恒大項目工程管理模式、職責與權利
1、工程管理模式：甲方工程管理實行以項目監(jiān)理部為基本管理單元、工程部、公司主管領導三級管理。
2、公司主管領導作為所有合同約定的甲方現(xiàn)場管理代表對合同工程的建設進行總體控制與監(jiān)督、指導，統(tǒng)轄工程部經(jīng)理和項目經(jīng)理對合同工程進度、質量、安全、投資控制等方面的檢查、監(jiān)督與管理。有權組織制定針對項目工程建設的各種管理制度、規(guī)定，對各個項目工程進行全方位管理。
3、工程部經(jīng)理接受公司主管領導的指揮對轄區(qū)內合同工程進度、質量、安全、投資控制負責監(jiān)督、檢查、對外協(xié)調工作。
4、項目經(jīng)理接受公司主管領導的委任，在工程部經(jīng)理的直接領導下負責組織項目各專業(yè)工程師對合同工程進度、質量、安全等方面日常工作進行監(jiān)督檢查、驗收。
5、專業(yè)監(jiān)理工程師依據(jù)合同、施工圖紙及設計文件、有關國家現(xiàn)行規(guī)范、標準，有關建設法律、法規(guī)對承建商的安全文明、質量、進度、資料情況進行監(jiān)督檢查及驗收并按合同約定、公司規(guī)定的相關流程辦理有關進度、簽證等事項。
篇2：房地產(chǎn)集團公司業(yè)務控制：工程管理類
業(yè)務控制指公司總部各職能部門根據(jù)自身專業(yè)系統(tǒng)的特點和業(yè)務需要，制定各項業(yè)務管理規(guī)章、超作流程和崗位手冊，以及針對各個風險點制定必要的控制程序等。本制度所規(guī)定的業(yè)務控制包括：工程管理類、項目發(fā)展類、集團辦公類和其它。
工程管理類：主要包括工程的招標管理、材料設備采購管理、工程管理和項目管理規(guī)范、項目開發(fā)計劃管理等內容。包括以下三個主要環(huán)節(jié)：
1、設計工程管理
公司實行嚴格的設計工程管理，在項目管理和工程管理方面均形成了較為完善的管理規(guī)范，其中項目管理規(guī)范主要包括項目設計管理程序、項目設計技術指引、設計信息收集管理程序、萬科南方地區(qū)住宅品部標準、新技術新材料認證及執(zhí)行程序、住宅智能化性能標準、材料設備采購規(guī)定等;工程管理規(guī)范主要包括萬科企業(yè)股份有限公司及地區(qū)項目工程業(yè)務對接關系、項目經(jīng)理部設立與撤消程序、項目報批報建管理程序、項目施工過程管理程序、工程管理部對工程質量及安全檢查管理程序、專業(yè)圖設計審查管理程序、工程質量檢查管理程序、項目中間驗收管理程序、工程竣工驗收管理程序、工程檔案管理程序等。
2、目標成本管理
公司推行目標成本管理，建立了成本管理責任體系，制定了目標成本管理實施細則，開發(fā)了成本管理軟件。
目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)聽證會通過的目標定位報告中的預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。目標成本制定后，由成本管理部編制《目標成本控制責任書》，將成本目標分解到項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)和各個責任部門，在經(jīng)由各部門第一負責人簽字確認后由各單位總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。在項目實施過程中，為及時反映項目成本的動態(tài)情況，各公司每月編制成本信息月報，對實際成本與目標成本之間的差異進行分析，說明原因并提出成本控制的建議，以便采取措施加以糾正，從而達到控制成本的目的。
施工圖確定后的測算稿為最終目標成本，除規(guī)劃條件、政府政策、市場環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態(tài)變化在《項目動態(tài)成本月評估》中反映即可。工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發(fā)生較大變化時，應對目標成本進行修訂，并報公司總經(jīng)理批準，同時上報公司財務部成本審算中心備案。
3、過程控制制度
針對房地產(chǎn)開發(fā)全過程的各個環(huán)節(jié)，公司制訂了相應的成本控制制度，包括設計變更、現(xiàn)場簽證、工程招標、工程合同、工程預結算等各項管理辦法。
