工作激勵：工作激勵理論與實踐的新發(fā)展

　　第五節(jié) 工作激勵理論與實踐的新發(fā)展

　　一、對經(jīng)理人員的激勵

　　股股期權(quán)，就是職業(yè)經(jīng)理人在某一時期內(nèi)有按某一約定價格買進(jìn)公司股票的權(quán)利。經(jīng)理人員在行使買入期權(quán)時一般會將股票賣出，其收入等于期權(quán)有效期內(nèi)股票市價與約定買入價之差。這種方式使職業(yè)經(jīng)理人的收入就與公司的長期盈利水平聯(lián)系在一起。

　　二、對員工的激勵

　　員工持股計劃(ESOP)是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，并參與分紅。

　　【本章重要概念】

　　行為動力、工作激勵、需要、動機、自我實現(xiàn)、雙因素理論、挫折、目標(biāo)管理、外在獎酬、內(nèi)在獎酬、群體規(guī)范、群體動力、組織文化、團(tuán)隊

　　【本章小結(jié)】

　　1、激發(fā)員工工作動力的心理要素主要有需要、動機、行為、目標(biāo)、挫折等。需要具有社會性、客觀性、層次性、集合性等特點。需要的滿足與義務(wù)的承擔(dān)是相輔相成的。動機從本質(zhì)上講是一種內(nèi)驅(qū)力，強度最高的動機引發(fā)行為。動機強度與解決問題的效率之間的關(guān)系可以用“倒U”曲線來表示。目標(biāo)是激勵的誘因，目標(biāo)選擇是一種復(fù)雜的心理過程，其影響因素有：目標(biāo)相容度，包括“接近--接近”型、“回避--回避”型、“接近--回避”型、“兩重接近--回避”型;心理因素，包括興趣愛好、價值觀、抱負(fù)水平等。影響目標(biāo)激發(fā)力的因素有：目標(biāo)價值、目標(biāo)可行性預(yù)期、目標(biāo)梯度、目標(biāo)清晰度。目標(biāo)導(dǎo)向行為和目標(biāo)行為對動機強度的變化有不同的影響，使動機強度持續(xù)保持在較高水平的途徑之一是交替運用目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)行為，并使之呈螺旋上升態(tài)勢。工作激勵理論可歸納和劃分為“內(nèi)容型”激勵理論、“行為改造型”激勵理論、“過程型”激勵理論和“綜合型”激勵理論四大類。

　　2、需要層次論把人的各類需要歸結(jié)為即生存、安全、社交、尊重、以及自我實現(xiàn)等五大類需要。并按其發(fā)生的先后順序排列成一個需要階梯，以解釋各類需要的強度。需要層次中涉及到的權(quán)威、權(quán)力、勝任感、成就感等動機在人力資源管理中具有重要意義。需要的五個層次之間有重疊，這種需要階梯并不是一種“有或沒有”的理論結(jié)構(gòu)，而是一種預(yù)測行為發(fā)生概率的工具，并且個體例外大量存在，需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關(guān)。雙因素理論要求在管理上首先滿足人們對保健因素的需要，不致產(chǎn)生負(fù)向激勵，進(jìn)而再以工作本身去激發(fā)工作動力。雙因素理論的應(yīng)用性成果之一是“工作豐富化”。

　　3、行為公式表明，人的行為是人與環(huán)境交互作用的函數(shù)。行為動力不是一種個人屬性，而是一種受個體因素、組織因素和社會困素交互作用并持續(xù)產(chǎn)生影響的個人狀態(tài)。行為改變涉及到四個層次：知識、態(tài)度、個體行為和群體行為，各個層次改變的難易和所需時間長短是不相同的。行為改變的方式分為參與性改變與強迫性改變兩種。行為強化的方式分為正強化、負(fù)強化和自然消退法。通過了解員工的行為挫折產(chǎn)生的原因及其心理防衛(wèi)機制的表現(xiàn)形式，并采取減輕挫折影響的管理措施，可以創(chuàng)造一個促使員工改正錯誤、克服困難、施展才能的環(huán)境。行為方式變革的主要內(nèi)容是擴(kuò)大行為主動的自主權(quán)，增強其能動性;縮短行為周期;增強行為的預(yù)見性。選擇性、靈活性和動態(tài)反饋性。

