“6 Sigma”品質管理的研究

　　Francis To

　　在不少印刷公司取得ISO 9000品質保證的同時，在品質保證發展上，近年提出了“6 Sigma”的品質管理。

　　不少跨國性企業已采用這品質管理概念，并要求他們的供應商提供此種保證。根據“Publishing Weekly”報導，美國印刷業于昨午已開了一個有關的會議。一些大型印刷公司，譬如RR.Ronaldley等已作有關的嘗試，相信這風氣在未來兩年勢必影響本港。

　　一、“6 Sigma”的歷史：

　　在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席Bob galvin決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在1981年，他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于統計學上的原理，“6 Sigma”代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。“6 Sigma”計劃要求不斷改善產品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(Black Belt)和綠帶(Green Belt)的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質改善的先鋒。

　　Motorola的“七步驟方法”(Seven Step Method)，“不斷改善”(Continuous Improvement)和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)都是取材自TQM(全面優質管理概念)。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，采用機械臂、通用網絡等來達到他們5“九”(99.999%)品質要求。19*，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎項。19*，Bob Galvin又提出另一個十倍品質改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍(1000∶1)的品質改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品質。

　　Motorola其中一個成就就是把以前“3 Sigma”(合格率為99.73%)的品質要求提高至“6 Sigma”。他們把傳統合格率百分比的要求改變為百萬分比或億萬分比。

　　二、何謂“6 Sigma”

　　1. Sigma的解釋

　　“Sigma”的定義是根據俄國數學家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成。根據他的計算，如果有68%的合格率，便是±1 Sigma(或Standard Steviation)，±2 Sigma有95%的合格率，而±3 Sigma便達至99.73%的合格率。

　　在70年代，產品如果達到2 Sigma便達到標準。但在80年代，品質要求已提升至3 Sigma。這就是說產品的合格率已達到99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人以為產品達至此水平已非常美滿。可是，根據Evans和Lindsay一書提出，如果產品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在美國發生：

　　--每年有20000次配錯藥事件

　　--每年有超過15000嬰兒出生時會被拋落地上

　　--每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應

　　--每星期有500宗做錯手術事件

　　--每小時有2000封信郵寄錯誤

　　雖然合格率已達到99.73%的水平，但相信各位讀者對以上品質要求并不滿意。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品質管理。就是說其品質要求是“3 sigma”的一倍。其合格率為99.99966%(Motorola所謂的5“九”了)，每一百萬種產品中只有3.4件是次品(非常接近零缺點要求)。相比之下，3 sigma容許在1百萬件產品中有2700件次品。事實上，日本已把“6 sigma”成為他們品質要求的指標。

　　2. “6 sigma”的計算方法：

　　其實“6 sigma”是有別于1920年代Bell研究所的研究員Walter A Shewhart發展的“品質管制表”的概念[注解1]。它是根據(Cp)Process Capability Inde*而定出其關系的。

　　Cp=(UCL-LCL)/6 sigma

　　如果Cp<1就代表未能達到指標

　　Cp=1已達到3 sigma的要求

　　Cp>2代表已超過3 Sigma的要求

　　但是如果要達到6 Sigma，Cp必然達到2[注解2]。其實，根據“The Si* Sigma Way”一書[注解3]的公式，可以很簡單便算出其結果。

　　(次品的數目÷總次品的機會)×106=PPM(Parts Per Million)或DPMO(Defection Per Million Opportunities)

