物料管理：物料需求計劃

　　物料需求計劃

　　物料需求計劃決定著采購工作量，同時也決定著能否順利地進行生產(chǎn)，因此，它是工廠管理的核心問題之一。同時，它也是物料管理工作中的一個內(nèi)容。需求計劃本質(zhì)上就是物料總用量與庫存值價的差別計算，因此，它與庫存管理、庫房管理一同成為物料管理的三大內(nèi)容。

　　第一節(jié)需求計劃設(shè)計步驟

　　物料需求計劃簡稱MRP，它是根據(jù)工廠的主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、主產(chǎn)品物料清單和庫存文件，利用生產(chǎn)日程表、物料清單、庫存報表、已訂購未交貨訂單等等各種相關(guān)資料，經(jīng)過科學(xué)計算分別求出主產(chǎn)品的所有零部件的需求時間、需求數(shù)量、各種物料、零件的變量需求與庫存之間的差別。

　　1.相關(guān)結(jié)構(gòu)

　　物料需求計劃要根據(jù)主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存文件、生產(chǎn)時間和采購時間，把主產(chǎn)品的所有零部件的需要數(shù)量、需要時間、先后關(guān)系等準(zhǔn)確計算出來，其計算量非常龐大。特別是當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品復(fù)雜、零部件數(shù)量特別多時，因此，計算機應(yīng)用已經(jīng)成為了必然。

　　正確的需求分析。傳統(tǒng)的物料需求分析是讓各個部門分別上報“物料采購計劃表”和“申購單”。采購部門在把所有需要采購的物料分類整理并統(tǒng)計出來，確定采購項目、采購數(shù)量、采購時間等問題。這種方法存在耗費大以及采購計劃表不準(zhǔn)確，影響采購工作效果等諸多弊端。因此，正確的物料需求分析便成為了當(dāng)務(wù)之急。

　　物料需求分析是根據(jù)客戶的歷史或者生產(chǎn)計劃等找出需求規(guī)律。然后，根據(jù)需求規(guī)律預(yù)測客戶下一個月的需求品種和需求量，找出物料需求規(guī)律。從根本上解決客戶需求什么、需求多少、什么時候需要等問題。

　　必要資料構(gòu)成。進行正確的需求分析的前提是，需要擁有分析的資料。進行需求分析時，要用有如下必備資料。

　　生產(chǎn)日程表：根據(jù)客戶訂單、生產(chǎn)能力、物料狀況而安排的一種生產(chǎn)產(chǎn)品的計劃。通常的標(biāo)準(zhǔn)以周或天為單位。

　　物料邏輯檔：儲存一切有關(guān)成品、半成品與材料的各種必要資料，如物料名稱、ABC物料分類表、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層級表、采購前置時間、物料基準(zhǔn)存量表等等。它有利于物料需求計劃的制定與實施。

　　物料清單BOM：它表示產(chǎn)品零件各層級和結(jié)構(gòu)，是物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的材料依據(jù)。建立方法是將產(chǎn)品的原材料、零配件、組合件予以拆解，并將各單項材料依材料編號、名稱、規(guī)格、基本單位、供應(yīng)廠商、單位用量等按照制造流程的順序記錄下來，排列為一個清單。它是物料組成和加工過程的反映，不僅可以說明物料的組成部分，而且可以說明物料加工需要耗用的人力資源、加工工藝、圖紙、工模、設(shè)備和車間等用量等，而最終這些將可以用于成本核算。物料需求計劃的運算可從中計算出產(chǎn)品所需要的物料零件和數(shù)量。

　　庫存量：它是物料、半成品、完成品、生產(chǎn)備件等有關(guān)生產(chǎn)所需物料的工廠現(xiàn)在的自有數(shù)量。它是料需求計劃運作的基礎(chǔ)材料，因為生產(chǎn)總需求減去庫存量便是物料需求量。進而可進一步計算出是否發(fā)出新訂購單、外協(xié)加工單(外協(xié)內(nèi)容參見第二十三章);或已發(fā)的定購單、生產(chǎn)命令單、外協(xié)加工單是否必須進一步提前或延后。

