薪酬制度設計的基本思路

　　一、現代薪酬的基本理念

　　(一)薪酬的實質及其分級的依據

　　1、薪酬的實質

　　薪酬是對職工為企業所作出的貢獻所給予的相應的回報或答謝，這實質上是一種公平的交易或交換，也就是某種程度的補償。

　　實際的薪酬應該包括員工從企業所獲得的全部利益，而不論其來源、渠道如何。現代企業應該將各類員工的所有收入“浮出水面”即全部收入貨幣化，減少這方面的“暗箱操作”。

　　2、兩種基本的薪酬觀

　　薪酬首先應從戰略的角度來看待。由于大量的資金被用于薪酬和與薪酬有關的事項，因此，對最高管理層和人力資源主管來說，當他們在確立薪酬觀以指導薪酬計劃時，必須使薪酬從“戰略上”適應企業的目標，這一點對企業來說是至關重要的。

　　(1)津貼薪酬觀

　　津貼薪酬觀在許多企業通過薪酬措施得以反映。這些企業一般每年都自動給員工增加薪酬。大多數員工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增長。在遵循津貼觀的企業中，工薪增長被普遍地視為提高生活費的手段，而不論工薪提高是否和實際的經濟指標相掛鉤。遵循津貼觀最終意味著，只要員工們繼續他們的就業生涯，那么不管員工的工作表現和企業在各方面所面臨的競爭壓力如何，企業的費用都不得不一步步上升。

　　(2)業績薪酬觀

　　在遵循業績薪酬觀的情況下，沒有人被保證僅僅因為在企業又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和獎勵主要以工作表現為依據。工作表現好的員工的薪酬可得到較大的增長，而那些表現較差的員工在薪酬上則往往幾無增加。當然，實際上很少有企業在薪酬措施的所有方面都徹底以工作表現為依據。不過，在席卷許多產業部門的企業重組中，打破津貼模式的做法正與日俱增。

　　3、薪酬分級的依據

　　(1)按時間與按生產力付酬

　　企業可以根據員工花在工作上的時間來付酬，也可以根據工作總量來付酬。許多企業采取雙軌制的付酬方法，即對一部分員工實行小時工資制，對另一部分員工實行薪水制。這兩種分配方式是根據職務的性質而確定的。小時工資制是一種以工作時間為基礎的最通用的付酬方式，按工作小時取酬的員工拿到的是工資(Wage)，工資總額直接根據工作小時數計算而得。相比之下，對那些以薪水(Salary)形式獲得薪酬的員工來說，不論他們的工作小時數如何，他們所得到的薪酬基本上總是一致的。一般說來，拿薪水的員工比拿工資的員工的地位相對要高一些。

　　按知識付酬與按職責付酬。

　　(2)按知識付酬與按職責付酬

　　(3)按以往貢獻付酬與按發展潛能付酬。

　　另一種分配的依據是工作績效或生產力。最直接以生產力為基礎的薪酬制度是計件工資制，它是根據工作的數量支付薪酬。例如，電話銷售公司可以按照業務完成量給員工付酬的辦法，對那些多才多藝和技能不斷提高的員工構成鼓勵。在按知識付酬或按技能付酬的制度下，員工從一個起點薪酬標準開始，隨著不斷學會從事他種工作或獲得其他技能，其薪酬也相應得到不斷的提高。

　　(二)對健全合理的薪酬制度的要求

　　1、公平性，即只認員工的工作績效，而不管其身份如何，一切以其工作績效說話。這要以對績效認定的公平為前提。

　　2、競爭性，薪酬標準在內部要能引導人們向上奮斗，獎勤罰懶;對外部則能具有強勁的吸引力。

　　3、激勵性，工作優秀者所獲薪酬要明顯多于平庸者，這樣薪酬才有激勵員工努力工作的效果。

　　4、經濟性，薪酬與企業總體經濟效益同步增長，同時對任何一個員工的薪酬都要考慮可能產生的效益。

　　5、合法性，企業薪酬制度不能違反國家及政府部門的法律法規政策。

　　有一點是需要特別注意的，即薪酬的導向要與企業發展戰略相吻合，比如對脫產學習人員的薪酬怎么處理，對高級人才(特別是高級專業技術人才)的薪酬是否應該為普通員工的倍加?領導人的薪酬是否要全部貨幣化?這些都要同企業當下及未來面臨的發展戰略相適應。