　　總次品機會=總檢查數目×每件產品潛在次品機會

　　根據PPM的結果，在換算表中便可得知是否已達到“6 sigma”的要求。

　　合格率Yield(%) 次品于一百萬分之機會

　　DPMO(Defect per Million Opportunities) Sigma 流行年代

　　Quality Standards accepted in Periods

　　6.68 933200 0

　　8.455 915450 0.125

　　10.56 894400 0.25

　　13.03 869700 0.375

　　15.87 841300 0.5

　　19.08 809200 0.625

　　22.66 773400 0.75

　　26.595 734050 0.875

　　30.85 691500 1

　　35.435 645650 1.125

　　40.13 598700 1.25

　　45.025 549750 1.375

　　50 500000 1.5

　　54.975 450250 1.625

　　59.87 401300 1.75

　　64.565 354350 1.875

　　69.15 308500 2 1970s

　　73.405 265950 2.125

　　77.34 226600 2.25

　　80.92 190800 2.375

　　84.13 158700 2.5

　　86.97 130300 2.625

　　89.44 105600 2.75

　　91.545 84550 2.875

　　93.32 66800 3 1980s

　　94.79 52100 3.125

　　95.99 40100 3.25

　　96.96 30400 3.375

　　97.73 22700 3.5

　　98.32 16800 3.625

　　98.78 12200 3.75

　　99.12 8800 3.875

　　99.38 6200 4 Early 1990s

　　99.565 4350 4.125

　　99.7 3000 4.25

　　99.795 2050 4.375

　　99.87 1300 4.5

　　99.91 900 4.625

　　99.94 600 4.75

　　99.96 400 4.875

　　99.977 230 5 Mid 1990s

　　99.982 180 5.125

　　99.987 130 5.25

　　99.992 80 5.375

　　99.997 30 5.5

　　99.99767 23.35 5.625

　　99.99833 16.7 5.75

　　99.999 10.05 5.875

　　99.99966 3.4 6 2000s

　　三、品質改善的發展：

　　一九二○年代，Bell研究所的研究員，Walter A.Shewhart根據統計學方法發展出“品質管制表”(Control Chart)的概念。他的同事，W.Edwards Deming把此方法在戰后的日本發揚光大，從而制定了日本產品商品質要求的路向。五十年代便發展了AQL(Acceptable Quality Level),AOQL(Average Outgoing Quality Level)和LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)等方法。六十年代，由于蘇聯在太空發展上較美國成功，美國國防部提出“零缺點”的管理要求。他們以為如果工人能保證生產可達到零缺點，品質便有保證。

　　一九八七年，影響各行各業的ISO 9000出現。在品質管理上，它是一個很好的制度。可是，這些文件管理只產生官僚化現象。這制度只可以保證現有品質要求，但在產品不斷改善(Continuous Improvement)方面，并沒有什么貢獻。

　　其實在八十年代至九十年代，亦倡行全面優質管理方法(Total Quality Management)，其方法是不斷改善品質，以達到零缺點的夢想。在西文國家，有幾位品質管理專家對國際品質管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明(W.Edward Deming)、朱蘭(Joseph H.Juran)、哥斯比(Philip Crosby)等。過去十多年來，西文國家的大企業若考慮推行品質改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們為顧問。特別在日本，Deming和Juran綿有異常崇高的地位，以Deming為名的“Deming Award”(戴明品質獎)，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。

　　可是，當時Juran提出的品質成本曲線理論(Cost of Quality)，在八十年代已備受挑戰。(見圖一)

　　他以為當品質改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的。所以所謂零缺點是不切實際的理想。當時亦流行當品質達到某一范圍，便算合格。其理論正如射龍門一樣，若足球射在方格內，便取得一分(見圖二及三)。

　　由于科技進步，各類儀器能夠取代人手，發揮防止次品出現的機會。一個突破性的品質成本曲線出現(見圖四)。

　　如果在預防和檢定增加資源方面，“零缺點”理想是可以達到的。再加上當時日本一位品質管理專家Taguchi推翻射龍門的品質要求理論，他提出產品品質要在某一點的中線位置，高于或低于此點便代表成本上升(檢查、測試、翻工等)，并代表增加客人的不滿(見圖三)。其他品質管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。

　　在品質理論上，當時的品質管理大師都以為通過品質圈(Quality Circles)，品質控制及保證和各級員工訓練和參與等，便能達到“全面優質管理”的效果。經過十多年的努力，除了*ero*的例子比較突出外，其成就并不顯著，考其原因，正如Peter S.Pande在“The Si* Sigma Way”一書提出注解4，“全面優質管理”概念缺乏有經驗的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目標來推行，他們不知道怎樣才能達到目標。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源。

　　“全面優質管理”的努力并不是白費的，Motorola在一九八七年提出的“Si* Sigma”品質管理方法，是建基于“全面優質管理”并加以改善。他們“不斷改善”(Continuous Improvement),七步驟方法(Seven Step Method)和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全面優質管理”(TQM)概念。Motorola在口號上加上“6 sigma”的產品要求目標，并利用黑帶(Black Belt)的有經驗管理人員來推行。Motorola和General Electric便是典型的成功例子，亦引發其他公司學習。與此同時，不少有關“6 sigma”的書本、文章在互聯網上出現。再加上不少品質顧問公司宣揚及提供“6 sigma”管理的服務，可謂百花齊放，一時無倆。