　　2.需求計劃設(shè)計步驟

　　需求計劃以一句最簡單的話解釋就是：產(chǎn)品需求計劃-庫存量。雖然，在工廠各生產(chǎn)部門還會有相當(dāng)?shù)奈锪洗尕?，但這些對于整體需求計劃來說并不是主要思考內(nèi)容。在具體制定需求計劃時需要遵循一定步驟。

　　產(chǎn)品需求計劃。制定物料需求計劃，首先要確定產(chǎn)品需求計劃。根據(jù)市場預(yù)測、銷售情況等縣確定生產(chǎn)計劃。它確定的是工廠生產(chǎn)什么的問題，具體說來就是確定每一具體的最終產(chǎn)品，在每一具體時間段(以周為基本單位，日、旬、月為輔助單位。)內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。要具體到產(chǎn)品的品種、型號。

　　確定產(chǎn)品物料清單。它確定使工廠需要什么物料的問題。具體說來就是要確定，需要哪些零部件、原材料，需要多少、哪些要自制、哪些要外購、自制或外購需要多長時間等，如此逐層分解，一直到最低層的原材料。

　　確定庫存文件。庫存文件確定的是工廠有什么物料的問題。它應(yīng)該顯示：產(chǎn)品、產(chǎn)品所屬所有零部件、原材料現(xiàn)有庫存清單文件，也就是“產(chǎn)品零部件庫存表”。這確定的是現(xiàn)有庫存量。因為，工廠與其他客戶有著物料采購關(guān)系，每到一定時期就會相應(yīng)的送入物料，因此這就有了采購合同到期物料。另外庫存文件還涉及到已分配量(尚保存在倉庫中但已經(jīng)被分配掉的物料數(shù)量)的問題，。這都需要在庫存文件確定中給予考慮。

　　確定物料需求量。根據(jù)上述文件以及產(chǎn)品維修所需物料的估計，就可以推導(dǎo)出物料的需求量。物料需求量=生產(chǎn)需求總量-(庫存量-已分配量)-采購合同到期物料。

　　確定物料需求量后，就應(yīng)該開出“請購單”，獲得主管物料工作的主管副廠長審核批準(zhǔn)后，交給采購部門進行采購。

　　第二節(jié)需求計劃設(shè)計中的細(xì)節(jié)問題

　　在第一節(jié)中，我們大體談到了物料需求設(shè)計的步驟和方法。按照上述步驟去做，我們可以大體得到一個物料需求量。這一流程并沒有詳細(xì)考慮到下述問題，會造成或多或少的與實際不符，因此，為了進行更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱潱覀儜?yīng)該繼續(xù)學(xué)習(xí)以下知識。

　　1.訂購前置時間(Lead Time)

　　訂購前置時間問題影響到合同采購到期物料是否能夠被減去的問題。具體地說就是，這批計劃內(nèi)的到期物料是否在本需求計劃期內(nèi)。對于較大型企業(yè)來說，需求計劃是根據(jù)主生產(chǎn)計劃確定，而主生產(chǎn)計劃一般使用“周”作為計劃單位?？紤]定置時間就是在制定需求計劃時，這批物料能否在本周內(nèi)到位。如果不能就不能減去這一批物料。采購前置時間主要是指：從下訂購單給供料商到材料入庫，這個中間所經(jīng)歷的時間。具體包括：供料廠商備料時間;供料廠商生產(chǎn)時間;送到交貨地點所需時間;進貨檢驗時間;運輸入庫時間等。

　　2.庫存量的分類

　　在確定庫存庫存量的時候，我們應(yīng)該確定被減去的庫存量到底是哪一種庫存量。因為在實際工作中，為了便于生產(chǎn)有幾種庫存量的定義。

　　安全庫存量。安全存量(Safety Stock)類似于國家石油儲備的性質(zhì)。就是出現(xiàn)某種問題時，物料的存量必須夠生產(chǎn)一段時間的存量。它考慮到采購時間和物料消耗之間差異的庫存量。在多種狀況下，提供緊急之用。動用安全存量的同時，需辦理緊急購料，以最迅速的方法彌補缺口。

