估算項目的總投資。

　　項目的現(xiàn)金流分析

　　項目成本管理的基礎(chǔ)是編制財務(wù)報表,主要有財務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中,項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。

　　通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析,可以計算項目的財務(wù)內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標,從而對項目的決策做出判斷。

　　(1)財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)

　　它是指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率,是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據(jù)財務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量,用插差法計算,也可以直接利用微軟E*cel軟件提供的財務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計算,計算得到的項目財務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準收益率(Ic)比較,如果FIRR> Ic,即認為項目盈利能力能夠滿足要求。

　　(2)財務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)

　　它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標,反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟E*cel軟件提供的財務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計算。若得到的FNPV≥0,表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平,項目可接受。

　　(3)投資回收期(Pt)

　　它是反映項目真實償債能力的重要指標,是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現(xiàn)金流量表中,是累計現(xiàn)金流量由負值變?yōu)?的時點。

　　投資回收期越短,表明項目盈利能力和抗風險能力越強。

　　項目的不確定性分析

　　根據(jù)擬建項目的具體情況,有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

　　(1)盈虧平衡分析

　　它是根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設(shè)項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當項目的收益與成本相等時,即為盈虧平衡點(BEP)。

　　通常只求線性盈虧平衡分析,圖示如下:

　　(2)敏感性分析

　　它是研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時,項目財務(wù)評價指標(如財務(wù)內(nèi)部收益率)的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項目的最敏感因素,使決策者能了解項目建設(shè)中可能遇到的風險,提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。

　　例如,某房地產(chǎn)開發(fā)項目的內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房售價的敏感性分析如下圖所示:

　　從上圖可以看出,財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下,財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資的變化更為敏感。

　　(3)概率分析

　　它是通過概率預(yù)測不確定性因素和風險因素對項目經(jīng)濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標,如項目財務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大,項目承擔的風險越小。

　　項目掙值管理

　　掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。

　　要進行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本(PV) 、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關(guān)系,以及完工預(yù)算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關(guān)系。

　　掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際

　　偏差分析圖示如下:

　　當成本偏差(CV)>0,表明成本節(jié)約;反之,當CV<0,表明成本超支。

　　當進度偏差(SV)>0,表明進度超前;反之,當SV<0,表明進度滯后。

　　特別注意的是,這是根據(jù)PMI的偏差含義做出的推斷,與我國的工程監(jiān)理投資控制中的偏差定義正好方向相反。

篇3：萬科地產(chǎn)成本控制實施細則

　　一.目的

　　1.1.為進一步明確萬科地產(chǎn)各部門及相關(guān)人員和設(shè)計、監(jiān)理單位在工程成本控制中的責任,從而達到對工程開發(fā)過程中的成本進行動態(tài)控制的目的,確保各項目工程成本控制在管理公司批準的目標成本范圍內(nèi)。

　　二.適用范圍

　　2.1.適用于萬科地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的所有項目。

　　三.職責

　　3.1.規(guī)劃部負責施工圖預(yù)算低于目標合同價及設(shè)計變更費用的控制。

　　3.2.工程部負責現(xiàn)場簽證的成本控制。

　　3.3.成本控制部負責工程項目的預(yù)算、結(jié)算及審核現(xiàn)場簽證單及設(shè)計變更單產(chǎn)生的費用,并及時對目標成本的完成情況提出預(yù)警。

　　四.程序

　　4.1.確定目標合同價,目標設(shè)計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用。

　　4.1.1.成本控制部根據(jù)已完成工程及同類工程的數(shù)據(jù)資料提出各項目的目標設(shè)計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用。

　　4.1.2.成本控制部根據(jù)萬科地產(chǎn)批準的目標成本和已定的目標設(shè)計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用確定各分項工程的目標合同價(目標合同價=目標成本-目標設(shè)計變更費用-目標現(xiàn)場簽證費用),并編制成表一。

　　4.1.3.成本委員會對表一的各分項工程的目標合同價、目標設(shè)計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用的限額進行確認,確認后的上述費用作為各責任部門成本控制的依據(jù)。

　　4.2.設(shè)計階段成本控制

　　4.2.1.規(guī)劃設(shè)計部在與設(shè)計院簽訂委托施工圖設(shè)計合同時必須將以下成本控制參數(shù)寫入合同條款中,并明確提出實現(xiàn)下列目標的獎懲辦法:

　　每平米鋼筋含量低于目標鋼筋含量

　　每平米砼含量低于目標砼含量

　　項目的施工圖預(yù)算不超過目標合同價

　　屬設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)生的設(shè)計變更費用不超出目標設(shè)計變更費用

　　4.2.2. 施工圖完成后,成本控制部在規(guī)定時間內(nèi)完成施工圖預(yù)算,如施工圖預(yù)算未超出目標合同價,則按施工圖實施;如施工圖預(yù)算超出目標合同 價,則由規(guī)劃設(shè)計部組織成本控制部、設(shè)計院分析超出原因。如屬設(shè)計問題,由設(shè)計院修改;如屬設(shè)計標準太高,則由規(guī)劃設(shè)計部調(diào)整標準,使施工圖預(yù)算低于目標 合同價。

　　4.3.施工階段成本控制

　　4.3.1.施工圖確認后,由工程部按管理公司招投標管理規(guī)定及南昌地產(chǎn)公司招標程序組織招標工作。

　　4.3.2.不提倡采用費率招標,盡可能采取總價或單價包干方式。

　　4.3.3.與中標單位簽訂的合同價不得高于目標合同價。

　　4.3.4.設(shè)計變更費用的控制

　　4.3.4.1.規(guī)劃設(shè)計部是施工圖設(shè)計變更費用控制的責任部門,規(guī)劃設(shè)計部各專業(yè)工程師是各專業(yè)設(shè)計變更控制的責任人。