　　4、期望理論表明，動機強度等于效價與期望值的乘積。依據(jù)期望理論激勵員工，需要處理好努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。公平理論要求結(jié)果公平和過程公平，這兩種公平各具特點。了解并運用綜合激勵模式對獎酬政策制定有指導(dǎo)作用。

　　5、決定組織效率的三個變量依次為：因果變量、干涉變量和產(chǎn)出變量。三類變量之間有復(fù)雜的聯(lián)動性。適應(yīng)性管理行為理論以及三度空間的管理效率模型表明不存在所謂“最佳形態(tài)”的管理方式，管理是否有效率要視其是否適應(yīng)環(huán)境而定。

　　6、目標(biāo)管理與任務(wù)管理這兩種管理方式存在許多區(qū)別。目標(biāo)管理是一個動態(tài)循環(huán)過程。它可以成為獲得組織與個人相互承諾與提高生產(chǎn)率的工具。組織目標(biāo)的達(dá)成度受管理層的目標(biāo)與員工的目標(biāo)一致程度的影響而呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。

　　7、基于生命周期理論的動態(tài)激勵模式，要求管理者根據(jù)員工的需要、動機和心理成熟度的不同而彈性地改變自己的管理方式，該模式使需要層次論、雙因素理論、不成熟--成熟理論得以兼容。

　　8、群體動力包含群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突等各類要素。通過對群體動力的“力場”分析，可以得出的結(jié)論是，管理者不僅要考慮產(chǎn)出指標(biāo)，還要注重干涉變量，以求得長期效率。

　　9、團(tuán)隊作為一種具有自我管理、自我控制機制的新的組織形式，與群體有著本質(zhì)的區(qū)別。團(tuán)隊是信息化時代組織結(jié)構(gòu)變革的伴生物。它們的產(chǎn)生是對傳統(tǒng)等級制組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力運用方式的重大挑戰(zhàn)，使激勵效果在組織和群體層面得到提升。

　　10、20世紀(jì)70年代以來，由于交易費用理論、信息經(jīng)濟(jì)理論、契約理論和委托代理理論在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的突破，激勵理論與實踐取得了一系列新的進(jìn)展。如對職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵和對各類員工的結(jié)構(gòu)性激勵等。

　　【本章思考題】

　　1、試述需要層次論和雙因素理論的核心觀點及二者之間的聯(lián)系。

　　2、簡述“金錢動機”的激勵特點。

　　3、在管理上如何運用期望理論激發(fā)員工的工作動力。

　　4、簡述外在獎酬與內(nèi)在獎酬的區(qū)別。

　　5、為什么說從效率決定的角度看，在管理上不存在所謂的“最佳”管理方式?

　　6、依據(jù)群體規(guī)范、群體凝聚力等因素對群體動力的“力場”進(jìn)行分析。

　　7、簡述組織文化的內(nèi)容。

　　8、簡述團(tuán)隊管理的特點。

　　【案例】 海爾“巧玩斜坡球”

　　海爾集團(tuán)提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團(tuán)從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律--斜坡球發(fā)展理論，也成為海爾發(fā)展定律。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。

　　促使一個員工實現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個動力：內(nèi)在動力以及素質(zhì)的提高，這是根本;球體外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。員工施展才華的舞臺取決于兩個方面：球體半徑--員工的能力;球體的彈性--員工活動力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，競爭越激烈，對人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需求，如適應(yīng)服從、充分參與、自我實現(xiàn)等，分別給予不同的動力--激勵機制(如員工升遷、更大程度的授權(quán)等)。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動力。不進(jìn)則退，只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實現(xiàn)自我;否則，只能滑落和淘汰。