　　安全庫存量=生產(chǎn)一件完整產(chǎn)品所需要的物料×生產(chǎn)能力×確定的天數(shù)

　　它要求只要生產(chǎn)完整產(chǎn)品所需得物料中的某一種物料，發(fā)生缺少時，就必須立即購置。購置的時間往往是缺口量。缺口量=緊急訂貨到入貨所需的天數(shù)×平均一天的耗用量。

　　最高存量。它是指某項物料允許存儲的天數(shù)。最高庫存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)×每天使用量+安全庫存量。

　　最低庫存量。最低庫存量=購備天數(shù)×每天使用量+安全庫存量

　　而制定物料需求計劃時被減去的庫存量則是一種實際庫存量。它也許是上述三種類型中的任何一種，也許在它們之外。

　　3.物資消耗定額

　　在生產(chǎn)過程中，由于產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、運輸、保管、裝卸等問題，會產(chǎn)生物料自行縮水、減少的現(xiàn)象。這就是物資消耗。物料消耗一般分為正常消耗和非正常消耗。正常消耗無法避免，比如，對于一些易碎物料，無論在運輸、搬運過程中在如何小心，恐怕都無法絕對避免發(fā)生物料消耗的情況。

　　物資非正常消耗的種類。根據(jù)上述定義我們可以知道，物料消耗一般有三種類型的消耗。產(chǎn)品設(shè)計消耗。因為產(chǎn)品設(shè)計的不到位，例如產(chǎn)品規(guī)格、重量等過大、過重，與市場定位不準(zhǔn)，而造成的沒有必要的物資消耗;產(chǎn)品工藝消耗。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，會因為物理、化學(xué)等原因，造成物料自動消耗。而產(chǎn)品工藝程序的過多會加大這種情況的發(fā)生;非工藝性消耗。因為運輸過程中出現(xiàn)交通事故等原因造成的物料消耗。這些都是管理不善造成的消耗。

　　消耗物料種類細(xì)分。通過物料消耗定額，可以根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)零部件清單、工作量等，求出所需要的物料的品種和數(shù)量。消耗物料可以分為：主要材料消耗定額、輔助材料消耗定額、零件材料消耗定額、燃料消耗定額、電力消耗定額、設(shè)備維修材料消耗定額、工具消耗定額等。

　　物料消耗定額制訂方法。物料消耗定額的計算很難做到精確，因此，它一般只作為參考性指標(biāo)。它主要有三種制定方法。

　　統(tǒng)計分析法。根據(jù)以往生產(chǎn)物料消耗統(tǒng)計資料，經(jīng)過分析研究，并考慮到計劃期內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化等因素，而制訂定額的方法。例如我們要制定某種產(chǎn)品的物料消耗定額，可以根據(jù)過去一段時間倉庫的領(lǐng)料記錄和同期間內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)出記錄進行統(tǒng)計平均，就可以求出平均每個產(chǎn)品物料消耗量。

　　技術(shù)分析法。技術(shù)分析法是一種按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計、技術(shù)特點、所需設(shè)備、工藝流程來制定物料消耗定額的方法。但的工作量非常大，適用于生產(chǎn)企業(yè)。

　　經(jīng)驗估計法。根據(jù)技術(shù)人員、工人的實際生產(chǎn)經(jīng)驗，參考有關(guān)的技術(shù)文件和考慮到企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)條件的變化等因素制訂定額的方法。但它的準(zhǔn)確率比較差。為提高準(zhǔn)確度，可采用平均概率方法進行計算。平均概率求出的物料消耗定額=(最少消耗量+4倍的一般消耗量+最多消耗量)/6。這種方法比較適合于單件小批量產(chǎn)品，或者在技術(shù)資料和統(tǒng)計資料不全的情況下采用。

