人力資源診斷要點

　　一、對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活?經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等;是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響;對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感;對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

　　二、對哪些方面的信息關(guān)心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。

　　三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出

　　四、是否謀求加快事務(wù)處理的速度?

　　五、是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務(wù)工作?

　　六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全?

　　七、文件整理工作是否順利?

　　八、是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)?

　　九、更正錯誤工作情況是否多?

　　十、是否作了適當(dāng)?shù)臋z查?

　　十一、有無消除違法行為的安排?

　　十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化?

　　十三、是否對工作的繁簡作了調(diào)整?

　　十四、必要的資料、機器、儀器是否齊全?

　　十五、環(huán)境是否良好?

　　十六、有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。

　　十七、對于采納的建議是否發(fā)給獎金?如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進其積極性。

　　十八、一年提出多少項建議?被采納多少項?此外，還應(yīng)計算出采用的建議所占的比例。

　　十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

　　二十、有無職員入股制度?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。

　　二十一、對職員取得股份是否有限制。

篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報

　　公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報

　　歷時約2個月，對管理部、銷售部、工程部、財務(wù)部和采購部40余崗位相關(guān)人員進行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實——修改確定”流程進行，已基本完成，現(xiàn)就發(fā)現(xiàn)的問題及建議匯報如下：

　　一、管理問題

　　1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。

　　2、發(fā)現(xiàn)銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現(xiàn)象。

　　3、由于業(yè)績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數(shù)達到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經(jīng)營業(yè)績低潮期，也許正是提升內(nèi)部建設(shè)、梳理管理流程、磨煉人才隊伍的好時機。目前公司3年以上老員工比例達43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經(jīng)適應(yīng)公司企業(yè)文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發(fā)展的中堅力量，所以需要挖掘老員工潛力。

　　4、公司主要贏利業(yè)務(wù)有“整機銷售+機加工外協(xié)業(yè)務(wù)+零部件銷售”，好比帶動公司發(fā)展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構(gòu)調(diào)整構(gòu)想：建立大部制，正副職人力配置。

　　①銷售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機制。如果能夠調(diào)動售后工程師兼銷售，相當(dāng)于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發(fā)新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。

　　②采購中心整合計劃+采購+物流+維修職能，進一步挖掘目前采購部執(zhí)行力強、信息廣資源多的潛力。

　　③技術(shù)部的開發(fā)周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時間就應(yīng)有升級版出來，所以要圍繞該目標(biāo)進行人員配置和隊伍建設(shè)、組合。

　　二、管理部情況（略）

　　三、銷售部情況

　　1、工作量飽和度

　　按照正負20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內(nèi)業(yè)務(wù)員數(shù)量基本匹配工作時間和人數(shù)。外貿(mào)組陽**工作量欠載（不足），外貿(mào)業(yè)務(wù)數(shù)量與工作時間和人數(shù)不匹配，建議多分配銷售任務(wù)挖掘工作潛力，或可將現(xiàn)有4人優(yōu)化至3人。

　　2、部門管理問題

　　通過面談發(fā)現(xiàn)，60%的員工滿意銷售部目前現(xiàn)狀，覺得團隊氣氛比較好，內(nèi)部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：

　　①高層領(lǐng)導(dǎo)繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內(nèi)部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負責(zé)人承上啟下做好日常管理。②國內(nèi)業(yè)務(wù)員抱怨銷售政策、提成機制，建議收集意見，調(diào)研后再決定是否調(diào)整。③技術(shù)支持、采購物流等內(nèi)部配合不順暢，建議加強溝通。④對新人培訓(xùn)安排不夠緊湊、系統(tǒng)，建議有標(biāo)準(zhǔn)文件學(xué)習(xí)，讓新員工快速融入環(huán)境。

　　四、工程部情況

　　銷售部和工程部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度非常高，且發(fā)現(xiàn)兩個部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調(diào)整到一起，加強客戶信息共享，共享文員，共同應(yīng)對客戶需求，達到人員優(yōu)化效益提高的目的。

　　五、財務(wù)部情況

　　財務(wù)部經(jīng)理忙于事務(wù)性工作，沒有時間思考投資理財、避稅、人員管理和培養(yǎng)等。

　　六、采購部情況

　　采購部負責(zé)采購的非生產(chǎn)性物料（如生產(chǎn)設(shè)備和辦公設(shè)備等）涉及售后服務(wù)，由于歷史原因或交接原因，使得實際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質(zhì)期內(nèi)的售后維修繼續(xù)由采購部跟進，

　　七、其他

　　以上內(nèi)容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報。

篇3：企業(yè)人力資源診斷方法

　　企業(yè)人力資源診斷方法

　　由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側(cè)重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

　　一、調(diào)查問卷法

　　調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果進行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

　　調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

　　問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進行一般先作問卷設(shè)計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點：

　　(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。

　　(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

　　(3)不用威脅性的語句。

　　(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

　　(5)問卷回收率必須達到一定比例。

　　(6)要作問卷信度分析。

　　二、量表調(diào)查法

　　量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調(diào)查的方法。

　　量表調(diào)查法的優(yōu)點是調(diào)查項目設(shè)計嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。

　　三、面談?wù){(diào)查法

　　面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對組織運轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

　　四、統(tǒng)計分析法

　　統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

　　五、個案分析法

　　尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性

　　人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結(jié)構(gòu)，

　　人力資源診斷

　　還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發(fā)揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。

　　六、圖像描繪法

　　人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

　　七、德爾斐催化法

　　這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。