　　根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”相馬，是將命運交給別人，而賽馬馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　“三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時對在崗干部進(jìn)行控制。海爾對干部每月進(jìn)行考評，考評檔次分表揚與批評表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達(dá)到負(fù)三分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。

　　實行定額淘汰。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具公平性，對外具競爭性。高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。海爾十分重視精神激勵。物質(zhì)激勵絕非惟一的手段，而如何不陷入這個誤區(qū)、不斷開發(fā)員工的潛能，是企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明(“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等)、招標(biāo)公關(guān)、設(shè)立榮譽獎勵(最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā))、開展全員性合理化建議活動(專門設(shè)立了“合理化建議獎”)等等，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。

　　強化培訓(xùn)，創(chuàng)造機會。海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪能個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機會，進(jìn)行以市場拓展為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)。

　　【案例分析】

　　激勵是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力和動力。

　　引導(dǎo)員工需要向更高層次發(fā)展，重視精神獎勵的作用，是海爾集團(tuán)的經(jīng)驗的真諦，值得借鑒。

　　【思考題】

　　1、海爾公司如何變相馬為賽馬的?

　　2、討論分析海爾公司是如何綜合運用激勵理論的?

篇2：主管和班長學(xué)習(xí)激勵理論的運用

　　主管和班長學(xué)習(xí)激勵理論的運用

　　激勵理論的分類

　　滿意理論

　　雙因素理論

　　期望理論

　　激勵理論的分類

　　◆內(nèi)容激勵理論

　　內(nèi)容激勵理論主要是通過分析人的內(nèi)在需求和動機是如何推動行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨博格的雙因素理論。

　　◆行為改造理論

　　行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強化理論、歸因理論等。跳蚤試驗就是一種強化理論，即通過某種外在的刺激，強化跳蚤的行為;歸因理論強調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為。

　　◆過程激勵理論

　　過程激勵理論注重動機與行為之間的心理過程。包括弗絡(luò)姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。

　　滿意理論

　　滿意理論是霍桑試驗中的一個發(fā)現(xiàn)。霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想象的那么簡單。因此不能簡單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強調(diào)抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機會。

　　◎案例

　　在霍桑試驗的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀!我們這兒的工資太低了，獎金也低。”霍桑試驗本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎金，改進(jìn)工資制度，但是獎金及工資提高以后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境;究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性還沒有提高呢?

　　試驗者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因為工資或獎金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來員工中有些抱怨并不是其心理的真實寫照，而是一些想法由于種種原因不便直接說出，因此通過其它的方式來表達(dá)。

　　這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時候不要對員工的一些抱怨“認(rèn)真”，因為員工也許是“借題發(fā)揮”，對員工要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對其進(jìn)行改進(jìn)，如果沒有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就會適得其反。

　　雙因素理論

　　赫茨伯格將激勵的因素分為兩類：保健與激勵的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵，而激勵因素好似精神激勵。如果一個人的積極性按100%計算，用物質(zhì)激勵只能提高60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵來承認(rèn)他的價值，尊重他。作為一名主管和班組長，應(yīng)該通過自己手中的把這兩種激勵方法有機地結(jié)合，調(diào)動員工的主觀能動性和工作積極性。

　　保健因素

　　保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個人生活、工作條件等各個方面。有人將保健因素比作“紅藥水”，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水不等于你身體更好。

　　激勵因素

　　領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識、工作本身都構(gòu)成了激勵因素。

　　◆領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識

　　賞識是一種成本最低的激勵方式，有時一個眼神、動作都會給員工以極大的激勵。例如“小王你干得不錯”，聽到這句話，小王今天上午的心情一定會非常好。上級一個贊許的目光，甚至在適當(dāng)?shù)膱龊现邢录壿p輕拍一拍肩膀，會讓下級覺得自己的工作得到了充分肯定。

　　◆工作本身

　　工作本身對下級也有激勵作用，工作的新穎性、挑戰(zhàn)性和責(zé)任感等各種因素對于年輕員工尤其具有激勵的作用。

　　新穎性

　　為什么有些大學(xué)生好不容易找到工作之后，過了一段時間又想跳槽呢?