對于金額(工程造價)在5萬元以上(含5萬元)的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。
合格承包商是經(jīng)各相關部門推薦，并經(jīng)公司招標工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢單位，工程管理部主持合格承包商相關資料的收集、整理，并建立合格承包商數(shù)據(jù)庫，所有項目的招標都需從合格承包商數(shù)據(jù)庫中選擇投標單位。合格承包商資格(并非終身制)，每隔一定時間應對其進行重新評審、調整。
評標、定標應按照貨比三家的原則進行充分、科學的比較和論證，中標單位應滿足招標文件的實質性要求，并且投標價格是合理低價;對于技術簡單、規(guī)模不大的施工招標原則上應按合理最低投標價法確定中標單位。
對于工程進度，公司有嚴格的控制程序。公司運作的所有新項目，均需編制項目開發(fā)規(guī)劃計劃表，并由公司總經(jīng)理簽批執(zhí)行。項目開發(fā)計劃具有嚴肅性，確定后不可隨意變更。確因經(jīng)營需要，擬對項目開發(fā)計劃作出重大變更，必須視情況報公司總部審批或備案。各子公司必須針對已有項目，動態(tài)編制最近24個月項目分期開發(fā)計劃匯總表，該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內進行開發(fā)活動的分期開發(fā)項目。各公司每月至少對該報表進行一次審查，監(jiān)控項目進度，及時更新進度差異，并報送總部。
公司對工程款的支付有嚴格的審批程序，首先由采購管理部、項目經(jīng)理部等相關部門填寫項目工程付款審批表，寫明項目完成情況，并附上所有相關資料，在工程部、外部監(jiān)理人員、成本管理部、財務部審核簽字后，報分管副總或總經(jīng)理審批。財務部在上述手續(xù)完備之后進行付款。
工程竣工驗收合格，由項目、工程、成本及財務部門統(tǒng)一意見后，發(fā)給施工單位《工程結算通知書》。承包單位將整理齊全的工程結算資料報送項目部，監(jiān)理公司對其進行審核并簽字后，由成本管理部進行復審。如果工程結算并非在施工圖總價包干的基礎上進行，須選擇確定造價咨詢機構進行審核，外審結果經(jīng)成本管理部復查，財務管理部復核后，由主管副總
簽署意見，報公司總經(jīng)理批示。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據(jù)工程合同簽署竣工結算價款協(xié)議書，并核對已付金額、應扣金額、保修款、余款等。
工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發(fā)計劃管理委員會制定，并負責落實和修訂。(具體內容見附件3"業(yè)務控制"中的3-1-1--3-1-5)
篇3：房地產(chǎn)公司工程管理中心副總經(jīng)理崗位描述
房地產(chǎn)公司工程管理中心副總經(jīng)理崗位描述
1、職務名稱：工程管理中心副總經(jīng)理
2、直接上級：總經(jīng)理
3、直接下屬：設計部經(jīng)理、工程部經(jīng)理，總工程師、裝修部經(jīng)理、預決算部經(jīng)理
4、本職工作：主持工程管理中心全面工作
5、直接責任：
*負責參與工程從投資策劃、項目可行性研究工作，聯(lián)絡設計單位對總體規(guī)劃設計、單體工程各專業(yè)施工圖紙設計并審核，參與工程預結算書編制，負責工程施工管理到工程竣工驗收全過程操作。
*編制并實施完成工程管理中心的月、季、年度工作計劃，按時上報月度工作計劃、資金計劃和工作總結，及時編制、上報、跟進落實生產(chǎn)、辦公用品計劃、材料采購計劃，根據(jù)工程預結算書填制工程請款表等事項。
*參與工程施工招、投標工作，審議工程施工合同經(jīng)財務部和專業(yè)律師審議后呈報總經(jīng)理審批。
*提名本中心主管級以上人員的招聘及不稱職員工的解聘工作，經(jīng)人事行政部考核，綜合管理副總審核，報總經(jīng)理審批。
*與政府職能部門搞好關系，力保工程建設順利進展。
*主持做好已交付客戶使用的樓宇的工程回訪信息反饋工作及保修期內的工程質量維修跟進工作。
*做好策劃部、租售部、公關部、物業(yè)經(jīng)營管理部、人事行政部的各項橫向配合工作，完成公司的各項工程及經(jīng)營計劃。
*完成公司領導的交給的各項臨時性工作。