　　4.3.4.2.設(shè)計變更分為設(shè)計院設(shè)計質(zhì)量引起的變更和甲方提出的變更兩類。

　　4.3.4.3.因設(shè)計質(zhì)量引起變更時,設(shè)計院應(yīng)在施工前十天提出設(shè)計變更,規(guī)劃部一天內(nèi)確認其技術(shù)可行性和合理性;成本控制部2天內(nèi)核算出此次變更產(chǎn)生的費用增、(來自:www.dewk.cn)減值。

　　設(shè)計變更引起的造價增加:2萬元以下需經(jīng)設(shè)計總監(jiān)批準;2-5萬元以下需經(jīng)總經(jīng)理批準;5萬元以上的需經(jīng)公司技術(shù)質(zhì)量委員會及成本委員會批準后下發(fā)實施。確因特定原因無法實施的,工程部應(yīng)立即反饋給規(guī)劃發(fā)展部及成本控制部。

　　4.3.4.4.因甲方原因提出變更時,規(guī)劃設(shè)計部應(yīng)作出設(shè)計變更方案,經(jīng)成本控制部估價后,成本增加2萬元以下的需經(jīng)設(shè)計總監(jiān)批準;2-5萬 元需經(jīng)總經(jīng)理批準;5萬元以上的需報管理公司批準,批準后由設(shè)計院正式出具設(shè)計變更單下發(fā)實施。確因特定原因無法實施的,工程部應(yīng)立即反饋給規(guī)劃發(fā)展部及 成本控制部。

　　4.3.4.5.規(guī)劃設(shè)計部每月月中將上月所發(fā)生的設(shè)計變更費用按因設(shè)計質(zhì)量問題、因甲方提出變更兩類分專業(yè)匯總報設(shè)計總監(jiān)、總經(jīng)理及成本委員會各成員并抄送設(shè)計院。

　　4.3.5.現(xiàn)場簽證費用的控制

　　4.3.5.1.工程部是現(xiàn)場簽證費用控制的責任部門,工程部各專業(yè)工程師是各專業(yè)現(xiàn)場簽證費用控制的責任人。

　　4.3.5.2.工程部在與監(jiān)理公司簽訂合同時,應(yīng)將現(xiàn)場簽證費用不超出目標現(xiàn)場簽證費用的條款寫入合同中,并明確獎懲辦法。

　　4.3.5.3.現(xiàn)場簽證審批權(quán)限:2萬元以下的需經(jīng)工程總監(jiān)批準;2-5萬元的需報總經(jīng)理批準;5萬元以上的需報公司成本委員會批準。

　　4.3.5.4.現(xiàn)場簽證分"正常類" 、"特急類"簽證:

　　"正常類"簽證的辦理應(yīng)遵循先估價后施工的原則,凡是現(xiàn)場簽證事項一經(jīng)提出十天以后再施工的,都視為正常類簽證,必須先定價(估價)后實施;正常簽證的辦理需在十天內(nèi)完成。

　　"特急類"簽證的辦理是必須立即執(zhí)行而且延緩實施會造成更大損失的簽證。特急類現(xiàn)場簽證的辦理原則是邊施工邊洽談,但必須在開工后十天內(nèi)辦妥全部手續(xù)。

　　4.3.5.5.工程部每月月中將上月所發(fā)生的現(xiàn)場簽證費用按專業(yè)匯總報工程總監(jiān)、總經(jīng)理及成本委員會各成員并抄送監(jiān)理公司。

　　4.4.分項工程完成一月內(nèi)成本控制部應(yīng)將該項工程成本控制情況書面報告設(shè)計總監(jiān)、工程總監(jiān)、總經(jīng)理及成本委員會各成員并抄送設(shè)計院、監(jiān)理公司。

　　4.5. 工程竣工結(jié)算后成本控制部在一周內(nèi)按土建和安裝工程統(tǒng)計出分部分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設(shè)計變更費用 增加比例、各專業(yè)設(shè)計變更費用增加比例、總現(xiàn)場簽證費用增加比例、各專業(yè)現(xiàn)場簽證費用增加比例,為后續(xù)工程的成本控制提供依據(jù)。

　　4.6.成本控制的獎罰

　　4.6.1.工程竣工結(jié)算完成后,公司根據(jù)整個工程的成本控制情況,對成本控制成績優(yōu)秀的責任部門和個人按節(jié)約成本額的5 %提成予以獎勵,對成本超過目標成本的責任部門和個人按超出額的2%予以處罰,從年終獎金中扣除。

　　4.6.2.工程竣工結(jié)算完成后,公司根據(jù)整個工程的設(shè)計變更費用統(tǒng)計,設(shè)計變更總費用低于目標設(shè)計變更費用時,予以設(shè)計院節(jié)約額的5%的獎勵,設(shè)計變更總費用高于目標設(shè)計變更費用時,則予以設(shè)計院超出金額的5%的罰款,罰款從預(yù)留的設(shè)計費中扣除。

　　工程竣工結(jié)算完成后,公司根據(jù)整個工程的現(xiàn)場簽證費用統(tǒng)計,對非設(shè)計變更所發(fā)生的現(xiàn)場簽證費用低于目標現(xiàn)場簽證總費用時,予以監(jiān)理公司節(jié)約額的5%的獎勵;當現(xiàn)場簽證費用高于目標現(xiàn)場簽證總費用時,予以監(jiān)理公司超出金額的2%的罰款。

　　注:上述比例均為參考數(shù)值。