　　其中的原因之一就是其重復(fù)性地從事一些單調(diào)的工作，缺乏新鮮感，久而久之就想換一個工作。為了解決這一問題，在工作分配上可以適當(dāng)采用輪崗的方法，讓員工不斷地有一種新鮮感。

　　挑戰(zhàn)性

　　有一些年輕人由于個性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風(fēng)險性的工作，雖然完成之后的獎金不多，但是感到了一種自我價值的實現(xiàn)，有一種成就感。

　　責(zé)任感

　　工作責(zé)任督促員工一定要把工作做好。例如空中管制，人們稱之為空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上兩架飛機之間相距1厘米，實際上雖然可能是幾公里，但因飛機的飛行速度極快，如果空中交通警察的反應(yīng)慢，恐怕就會造成飛機相撞等空中事故，責(zé)任相當(dāng)重大。當(dāng)一名管制員坐在大屏幕前，工作的責(zé)任感就是促使他全神貫注的工作，工作的責(zé)任感本身能提高大家的積極性。

　　此外，事業(yè)發(fā)展前景好，能夠?qū)崿F(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展計劃，也能夠留住員工。

　　期望理論

　　弗洛姆的期望理論強調(diào)：積極性=績效價值×期望值。這個理論說明同一項政策在不同的員工向上會產(chǎn)生不同的作用，主管和班組長應(yīng)在條件和權(quán)力允許的范圍內(nèi)適當(dāng)調(diào)整獎勵措施，因人而異地制定一些獎勵措施，調(diào)動員工的工作積極性。

　　◎案例

　　為了激勵推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位同仁獎勵一次公司出資到夏威夷旅游的機會。這項措施在A、B、C三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)。

　　A是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項措施以后非常高興，一定得努力工作。A先生的效價如果用滿分為1來計算，憑A先生的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么A先生的積極性是1乘0.5等于等于0.5。

　　B也是一位先生，B先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項政策，開始給B先生鼓勁，“老公，你好好努力，也把我?guī)С鋈ネ妗保蛉说拿钭饔煤艽螅虼薆先生去的效價雖然不是1，但也很高，為0.9，憑B先生的能力，在三個人中成功的可能性是70%，那么B先生的積極性是0.9乘0.7等于0.63。

　　C是一位小姐，是三位是最出色的一個推銷員，她也去過夏威夷。20**年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐度蜜月，此刻去夏威夷對她已經(jīng)失去了價值，因此對于C小姐而言獎勵夏威夷旅游的效價是0，憑C小姐的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是100%，那么C小姐的積極性是0乘1等于0。

　　A 1×0.5=0.5

　　B 0.9×0.7=0.63

　　C 0×1=0

　　同一項政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了達(dá)到最佳的激勵效果，營銷主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異地制訂一些獎勵措施，以調(diào)動全體員工的積極性。

　　班組成員 積極性=效價×期望值 調(diào)整措施

　　......

篇3：工作激勵：工作激勵理論

　　工作激勵：工作激勵理論

　　第二節(jié) 工作激勵理論

　　一、內(nèi)容型激勵理論

　　該理論著重研究影響工作動機的因素。由于內(nèi)容大都圍繞著如何滿足需要進(jìn)行，故又稱為需要理論。主要包括：美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛(A·Maslow )的“需要層次理論”;赫茨伯格(F·Herzberg)的“激勵-保健雙因素理論”;奧爾德弗(Alderfer)的“生存、關(guān)系、成長理論”;麥克利蘭(McClelland)的“權(quán)力、情誼、成就理論”等等。