　　第三節(jié)需求計劃變更方法

　　因為市場變化等不可預(yù)測因素的原因，需求計劃可能會面臨著某種變化。例如更正、廢除。市場變化主要是指突然增加或減少的客戶訂單，因為客戶訂單變化，生產(chǎn)計劃自然就要變化，那么直接影響到需求計劃。再比如，客戶合同到期的物料，在運輸過程中突然出現(xiàn)車禍、供應(yīng)商突然遇到安全事故等等，合同無法按期完成。那么需求計劃同樣會面臨著不準(zhǔn)確、失效等問題。因此，需求計劃應(yīng)該跟隨變化而變化，而不應(yīng)該一成不變，毫無更改的余地。

　　1.傳統(tǒng)需求計劃簡單類型的不足

　　除了我們上面所講述的需求計劃制定方法之外，還存在著兩種傳統(tǒng)需求計劃制定的方法，它們與我們上述所講的方法，共同構(gòu)成了傳統(tǒng)制定方法。

　　采購申請單匯總統(tǒng)計分析法。各個部門采購申請單每月提交一次，然后采購部門進行匯總，制定采購任務(wù)，交由采購人員進行采購。這種方法雖然容易簡潔，但反映不靈敏，特別是生產(chǎn)部門的請購，往往是根據(jù)市場需求的變化而變化，因此每月提交一次，往往會造成生產(chǎn)能力不足或閑置。而且一個月一次，也會造成庫存風(fēng)險和成本的加大。庫存成本對于某些行業(yè)，甚至起著能否存貨的重大作用。例如我國彩電和收集行業(yè)，就曾經(jīng)尹庫存國大而出現(xiàn)過行業(yè)危機。

　　銷售訂單統(tǒng)計法。物料是為了生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)，而生產(chǎn)部門是為了銷售部門銷售產(chǎn)品，因此，銷售部門往往是企業(yè)的眼睛。物料需求計劃就可以從銷售部門做起，因此，銷售部門每天會把銷售訂單，在結(jié)合每種產(chǎn)品的物料清單向物料管理部門和采購部門進行通報。但是它有一個致命的不足就是：預(yù)測越遠(yuǎn)，市場變化的幅度越大，因此需求計劃的測量越不確定。

　　生產(chǎn)計劃推倒分析法。它是根據(jù)生產(chǎn)計劃來進行需求分析，求出各種物料的需求量的過程。它主要根據(jù)成品訂貨的生產(chǎn)計劃;制定出零部件的生產(chǎn)計劃。此時的零部件要考慮其用途分為裝配產(chǎn)品、維修;最后要求算出裝配產(chǎn)品需要哪些零部件、原材料、哪些要自制、哪些要外購。自制件在制造過程中又要采購什么原材料等。這樣逐層次求出產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次，每個層次的每個零部件都要標(biāo)出需要數(shù)量，取得方法，以及生產(chǎn)日期或采購日期。它有一種變形：生產(chǎn)量預(yù)測。首先進行銷售預(yù)測，然后根據(jù)制成品庫存量進行生產(chǎn)計劃。

　　2.閉環(huán)MRP

　　它是以生產(chǎn)計劃為主導(dǎo)，輔之以合同定單統(tǒng)計法的制定方法。因此，除了要編制資源需求外，還需要制定能力需求計劃(CRP)，采取措施做到能力與資源均滿足負(fù)荷需求時，才能開始執(zhí)行計劃。

　　相關(guān)知識。在這一計劃制定中，各種生產(chǎn)或加工能力單元(例如車間)和成本計算單元(物料需求)被稱為工作中心。對工作中心，都統(tǒng)一用工時來量化其能力大小。

　　工作日歷。工作日歷是用于編制計劃特殊形式的日歷，由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其他不生產(chǎn)的日子，并將日期表示為順序形式而形成。

　　工藝路線。工藝路線是反映加工方法及加工次序的文件。

　　生產(chǎn)能力需求計劃的計算。因為生產(chǎn)能力的基本目標(biāo)是滿足客戶和市場的需求，所以在編制計劃時，先不考慮能力約束而優(yōu)先保證滿足客戶和市場的需求，然后再進行能力計劃。經(jīng)過多次反復(fù)運算、調(diào)整核實后轉(zhuǎn)入下一個階段。