　　現代企業還實行以股權作薪酬

　　的制度。這樣做可以增強員工(包括領導人)與企業共命運的意識，也可以使員工依其貢獻大小享有相應的永久收益，一旦為企業作出了明顯貢獻，特別是重大貢獻，不會因為退休、離職而不再享有創業利益;握有股權，就可以永遠獲取相應的資本薪酬。這樣就會在很大程度上克服薪酬的即期現象所帶來的一有機會就拼命撈一把、或“有權不用，過期作廢”心理問題。

　　(三)影響薪酬系統的主要因素

　　1、影響薪酬系統的外部因素

　　如社會勞動力的供求狀況;企業所在地區及行業的特點;企業所在地的平均生活水平;國家的法律法令。

　　2、影響薪酬系統的內在因素

　　如本單位的業務性質與內容;公司的經營狀況與財政實力;公司的管理哲學和企業文化。

　　二、基本薪酬：工資與獎金

　　(一)工資制度合理設置的基本工作程度

　　1、企業付酬原則與策略的擬定

　　2、職務設計與分析

　　3、職務評價或職位評價

　　4、工資結構設計

　　5、外界工資狀況調查及數據分析

　　為了確定企業的分配制度，企業還須對其他企業對同樣職務支付薪酬的情況進行調查。調查的目的是搜集有關工薪水平的詳細資料。企業可以自己進行直接調查，也可以利用其他企業或機構的有關調查資料，企業可以從許多不同的渠道得到這類調查資料。關于職務和企業的全國性調查資料，可以從美國勞工部、勞動統計局以及各種全國性行業協會等機構獲得。

　　6、工資分級和定薪(具體內容見下文)

　　7、工資制度的控制與調整

　　工資應隨企業效益的變動而增減，這也包括視員工本人的工作績效相應變化，然后應根據生活指數的變化而調整，要根據國家法律法規政策的改變而調整，最后要考慮當地發展水平和國家發展進步的因素。

　　(二)工資分級和定薪的基本方法

　　1、分級(排序)法

　　排序法是職務評定方法中較簡單的方法之一。該方法根據各項職務對企業的重要性，從高到低將各項職務予以一一排列。排序的依據，是該職務整體上的重要程度，而非某些個別組成部分的重要性。可供采用的排序方法有多種。

　　2、崗位分類法

　　分類法是以責任大小和在能力和技能、知識、職責、工作量和經歷等方面的要求為依據，將企業的各類職務分別定級。然后將各種級別排列成為一個體系。

　　3、要素比較法

　　要素比較法是一種綜合性的數量方法。該方法是通過將排序法和計分法組合一體而成。要素比較不僅確定了哪項職務對企業更加重要，而且還確定了重要多少，從而使得更容易將薪酬要素的價值轉化成貨幣工資。

　　薪酬要素用來確定多種職務所共有的工作價值。這些要素是根據職務分析確定的。例如，對倉庫和制造場所的職務來說，體力要求、可能遇到的風險以及工作環境就可以作為薪酬要素，并給予較大的權數。而對大多數辦公室和文書性的職務來說，上述因素就無足輕重。因此，在確定薪酬要素和權數時，必須以職務的性質和特點為依據。

　　4、計分法

　　計分法是最為廣泛采用的職務級別評定方法，它比排序法和分類法要復雜的多。計分法首先確定與職務有關的薪酬要素，并給予這些要素以不同的權數或分數。

　　(三)獎金的種類與制定

　　1、傭金

　　傭金是銷售工作中廣泛采用的一種獎勵制度。它是一種按銷售數量或銷售額的某一百分比來計算的薪酬。傭金以三種方式納入對銷售人員的薪酬分配：直接傭金、薪水加傭金以及紅利。

　　在直接傭金制度下，銷售代表得到其銷售總額的某一比例。不過，最通行的做法是將銷售傭金和薪水并用。這種并用措施將薪水的穩定性與傭金注重業績的一面結合為一體。雖然兩者的分割比例因行業和其他因素而不盡相同，但比較普遍的分割比例是薪水占薪酬的80%，傭金占20%左右。

　　2、紅利

　　如上所述，銷售人員所得傭金可以采取一次性收入的方式，或者說紅利的形式。其他員工也同樣可以得到紅利。由于紅利并不成為員工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后計算提薪幅度的基數，因此，支付紅利的代價一般比工薪增長要低一些。

　　紅利形式的個人獎勵薪酬已往主要是給予企業主管或高層的管理人員，但用于中下層人員的情況呈現出日益增長的趨勢。

　　3、團隊獎勵

　　以團隊為對象的獎勵是否有效，在很大程度上取決于團隊規模的大小。如果團隊規模過大，員工就會認為，他們個人的努力對整個團隊工作業績的影響微不足道，因而對作為結果的最終獎勵的作用也必定是微乎其微的。因此，企業通常側重針對小規模團隊設計獎勵方案。企業實行團隊獎勵的原因，在于越來越多的復雜工作需要依靠員工的相互協作。