　　(一)需要層次論。

　　1、需要階梯

　　(1)生理的需要。(2)安全的需要。(3)社交的需要。(4)尊重的需要。(5)自我實現(xiàn)的需要。

　　2、需要層次之間的內(nèi)在聯(lián)系

　　(1)、需要的五個層次之間相互有重疊，當(dāng)?shù)鸵患壍男枰@得“相對”滿足之后，追求高一層次的需要就會成為優(yōu)勢需要，并不是低層次需要“完全”滿足之后，高一層次需要才成為最重要的。人們在某一時刻可能同時并存好幾類需要，只不過各類需要的強度不同而已。如圖6-2所示。

　　(2)、需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關(guān)。較低層次的需要，偏于物質(zhì)生活方面，彈性較小，易于追求與滿足，并且呈現(xiàn)出周期性的特點。

　　(3)、五個層次的需要在某種程度反映了人類的共同需要，但是，個體例外的情況大量存在。

　　(二)雙因素理論

　　美國的心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出的別具一格的雙因素理論認(rèn)為：一類事物當(dāng)它存在時可以引起滿意，當(dāng)它缺乏時不是引起不滿意而是沒有滿意;另一類事物當(dāng)它存在時們并不覺得滿意，而是沒有不滿意，當(dāng)它缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為激勵因素，后者稱之為保健因素。這兩類因素在人力資源管理上的作用是不相同的。

　　(三)金錢動機

　　金錢動機是一個非常復(fù)雜的動機，除了生理需要外，它與其他所有的需要均有關(guān)連，因而其重要性游移不定。

　　二、行為改造理論

　　這類理論被認(rèn)為是激勵目的理論。有代表性的理論主要有“操作條件反射論”、“挫折論”、“歸因論”等。

　　(一)影響和制約行為的因素

　　1、行為主體(員工)狀況，2、環(huán)境狀況。

　　(二)行為改變的層次和難度

　　人類行為的改變有相互關(guān)聯(lián)的四個層次，如圖6-3所示。

　　圖6-3 行為改變所需的時間和難度

　　(三)行為改變的方式與行為強化

　　行為改變的方式主要有兩種：參與性改變和強迫性改變。

　　參與性改變是通過讓成員個人參與制定目標(biāo)，討論計劃，獲得新的知識和信息，并為行為方式改變作好態(tài)度準(zhǔn)備，產(chǎn)生積極的認(rèn)同感，在這種新的認(rèn)識基礎(chǔ)上自上而下地產(chǎn)生新的行為比較積極和自然，且比較持久而有效，適用于心理成熟水平較高的群體和個人。

　　強迫性改變是由上級組織自上而下地頒布新的法令和規(guī)章制度，強令執(zhí)行，從而達(dá)到行為改變的結(jié)果。

　　(四)員工的行為挫折及消除挫折影響的管理措施

　　1、挫折的概念及其產(chǎn)生的原因

　　挫折是指當(dāng)員工從事有目的活動時，在環(huán)境中遇到障礙或干擾，致使需要和動機不能滿足和實現(xiàn)而產(chǎn)生的緊張、焦慮等情緒狀態(tài)。

　　挫折的后果有雙重意義。引起挫折的原因分為外在因素和內(nèi)在因素。

　　2、挫折容忍力與挫折的心理防衛(wèi)機制

　　一個人遭遇挫折時免于行為失常的能力謂之挫折容忍力。

　　3、減輕挫折影響的管理措施

　　(1)、采取寬容態(tài)度。(2)、改變情景。(3)、采取“精神發(fā)泄”療法。4、提高員工的挫折容忍力，給員工以信任或鼓勵，創(chuàng)造一個促使員工克服困難，施展才能的環(huán)境，同時，要允許人們犯錯誤和改正錯誤。

　　(五)行為方式變革

　　1、陳舊落后的行為方式的主要表現(xiàn)

　　(1)、行為的機械性和被動性。(2)、行為的周期長，節(jié)奏慢。(3)、行為不講效益。

　　2、 行為方式變革的內(nèi)容如下：

　　(1)、擴(kuò)大行為主體的自主權(quán)。(2)、縮短行為周期，樹立“時間就是金錢，效率就是生命”的現(xiàn)代時效觀。(3)、增強行為的預(yù)見性、選擇性和靈活性。