　　計劃人員接到能力需求報告后，聯(lián)系生產(chǎn)能力對二者進行平衡。

　　現(xiàn)場作業(yè)控制各工作中心集中解決如何具體地組織生產(chǎn)活動，使各種資源既能合理利用又能按期完成各項訂單任務(wù)，并將客觀生產(chǎn)活動進行的狀況及時反饋到系統(tǒng)中，以便根據(jù)實際情況進行調(diào)整與控制。

　　3.MRPⅡ方法

　　MRPⅡ全稱是物料資源計劃。它是把工廠看作是一個有機整體，不是單一從經(jīng)營目標(biāo)、銷售預(yù)測、財務(wù)策劃、生產(chǎn)策劃、物料需求計劃、采購管理、現(xiàn)場管理、運輸管理、績效管理出發(fā)，而是從整個生產(chǎn)經(jīng)營體系最優(yōu)組合的角度出發(fā)，通過運用科學(xué)方法，對各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)進行有效地計劃、組織和控制，使各個職能得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分發(fā)揮作用。

　　MRPⅡ?qū)哟?。MRPⅡ分為決策層、計劃層和控制執(zhí)行層。它要求把基礎(chǔ)資料儲存在電腦系統(tǒng)的資料庫存中，根據(jù)這些信息，把企業(yè)各個部門的業(yè)務(wù)溝通起來，供計劃層進行計劃，由最高管理層負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)。

　　運行流程。計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執(zhí)行計劃、調(diào)度和反饋信息。計劃下達(dá)前反復(fù)驗證和平衡生產(chǎn)能力，并根據(jù)反饋信息及時調(diào)整，處理好供需矛盾，保證計劃的統(tǒng)一。各部門同一資料信進行管理，任何一種資料變動都能及時地反映給所有部門，做到資料享。在統(tǒng)一的資料庫存的配合下，按照規(guī)范化的處理程式進行管理和決策。

　　第四節(jié)MRP與ERP

　　MRPⅡ?qū)⒐S的各部門融合在一體，不但有利于生產(chǎn)和物料需求，而且因為把物流、資金流也統(tǒng)一到了MRPⅡ內(nèi)。這便可以使生產(chǎn)活動直接轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)資料。財務(wù)部門則可以及時的用得到的資金信息控制物料成本，減少各種浪費。同時通過資金流動狀況，來反映物料和經(jīng)營情況，更有利于決策層看到經(jīng)濟效益，積極引導(dǎo)高層參與決策，指導(dǎo)和控制經(jīng)營和生產(chǎn)活動。

　　1.MRPⅡ運行要點

　　在運行MRPⅡ中，必須要有高層管理者進入進行決策，而且要對相關(guān)人員進行培訓(xùn)。培訓(xùn)之后聯(lián)系信息系統(tǒng)開發(fā)出適合于自身的軟件系統(tǒng)。進行測試和試點后，進行全方位的運轉(zhuǎn)。在執(zhí)行過程中，要時刻明白，MRPⅡ是一種依托于先進技術(shù)的軟件系統(tǒng)，它需要一定的學(xué)習(xí)過程，切不可希望一蹴而就。

　　2.ERP系統(tǒng)與MRPⅡ的區(qū)別

　　ERP系統(tǒng)是一種企業(yè)資源管理系統(tǒng)，也是一種軟件系統(tǒng)。然而它與MRPⅡ有著區(qū)別四項比較大的區(qū)別。

　　指導(dǎo)原則區(qū)別。ERP系統(tǒng)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上，將客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動，以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成一個完整的企業(yè)供應(yīng)鏈并對供應(yīng)鏈的所有一切環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護、財務(wù)管理、人事管理、實驗室管理、專案管理、配方管理等進行有效管理的軟件系統(tǒng)。

　　生產(chǎn)管理方式的區(qū)別。M R P Ⅱ系統(tǒng)中，工廠的管理方式主要有：重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都有一種管理標(biāo)準(zhǔn)。ERP則緊跟市場變化，對于多品種、小批量生產(chǎn)、看板式生產(chǎn)等多角化經(jīng)營的工廠較為適合。