　　4、收益分享

　　收益分享是讓員工參與分享超過常規收益的那部分額外收益。這部分額外收益可以是額外的利潤，也可以是額外的產出。收益分享的目的，是力圖提高員工可自由斟酌的努力程度，也就是讓員工在最高可達到的努力極限和為保證不被開除所需的最低努力下限之間，盡可能主動地向上努力。

　　收益分享部分的派發可以按月份、季度、半年和年度進行，具體情況取決于管理理念和對工作業績的衡量方式。額外收益的分配越經常，員工對獎勵的感受度就越高。因此，在可能的情況下，多數具有收益分享計劃的企業都選擇比年度分配要頻繁的分配次數。

　　三、補充薪酬：員工福利

　　(一)各種補償

　　1、工傷補償

　　工傷補償是為那些因公受傷的員工提供的各種福利。企業可通過從私營保險機構或政府保險基金購買保險的方式，來覆蓋員工的工傷保險;也可用企業自有保險的方式為員工提供工傷補償保險。根據工傷保險制度的要求，企業必須為在職務范圍內受傷或得病的員工，提供現金補償并支付醫療和康復服務費用。

　　2、失業補償

　　失業補償是法律所要求的另一項福利，這一要求是社會保障的內容之一。由于各個州獨立地操作自己的失業補償制度，因而使得各州之間的有關條例存在很大的差別。

　　3、醫療保健福利

　　企業為員工和其家屬提供各種各樣的健康和醫療福利，通常是通過保險來覆蓋各項賠付。醫療保健福利通常包括的賠付項目有：醫療費、牙齒治療費、處方用藥費、眼疾治療費等。

　　(二)退休福利

　　1、提前退休

　　關于提前退休的條款目前出現在許多退休金計劃中。提前退休使人們可以早日離開已從事了很長時期的工作。那些為同一企業工作了25年～30年的員工或許希望將他們的智慧用在其他方面。一些企業和個人還采取了分階段或非全日制退休方案。

　　2、退休金計劃

　　退休金是一種由企業和員工共同建立和負擔的老年福利。政府并不要求企業為員工提供退休金，目前，也只有40%～50%的員工享有這種福利。

　　(三)其他福利

　　1、特殊津貼

　　這是給為企業作出重大貢獻人員的一種特殊待遇，這種福利實際上是一種獎勵，盡管其形式看起來是福利。

　　2、教育培訓福利

　　教育福利指對員工在受教育方面的資助。該福利支付部分或全部與正規教育課程和學位有關的費用，甚至包括書本費和實驗室材料使用費。

　　3、假期福利

　　在大多數情況下，企業給予員工帶薪的假期和班上休息。帶薪的午餐時間和工間休息、節假日、休假等都廣為人知。此外，企業還為員工其他方面的需要提供假期。據估計，假期福利占整個薪酬的比例從5%到13%不等。最普遍的假期福利包括帶薪假日、帶薪休假和缺勤假。如果不是全部的話，那么至少大多數企業提供帶薪的節假日。

篇2：物業管理績效考評和薪酬設計

　　物業管理績效考評和薪酬設計

　　物業管理作為一個朝陽產業，在全國方興未艾。人才流動性大結構不合理成為物業管理企業發展的一個瓶頸。以深圳物管企業為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業中高層管理人員和工程技術人員20**年流動率達到35%，中小型企業這個數字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業管理企業的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。

　　一、物業管理企業績效考評系統設計

　　績效是個體或群體的工作表現。績效考評是評價在某一時段內員工個人或團體對企業做出貢獻大小的過程。進行績效考評設計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發放。績效考評對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業經營業績的好壞。物業管理企業作為服務性行業，業績主要依賴于人來創造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。

　　績效考評受多重因素的影響，是工作環境與員工個人素質共同作用的結果。為了正確地設計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環境、機會。

　　P=f(s，m，o，e)

　　上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數關系，s技能，m激勵，o機會 ，e環境。

　　技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質

　　激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態度。

　　環境:員工進行工作的客觀條件，包含物質條件、人際關系條件等。

　　機會:可能性，它主要是大環境變化產生

　　技能與激勵是創造績效的主觀因素，它能通過物業管理企業和員工自身的努力改變；而環境與機會是客觀因素，它不因個人或企業的意志而改變。

　　(一)、考評原則:

　　1、公開、公平、公正原則

　　公開、公平、公正是設計考評的前提。績效考評系統在物業管理企業中不僅起到穩定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業帶來負面影響。

