運東集團培訓預算管理規定
1.管理規定
1.1培訓預算管理原則
5.1.1目標確定原則，培訓預算費用的產生是基于培訓計劃確定的基礎上。
5.1.2履行節約原則，在進行培訓預算時，應該堅持費用節約、不浪費。
5.1.3保持靈活原則，培訓預算費用以培訓計劃為基準，但在實際執行過程中難免有變動或者偏差，因此，應靈活操作，適時掌控，及時調整。
1.2培訓費用來源規定
1.2.1由公司總部財務部根據每年年初的年度培訓計劃，制定年度培訓預算，提前將培訓款項撥付到指定賬戶;
1.2.2運東學院可根據實際情況，將場地租給機構做培訓用，租金收入作為培訓費用來源之一存入專用賬戶;
1.2.3上一年度結余的培訓資金
1.2.4如培訓計劃或實際執行有變化，造成培訓預算增加的，應及時調整培訓預算，交總經理審批后由財務部跟進。
1.3培訓費用使用規定
1.3.1培訓費用應專款專用，嚴禁挪用培訓資金用于其他用途。
1.3.2培訓費用的使用范圍包括講師工資的發放、外部培訓的費用、設備設施的添置維護、辦公用品的使用、培訓招待的食品飲料等。
1.3.3所有培訓產生的相關費用應有相應發票或收據，月底將相關票據交財務審核。
1.3.4根據月度產生的培訓費用，及時調整培訓預算或開展費用縮減計劃。
1.3.5培訓費用當年有結余的，作為下年培訓費用的資金來源之一。
3.參考文件
3.1《財務預算管理制度》
4.記錄表單
4.1《年度培訓計劃》
篇2：企業年度培訓預算制定
企業年度培訓預算制定
知識經濟時代大部分的企業都已經改變了過去單純將培訓作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業的搖錢樹，就象企業投資廠房和生產線能為企業創造利潤一樣，同樣把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。因此培訓費用的花費也從過去隨機的、施舍的方式逐步走向預算管理，如何合理地從企業實際出發，規劃合理的培訓費用，已經成為擺在很多培訓經理面前的一道難題。
首先要確定年度培訓預算的核算基數。可將企業過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數。
國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售收入的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而國內企業，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業，如IT、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的2%左右，一般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是0.2%至0.5%。甚至不少企業在0.1%以下。
據ASTD(美國培訓與教育協會)統計,1993年培訓預算占工資總額的比例通用電器是4.6%,摩托羅拉是4.0%,美國工業平均值是1.0%,當然這幾年已經有大的提高。國內的會計核算一般是將工資總額的1.5%作為教育培訓經費,那一個月薪4000元的職工來說,每年的培訓費用只有4000*12*0.015=720元,那目前國內的培訓市場價位來說,連兩天公開課的費用都不夠,更何況在很多地方這個1.5%其中的將近一半還要上交給政府的有關部門，按照國內會計核算計提的培訓經費對中小企業來說真的是少的可憐。
確定了培訓的核算基數和比例也就實現了培訓費用的總額控制，但在具體的預算編制過程中的要遵循那些預算方法呢?
一種是傳統預算法，指是承襲上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種預算法核算較為簡單，核算成本低，國內的很多企業都采用這一方法，但是按此法預算的的邏輯假設是∶上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已。
按照這樣的假設、步驟得出的預算，必然會出現下述不良傾向∶①、每次開始作預算時，往往會以上年實際支出為基礎，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計劃提交高層領導審批;②、主持審批的領導，明知預算里有“水分”，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白，大砍一刀，隨后開始一個討價還價的過程;③、這種“砍一刀”的做法，使有經驗的人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實實者則叫苦不迭，只好明年跟著“學壞”。這樣，不啻是鼓勵下級欺騙上級;④、終于預算確定了下來，但幾乎人人都不滿意，錢花了不少，效果上平平常常。
另一種是零基預算法，從預算學的發展來看，先由美國德州儀器公司的彼得•菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢?
所謂零基預算是指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。
而就編制培訓預算而言，零基預算法要求在編制前回答以下一些問題：
1.公司的目標是什么?培訓要達到的目標又是什么?
2 .各項培訓課題能獲得什么收益?這項培訓是不是必要的?
3. 可選擇的培訓方案有那些?有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案?
4. 各項培訓課題的的重要次序是什么?從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金?
不難看出零基預算的優勢在于：①、有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出。② 有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平 ③利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現的培訓效益三著有機的結合起來。
但是零機預算法的缺點也只影響了其的廣泛推廣，企業不但需要花費大量的人力，時間和物力，而且在安排培訓項目的優先次序上難免存在著相當程度的主觀性。
因此在實踐中企業采用哪一種預算方案要根據企業的實際情況來確定。
最后簡單談談企業培訓預算的使用。如果包括企業內部人員的費用在內。一些企業的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用、30%企業內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：50%企業內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。
篇3：運東集團培訓預算管理規定
運東集團培訓預算管理規定
1.管理規定
1.1培訓預算管理原則
5.1.1目標確定原則，培訓預算費用的產生是基于培訓計劃確定的基礎上。
5.1.2履行節約原則，在進行培訓預算時，應該堅持費用節約、不浪費。
5.1.3保持靈活原則，培訓預算費用以培訓計劃為基準，但在實際執行過程中難免有變動或者偏差，因此，應靈活操作，適時掌控，及時調整。
1.2培訓費用來源規定
1.2.1由公司總部財務部根據每年年初的年度培訓計劃，制定年度培訓預算，提前將培訓款項撥付到指定賬戶;
1.2.2運東學院可根據實際情況，將場地租給機構做培訓用，租金收入作為培訓費用來源之一存入專用賬戶;
1.2.3上一年度結余的培訓資金
1.2.4如培訓計劃或實際執行有變化，造成培訓預算增加的，應及時調整培訓預算，交總經理審批后由財務部跟進。
1.3培訓費用使用規定
1.3.1培訓費用應專款專用，嚴禁挪用培訓資金用于其他用途。
1.3.2培訓費用的使用范圍包括講師工資的發放、外部培訓的費用、設備設施的添置維護、辦公用品的使用、培訓招待的食品飲料等。
1.3.3所有培訓產生的相關費用應有相應發票或收據，月底將相關票據交財務審核。
1.3.4根據月度產生的培訓費用，及時調整培訓預算或開展費用縮減計劃。
1.3.5培訓費用當年有結余的，作為下年培訓費用的資金來源之一。
3.參考文件
3.1《財務預算管理制度》
4.記錄表單
4.1《年度培訓計劃》