　　在管理功能方面的區(qū)別。ERP除了具備MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財務(wù)管理功能外，還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理;支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修管理和備品件管理;支持對工作流的管理。

　　事務(wù)處理控制方面的區(qū)別。M R P Ⅱ通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，但它的即時性較差，一般只能實現(xiàn)事中控制。ERP系統(tǒng)則可支持在線分析處理及售后服務(wù)和質(zhì)量反饋，強調(diào)企業(yè)的事前控制能

　　處理能力的區(qū)別。在MRPⅡ中，財務(wù)系統(tǒng)只是一個信息的歸結(jié)者，是物流的價值反映， ERP系統(tǒng)則將財務(wù)計劃和價值控制功能集成到整個供應(yīng)鏈上。此外MRPⅡ是一種工廠獨自競爭的系統(tǒng)，而ERP則是一種供應(yīng)連競爭。是與工廠結(jié)成的利益共同體之間的協(xié)同競爭，而這正是它在執(zhí)行中的難點之一。

　　ERP系統(tǒng)最顯著的能力區(qū)別是“敏捷制造”思想。面對市場上出現(xiàn)的新機會，而供應(yīng)鏈體系卻不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時。工廠應(yīng)該聯(lián)合供應(yīng)鏈上的其他主題，共同組成“虛擬工廠”。把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程”，組織研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性。

　　3.ERP系統(tǒng)實現(xiàn)難點

　　ERP是一種全員管理的復(fù)雜系統(tǒng)，并不僅僅是軟件問題，更是一種思想問題，特別是供應(yīng)鏈思想。供應(yīng)鏈思想要求一種共同協(xié)作的精神，供應(yīng)鏈之間的合組織?？蛻簟⒐S、供應(yīng)商(銷售商)之間不是一種互相“壓榨”的關(guān)系，而是一種互相協(xié)作的關(guān)系。然而，這一種思想的轉(zhuǎn)變很難。因此，難以形成有效的“協(xié)同效應(yīng)”。

　　ERP系統(tǒng)實行的難度還在于：它要求的是一種標(biāo)準(zhǔn)化的信息流，特別注重細(xì)節(jié)使這一系統(tǒng)的顯著要求。而這與國人的精神思想有著很大的不同。同時，實行她還要面臨著機構(gòu)重組，更帶來更多的利益糾紛。因此，實行較為困難。正因為如此，國內(nèi)許多實行這一系統(tǒng)的工廠、企業(yè)并不成功。

　　然而，對于這一已經(jīng)誕生近十年的先進管理方式，成功地證明也有很多。這就要求在實行過程中注意四點問題。其一，要高層統(tǒng)一認(rèn)識，有堅決、徹底執(zhí)行的決心。其二，要進行全員培訓(xùn)。其三，要逐步推廣為主，全面推廣為輔，讓人們先看到效果再進行示范效應(yīng)。其次，要堅定思想的改變是主體，行為的改變并不牢固的思想。

篇2：物業(yè)管理公司物料采購程序(13)

　　物業(yè)管理公司物料采購程序（13）

　　1.0目的

　　確保采購的物料符合服務(wù)質(zhì)量的要求。

　　2.0適用范圍

　　適用于服務(wù)質(zhì)量有影響的物料采購。

　　3.0職責(zé)

　　3.1各部門負(fù)責(zé)提出物料采購申請，做好物料使用記錄。

　　3.2綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)審核采購申請，并負(fù)責(zé)物料的采購。

　　3.3綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)組織對服務(wù)供方的調(diào)查、評估、選擇。

　　3.4各相關(guān)部門負(fù)責(zé)對供方的服務(wù)過程進行監(jiān)督與考核。

　　4.0程序

　　4.1公司確定要采購服務(wù)后，對單件采購金額超過2000元的物料，綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)進行市場調(diào)查，收集供方資料，對服務(wù)供方進行初審。