　　可是，“6 sigma”的成功亦引來不少敵人，如Thomas Pyzdek的“Motorola's Si* Sigma Program”注解5和Arthur M.Schneiderman的“Question:When is Si* Sigma not Si* Sigma/Answer:When it's the Si* Sigma Metric!!”注解6一文都質疑Motorola在統計學上的偏差。根據他們的計算，6Sigma代表每一億個產品只有2個次品。Motorola所謂的6 Sigma可能只達到4.5 Sigma而已。在本質改善方面，6 Sigma并不代表終極，8 Sigma、10 Sigma、12 Sigma會繼續出現，根據Arthur M.Schneiderman的說法，當達到10 Sigma時，以Motorola的方法，便和正確的方法有1000倍的偏差。再者，他又質疑厘定品質要求的標準是否合理。在生產成本節省上，亦代表產品開發和品質檢定的成本增加，他們是否取得平稀奇呢?他認為所謂“6 Sigma”其實只是口號，其中心還是“全面優質管理方法(Total Quality Management)”

　　再者，Keki R.Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma計劃擔任高級顧問一職，在他的“World Class Quality”一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的“6 Sigma”(Baby Si* Sigma-“The Little Q”)，他以為他提出的“最終極6 Sigma”(The Ultimate Sigma-“The Big Q”)最為有效。他提議的“實驗議計”(Design of E*periments-DDE)和“十個最有效工具”(The Ten Powerful Tool for the 21st Century)注解7最能達致世界級的品質管理要求。

　　四、 小結：

　　在品質改善道路上，各家學說理論可謂五花八門，百花齊放，其目的是“不斷改善”(Continuous Improvement)，以達“零缺點”水平。可是，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。前文所說，只是印證品質管理發展和“6 Sigma”的定義。如果能夠達到“零缺點”和“優質管理”，其計算方法和前文提供的可謂風馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費時間在以上的統計。老實說，“6 Sigma”只是其口號，如果達到“6 Sigma”或“零缺點”才是其精神所在。

　　雖然現在有很多顧問公司都以“6 Sigma”為口號，提倡品質改善服務，可是，其內容五花八門，各師各法，與ISO9000的嚴格要求完全不一樣。總括而言，他們都以全面優質管理(Total Quality Management)為基石，并結合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。譬如Peter S.Pande一書著重員工的訓練，但是KeKi R.Bhote一書著重各類統計方法監察和鑒定產品便是極端的例子。

　　無論如何，Motorola“6 Sigma”是利用“七步驟方法”(Seven-Step Method)才成功。老實說，“七步驟方法”并不是什么驚天動地的新發明，它只是“全面優質管理”(Total Quality Management)的一個方法。再結合Walter Shewhart的PDCA周期“Plan(計劃)-Do(實行)-Check(檢查)-Act(制定)”，便成為“不斷改善”(Continuous Improvement)的目標。當然，Motorola在“七步驟方法”上會加上“團隊精神”，“由上至下推行方法”，“6 Sigma口號”，和各“品質檢定”等方法，才能成功。

　　注解：

　　(1)其方法是把收集的樣本取得中線(p)：

　　p=樣本的中線

　　∑*=所有樣本的平均數

　　K=樣本的總數

　　在P表上，我們再加上上限(UCL)和下限(LCL)。然后把生產樣本定期放進表內，檢查他們是否超出所定范圍，來決定他們是否達到品質要求。

篇2：物業新員工品質管理基礎課程

　　物業新員工品質管理基礎課程

　　一、品質基礎知識

　　1、ISO9000標準品質的定義：一組固有特性滿足要求的程度。影響品質的因素：人、機、料、法、ISO9000--ISO制訂的一系列質量管理和質量保證標準。

　　2、ISO9001--ISO9000系列標準中的一個，其名稱為《質量管理體系：要求》，是企業進行質量管理體系認證的唯一標準。

　　3、品質改善活動：

　　A、QCC--QualityControlCircle，在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。

　　B、PDCA循環：計劃、執行、檢查、處理

　　5S--整理、整頓、清掃、清潔、素養

　　二、**物業質量管理體系

　　1.1996年，公司在行業內首家通過ISO9002：1994第三方認證，20**年9月完成轉版，通過ISO9001：2000第三方認證。

　　2.質量管理體系文件的三個層級：質量手冊;程序文件;作業指導文件和質量記錄表格。

　　3.程序文件、作業指導文件和質量記錄表格的分類：職能管理類、顧客關系類、設備及房屋本體類、安全管理類、環境管理類、經營管理類

　　三、**物業的品質監督體系

　　品質監督小組、業務巡查、內部質量審核、外部質量審核、VPS檢查

　　四、**物業的品質理念

　　1、質量方針：服務至誠，精益求精;管理規范，進取創新。

　　2、我們的目標--持續超越我們的顧客不斷增長的期望

　　3、一言一行皆品質：說到要做到，做到要做好;關注細節，追求完美。零缺陷管理：第一次就把事情做對。

　　五、**物業的客戶服務理念

　　1、我們的宗旨--全心全意全為您

　　2、客戶服務五要素：主動、親切、誠信、專業、素養

　　3、"三個一樣"：領導在與不在一個樣、生人熟人一個樣、業主非業主一個樣

　　4、"三聲服務"：來有迎聲、問有答聲、走有送聲

篇3：物業管理企業的品質管理

　　物業管理企業的品質管理

　　文/戴達偉

　　物業管理作為房地產開發的延續及售后服務，逐漸形成了一個不可替代的新興行業分支，并逐步在老百姓心目中占有一席之地。隨著老百姓對物業管理服務品質的關注度不斷上升，物業管理企業對自身所提供產品的能力--“服務”也在不斷尋找突破口。其中，加強物業管理企業的品質管理就是其中一個重要手段。