　　2、可行性與實用性原則

　　(1)客觀準確

　　工作標準、企業目標、考評內容設計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結果。考評結果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業內人際關系緊張。

　　(2)一致性

　　不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結果應該相同或相近。這就要求設計的客觀統一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應用相同的標準來評價，避免出現“親疏”的態度。

　　(3)可行性

　　考評系統必須能在企業可以接受的成本范圍內組織實施。它包含兩方面的內容:第一，考評費用是企業可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。

　　3、積極反饋原則

　　缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發現員工的優點，也可以指出員的不足。因此，考評結果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。

　　(二)、考評方式:

　　績效考評方式的選擇直接影響到考評結果。根據物業管理企業的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結合來設計績效考評方法。

　　1、目標管理法

　　1954年美國著名的管理學大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開。”一個員工對企業目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業管理企業的工作內容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內容都不全相同，例如:管理處主任財務指標的實現，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務中心員工每天應對不同的客戶，工作內容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。

　　目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權。

　　2、工作記錄法

　　工作記錄法在物業管理企業中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業管理企業中的保潔員可以采用，制定工作表格規定其某一時間內的工作內容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據。

　　3、要素評定法

　　定性考評與定量考評相結合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結果加權后進行綜合評定。

　　(三)、考評內容

　　以下就物業管理企業里面幾種典型崗位考評內容進行探討。

　　1、物業管理企業經理

　　針對物業管理企業的特征，對物業管理經理作如下定義:具有精深的企業經營管理知識，豐富的物業管理實踐經驗及理論水平，受聘于物業管理企業，對法人財產及物業擁有經營權、管理權和服務權并承擔一定的保值和增值責任為職業的人員。主要包括:物業管理公司(正、副)總經理、管理處經理(主任及項目經理)等。上世紀70年代，哈佛大學馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創造高效業績掛鉤的職務行動特性”，提倡基于能力評價業績。物業管理經理的能力和觀念直接影響企業未來的戰略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業管理經理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業管理經理的考評應著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:

　　(1)對經理經營決策能力的考評。考評內容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經營方案。

　　(2)對人力資源管理能力的考評。考評內容主要包括:保持人力資源供需的動態平衡；能正確識別、培養及合理使用人才；客觀地進行績效評估。

　　(3)對市場開拓能力的考評。考評內容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。

　　(4)對內部協作與溝通的考評。考評內容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協作能力。

　　(5)對公共關系協調能力的考評。考評內容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。

　　(6)對應變能力與危機處理能力的考評。考評內容包括:對環境和政策的應變能力；能正確認識危機、積極應對突發事件和化解危機；可查找正確執行方案。

　　(7)對自我管理的能力的考評。考評內容包括:德、勤考評。

　　對物業管理經理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區的不同情況參照上年度小區目標制定本年度物業管理公司經理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(公司)本年度應達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內并逐月進行分配。對經理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經理的工作進行考評，兩者分別給予不同權重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。

　　2、各部門主管

　　物業公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內容:

　　(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規進行考評；

　　(2)、熟悉小區的各種情況，包括樓宇的排列、結構、基本情況；

　　(3)、熟悉使用物業內各種設備設施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設施；

　　(4)、熟悉物業服務費用的收費標準及計算方法；

　　(5)、部門內管理能力；

　　(6)、處理問題的合理性、及時性；

　　(7)、費用控制能力。

　　對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。

　　3、維修工

　　物業公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設備設施了解程度，第二是工作量及工作態度，其中主要考評的就是工作量和工作態度。

　　對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據不同維修保養工作技術含量、新舊程度等異同，綜合設定不同的計時比例及對應的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當員工保養用時為3小時，計時比為1；當員工保養用時為2.5小時，計時比為1.1；當員工保養用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現死機、困人等故障時，計時比例根據相應故障情況減0.05~0.3。

　　對工作態度的考評依據接受服務者評語及考勤表、維修回訪統計表決定。

　　4、保安員

　　物業公司對保安員考評內容包括:嚴格執行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務熱情；不違反國家有關法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應及時將其移交有關部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓練。

　　保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據。

　　5、保潔員

　　物業公司對保潔員的考評內容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內所有衛生死角。

　　保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據此內容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據簽到表和檢查記錄、投訴統計表對保潔員進行考評。

　　(四)、績效考評中注意的問題:

　　1、定位模糊

　　考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現在設計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業都有了，為了顯得企業正規，也做一個。這樣的考評系統考評出來的結果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。