　　4.2初審內(nèi)容包括：供方資質(zhì)證明、公司簡介、人員等。

　　4.3同一服務(wù)項目，除特殊情況外，通常至少應(yīng)選擇兩家以上單位，并將初審結(jié)果予以記錄。

　　4.4綜合事務(wù)部將初審評價結(jié)果報總經(jīng)理，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織復(fù)評會議，并填寫《服務(wù)供方復(fù)審表》，確定服務(wù)供方。復(fù)審內(nèi)容包括：技術(shù)設(shè)備資料、服務(wù)價格、質(zhì)量保證的承諾等。

　　4.5每年根據(jù)服務(wù)供方的合同執(zhí)行情況及部門、管理處的反饋意見，對其進行一次年審，年評審不合格者，取消其合格服務(wù)供方資格。

　　4.6綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)合格供方檔案的建立。

　　4.7服務(wù)供方在服務(wù)提供過程中，如發(fā)生重大質(zhì)量問題，應(yīng)取消其合格服務(wù)供方資格，并重新選擇評價。

　　4.8常用物料的采購

　　4.8.1使用部門填寫《采購申請單》。

　　4.8.2報綜合事務(wù)部審核后，報總經(jīng)理審批。

　　4.8.3綜合事務(wù)部按批準(zhǔn)后的采購申請單要求進行采購。

　　4.8.4對采購的物料由使用部門與采購人員共同驗貨，并在《采購申請單》內(nèi)注明驗貨情況，辦理領(lǐng)用手續(xù)。

　　4.8.5使用部門在使用時發(fā)現(xiàn)不合格材料應(yīng)記錄，填寫《不合格品處理單》，并與綜合事務(wù)部聯(lián)系，由綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)處理。

　　4.8.6物料領(lǐng)用人到各部門辦理領(lǐng)用手續(xù)。

　　4.9應(yīng)急采購處理

　　4.9.1由于材料使用部門無法預(yù)料，確屬急需，使用部門可在綜合事務(wù)部授權(quán)后直接在認(rèn)可供應(yīng)商處購買。

　　4.9.2材料購回后，使用部門檢驗合格后方可使用，并做好標(biāo)記、記錄使用地點、質(zhì)量情況，事后需補辦相關(guān)申請采購手續(xù)。

　　5.0物料驗證

　　5.1公司所采購的物料均需檢驗，檢驗地點在公司或管理處。

　　5.2對于一般日常物料的采購多屬零星采購，所以通常選用名牌產(chǎn)品，進貨時只作數(shù)量、外觀、規(guī)格等的驗證，物料數(shù)量少于10個的，抽樣100%。

　　5.3檢驗方法

　　5.3.1所有物料要求有合格證，物品數(shù)量應(yīng)與《采購申請單》數(shù)量相符。

　　5.3.1所有物料要求有合格證，物品數(shù)量應(yīng)與《采購申請單》數(shù)量相符。

　　5.3.2物料規(guī)格應(yīng)和《采購申請單》上所列規(guī)格相符。

　　5.3.3外觀：

　　5.3.3.1從包裝看有無生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)日期等標(biāo)志，是否在有效期內(nèi)。

　　5.3.3.2物料本身接口處是否有不應(yīng)有的松動；連接部位是否轉(zhuǎn)動靈活；驗證物品質(zhì)地、顏色、尺寸符合購買要求；附件是否齊全。

　　6.0支持性工具

　　《服務(wù)供方評價表》

　　《服務(wù)供方復(fù)審表》

　　《采購申請單》

　　《不合格品處理單》

　　《物料領(lǐng)用單》

　　編制：審核：批準(zhǔn)：日期：

篇3：酒店式公寓物業(yè)項目各部門物料管理制度

　　酒店式公寓物業(yè)項目各部門物料管理制度

　　一、客房用品管理制度

　　采用"消耗品的定額管理法"。其操作程序如下：

　　1．制定各項消耗品的定額數(shù)量及金額。

　　（1）統(tǒng)計住客房經(jīng)營出租每間每天的各項消耗品實際耗用量。

　?。?）根據(jù)目前客經(jīng)營狀況及控制者的意愿，初步制定在正常情況下客房每間每天各項消耗品用量的計劃數(shù)（客房一次性用品配備情況：VIP房24.52元，豪套12.01元，高套11.79元，雙人間16.98元，單間11.79元）。