　　三、過程型激勵理論

　　過程型激勵理論著重研究人的動機形成、目標(biāo)選擇到行為發(fā)生的心理過程。有代表性的理論是弗魯姆(V·H·Vroom)的期望理論、亞當(dāng)斯(J·S·Adams)的公平理論、洛克(E·A·Locke)的目標(biāo)設(shè)置理論等。

　　(一)行為激勵過程中三類變量之間的關(guān)系

　　一個完整的激勵過程反映了刺激變量、機體變量和反應(yīng)變量之間的聯(lián)動關(guān)系。這三類變量的關(guān)系見圖6-4。

　　(二)期望理論

　　1、期望理論的內(nèi)容

　　期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年提出的解釋行為激發(fā)強度的一種理論。期望理論的基本思想可用公式表示如下：

　　F=V·E

　　即：動機強度=效價×期望值

　　為了對效價、期望與行為的聯(lián)動效應(yīng)作進(jìn)一步的解釋與分析，弗魯姆提出了期望模式。該模式是圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來的，圖6-5如所示。

　　圖6-5 弗魯姆的期望模式

　　(三)公平理論。

　　美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論，其基本思想是：員工對所得報酬是否滿意不僅僅在于報酬的絕對數(shù)額，更重要的是在于報酬的相對數(shù)額。

　　(四)目標(biāo)設(shè)置理論

　　目標(biāo)設(shè)置理論(Goal Setting Theory)是心理學(xué)教授洛克提出來的，他認(rèn)為，目標(biāo)的設(shè)置可以從三維度出發(fā)：目標(biāo)的具體性，即能夠精確地觀察和測量的程度;目標(biāo)的難度;目標(biāo)的可接受性，指人們接受和承諾目標(biāo)的程度。

　　(五)多變量的過程型激勵模式

　　20世紀(jì)60年代后期以波特(L.W.Porter)和勞勒(E.E.Lawler)以激勵的期望理論為基礎(chǔ)，提出了一個含有努力、績效、能力、環(huán)境、認(rèn)知、獎酬、公平感和滿足感等多個變量在內(nèi)并使它們兼容并蓄成為一個具有綜合意義的過程型激勵模式，這些變量之間的關(guān)系如圖6-6所示。

　　圖6-6 波特爾和勞勒的過程型激勵模式

　　四、綜合型激勵理論

　　內(nèi)容型、行為改造型和過程型激勵理論是分別從不同的角度闡述激勵規(guī)律的。羅伯特·豪斯(R·Honse)通過一個理論框架把上述幾類激勵理論綜合起來，并把內(nèi)在激勵和外在激勵因素也歸納進(jìn)去，構(gòu)造了一個綜合型激勵公式：

　　M-代表某項工作任務(wù)的激勵水平高低，即工作動力的大小。

　　Vit-代表對該項活動本身所提供的內(nèi)酬效價，它所引起的內(nèi)在激勵不需要考慮任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以說期望值最大是1。

　　Eia-代表對進(jìn)行該項活動能否達(dá)到目標(biāo)的期望值，包括完成任務(wù)的能力以及客觀上存在的困難等。

　　Via-代表完成任務(wù)的效價。

　　-代表一系列雙變量的總和。這些雙變量中的Eej代表完成任務(wù)能否導(dǎo)致獲得某項外在獎酬的期望值;即人們考慮完成任務(wù)后，得到相應(yīng)的外在獎酬如加薪、晉升和表揚等的概率。Vej代表對該項外在獎酬的效價。

　　公式中下標(biāo)： i-內(nèi)在的 e-外在的

　　t-任務(wù)本身的 a-完成

　　組織獎酬與個人績效模式如圖6-7所示。

　　圖6-7 組織獎酬與個人績效模式