　　物業管理企業的產品是服務，是對物的管理達到對人的服務要求。品質管理是物業管理企業中全員、全過程的體現。許多物業管理企業都成立了專門的品質管理部門，品質管理部門如何在物業管理企業中有效開展品質工作。筆者在這里就物業管理品質的內涵、內容及品質管理方法等作如下分解：

　　一、物業管理的服務品質內容

　　物業管理企業的品質管理內容參照品質管理專家Gronros的認識，將服務模式分為技術品質(TQ)、功能品質(FQ)和信息品質(IQ)：

　　1、技術品質

　　根據物業管理是房地產開發后續服務的特點，可以將技術品質分為：

　　(1)物業的智能化水平;

　　物業的智能化水平屬于硬件系統，物業管理企業本身不具備這方面的更新改造能力，它主要通過開發商先期的全面規劃，物業管理企業的先期介入，提出相應的整改意見并被開發商采用得到，如果物業先期未做好，物業入伙后的更新改造工作將面臨許多困難。隨著各類物業功能的不同，智能化要求也不盡相同，但大體上可分為安全智能化、辦公網絡化和設備設施管理智能化。

　　(2)物業管理的技術水平;

　　這方面內容反映在物業管理企業人員的專業知識、專業技能水平高低上。

　　(3)物業管理的規范化程度;

　　這方面反映了物業管理企業的綜合能力。目前，國內的許多物業管理企業紛紛通過ISO9000、ISO14000和OHSAS18000等質量體系認證，就是要向業界及業主們表明企業的運作是規范的。然而，這只是規范運作的前提，關鍵是物業管理企業是否有真正推動這些體系運作的動力和能力，也就是說，要看物業管理企業是否是真正按照體系文件要求進行規范工作的，規范運作體系文件的程度體現物業管理企業的服務品質高低。

　　(4)物業管理的服務開發能力

　　事物總是不斷發展變化的，業主的需求也在不斷變化著。物業管理的服務也必須順應業主的需求而不斷得到開發和提升。

　　2、功能品質

　　功能品質主要體現為物業本身、物業管理人和機制的層面，它包括：

　　(1)功能設施

　　①齊備程度

　　②設備品質：主要體現在三個方面：設備本身的品質含量的高低、設備安裝工藝水平　　　的高低和設備維護水平的高低。

　　③功能搭配

　　(2)物業管理的服務親和力

　　①物業管理人的服務態度

　　②物業管理人的服務禮儀

　　③物業管理的服務場景布置

　　說到物業管理的服務場景可以從兩個方面來講，一方面就是物業管理服務小區或大廈的整個環境，也就是大場景;另一方面，是物業管理企業的辦公場所，這是住戶主動上門接受服務的地方，簡潔、明快、親切、有序的場所給住戶以及服務人員較強的親和感和歸屬感。

　　(3)物業管理的服務效率

　　物業管理的服務效率是服務功能的最終體現，能夠反映出物業管理企業的綜合實力。這里主要從以下幾個方面加以說明：

　　①物業管理的服務響應時間;

　　服務響應時間能夠反映出物業管理企業對業主提出服務要求的重視程度。通常，在一個小區內的服務響應時間為30分鐘以內是業主能接受的范圍，當然，這個時間越短越好。業主通常關心的是物業管理企業對他們提供服務需求的關注度，這主要從服務響應時間上體現，也是服務的第一感觀印象。

　　②物業管理的服務處理時間;

　　服務的處理時間體現物業管理企業的綜合服務技能的高低。這需要物業管理企業的服務人員在專業技能方面有過硬的本領，需要手腳麻利，才能在業主所能承受的時間里滿足業主的服務需求。

　　③物業管理的服務處理效果;

　　物業管理的服務處理效果是物業管理企業最終為業主提供相應服務品質的最終體現，業主對服務的綜合滿意程度反映在服務效果上，通常物業管理的服務為四個字，即為“快”--服務響應要迅速、“準”--問題判斷要準確、“果”--處理問題要果斷、“佳”--處理效果要好。