　?。?）以此計劃數(shù)乘以一個百分比（一般在80%-90%左右），核算出每間房的定額消耗量。

　?。?）根據(jù)各項消耗品的單價，以及房間的出租率核算出其金額。

　　2．編制"客房消耗用品定額控制表"，根據(jù)各種房型每天的出租率核算客房一次性消耗品的定額，月末結(jié)帳時統(tǒng)計當(dāng)月客房實際耗用消耗品的金額，進行對比。

　　3．制定定額消耗品的節(jié)省提獎率和超額的罰款率。兩種比率應(yīng)一致，一般控制在10%以內(nèi)。超過定額數(shù)的90%按超過部分的10%罰款，低于定額數(shù)的80%按節(jié)省部分的10%獎勵。

　　4．客房部以樓層為單位予以實施。

　　5．客房從總倉領(lǐng)出消耗品存入部門小倉庫，然后發(fā)放到樓層使用。同時根據(jù)使用量不斷進行補充。

　　6．每次領(lǐng)用時，總倉和小倉庫都認(rèn)真做好記錄。

　　7．月末，大、小倉庫的倉管員做出客房部及樓層實際領(lǐng)用各項消耗品的明細(xì)表。

　　8．根據(jù)倉庫提供的明細(xì)表，對照規(guī)定的消耗定額數(shù)，核算并編制當(dāng)月客房部（按樓層分）各項消耗品實際耗用表。表中既有實際耗用量及金額，又有通過同定額進行對比后核算出的增減數(shù)量及金額。

　　9．根據(jù)當(dāng)月消耗品使用的增減金額數(shù)，與工效掛鉤一起核算。

　　10．將當(dāng)月各項消耗品定額控制表及寫出的情況說明一并交客房部經(jīng)理、總經(jīng)理審批。

　　11．審批后，財務(wù)部按當(dāng)月消耗品使用實績給予客房部發(fā)獎或罰款。

　　12．稽核整理保存每月核算報表及報告等有關(guān)資料，為今后制定更合理的定額數(shù)據(jù)創(chuàng)造條件。

　　13．了解掌握各項消耗品的進價，一旦價格發(fā)生變動，需及時調(diào)整各項消耗品的定額數(shù)指標(biāo)。

　　二、客房大堂吧、迷你吧的物品管理制度

　　大堂吧、迷你吧由專人負(fù)責(zé)管理，每天根據(jù)銷售情況做銷售日報表，報稽核核查每天的銷售收入（包括宴請），月末根據(jù)收發(fā)情況，做進銷存的月報，對實物進行盤點，做到帳實相符。

　　三、工程材料、工具管理制度

　　1．根據(jù)各類工程材料的收發(fā)料單，部門主管或領(lǐng)班登記分類明細(xì)金額數(shù)量帳。

　　2．登記維修隊個人領(lǐng)用工具的輔助帳。當(dāng)領(lǐng)用人員發(fā)生變動時，及時變動人員姓名、或轉(zhuǎn)移注銷其名單、工具名稱。

　　3．根據(jù)月發(fā)料單進行統(tǒng)計、核價、計算，并按材料品種及部門編制月領(lǐng)用明細(xì)表。

　　4．月末編制工程材料的收發(fā)存月報。

　　5．財務(wù)稽核每月25日同工程材料管理員核對實物帳，做到帳帳相符。

　　6．憑據(jù)各部門報修的維修單，維修隊進行維修，維修隊填寫維修情況及所需材料的數(shù)量、金額、品名等詳細(xì)資料，由報修部門簽字認(rèn)可，其中維修單財務(wù)聯(lián)應(yīng)上交財務(wù)，月末財務(wù)根據(jù)工程維修單上注明的材料使用、消耗情況核查。

　　7．熟悉了解各種工程材料的使用、消耗情況，對非正常的或報損的材料要協(xié)助查明原因并寫報告上報部門主管，對于報損的工具要以舊換新，填寫報損單申請報損。

　　簽署人： 物業(yè)管理有限公司