　　2、評價尺度的設計不科學

　　考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結果自然就不能令人信服。

　　3、設計時照搬優秀企業的考評體統

　　沒有任何兩個物業管理企業是完全相同的，對企業的管理因環境、地理位置、小區大小、小區類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優秀企業的考評系統而只能參考，根據本企業的情況制定出能反映本企業戰略目標的考評系統，否則只能是照貓畫虎。

　　二、物業管理企業薪酬設計

　　薪酬與人生存需要密切相關，是員工在企業工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業貢獻大小的量化，也是對員工工作業績的肯定，所以一個好的薪酬系統具有很大的激勵效果。

　　(一)、設計原則:

　　1、公平原則

　　調查發現，物業管理企業員工對內部薪酬等級差別的關心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統的公平性是系統設計的必要前提。公平性又分為內部公平和外部公平，內部公平是企業必須按對企業貢獻大小來設計薪酬水平；外部公平是企業薪酬水平與整個行業薪酬水平要相當。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。

　　2、競爭原則

　　為了吸引更多真正具有競爭力的優秀人才，薪酬系統的設計必須考慮其必須具有強大的行業競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優勢，企業內部員工認識到企業對自己的重視就會有優越感，這種優越感不僅會使內部員工產生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業外部人才向企業內部流動。

　　3、按勞取酬原則

　　按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統才會具有較強的激勵效果。

　　(二)、設計要求:

　　1、為員工提供競爭力的薪酬

　　支付最高工資的企業最能吸引并留住人才，尤其是在專業技術方面非常精通的員工。這對提高公司的行業競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。

　　2、增強溝通與交流

　　透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感

　　3、物質與精神激勵相結合

　　薪酬由物質報酬與精神報酬組成，物質報酬通過物質刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設計中要注意物質激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設計中不能顧此失彼，必須把他們結合起來才能真正地調動員工的積極性。

　　(三)、設計內容

　　薪酬系統的構成不同企業中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬

　　1、基本薪酬。它具有差異大，穩定性好的特點。差異大特點要求企業在設計薪酬系統時，各崗位間的基本薪酬應有明顯差距。這些差距由員工職務、技能水平、資質等因素決定。穩定性好要求企業在相當長進間內保持基本薪酬的穩定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。

　　2、績效薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。

　　3、加班薪酬。它具有差異性小，穩定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業的發展和外部環境的不斷變化，使生產力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數量，這決定了它的不穩定性。

　　4、保險福利。它具有差異性大，穩定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設計時應注意午餐補助和節日禮物應保持全體員工一致。

　　5、精神薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質方面的薪酬。

　　物業公司這個人才流動非常大的企業在進行薪酬設計時應著重注意基本薪酬和績效薪酬的設計，把薪酬系統設計成調和性的系統。調和性的薪酬系統是指同具有激勵性和穩定性的系統，這種系統對員工既有安全感又有激勵性。基本薪酬與績效薪酬的比例設計是否合理是系統成敗的關鍵。

　　崗位具體設計要求:

　　經理的崗位工資以高穩定中等激勵為設計指導，經理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經理的工作績效不宜按月考評，因此經理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎進行計算。

　　主管的崗位工資以中等穩定高激勵為設計指導，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎。

　　一線員工崗位工資以高穩定低激勵為設計指導，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎。

　　設立創新獎。員工提出的合理化建議及創新的工作方法，工程改造等，按照對企業的貢獻大小給予適當的獎勵。

　　設立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。

　　(四)、注意問題:

　　1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性

　　現代企業中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規律同樣適用于加薪產生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩定性因素。

　　2、要處理好短期激勵和長期激勵的關系

　　處理薪酬各部分時要區別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節日禮物、午餐補助等應該同等，才能做好員工間的團結。比如:某管理處公布了中秋節過節費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當官的肚子大，當然要多發點啦。”

　　3、設計要處理好新老員工的關系

　　薪酬系統要體現對老員工的認同，例如:設計400元上限的工齡工資，但也應避免新老差異太過分。如果處理不當，員工就會產生消極的工作態度，甚至離開。

　　4、績效與薪酬的失衡

　　績效考評的結果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的。績效薪酬在將公司與員工的利益統一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現實中，大部分中小型企業績效考評只是為考評而考評，績效考評結果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統是不成功的，它只會產生消極的激勵。當然前提績效考評的結果必須是一個科學的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。

　　物業管理作為一種朝陽產業，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學習和探索，并將這些經驗充實到這個系統中來。

　　參考文獻:

　　(1)陳坤:《哈佛人才管理學》，中國三峽出版社，2000年

　　(2)蕭鳴政: 《績效考評》，中華人民大學出版社，20**年

　　(3)張一弛: 《人力資源管理教程》，北京大學出版社，1999年

　　(4)林澤炎: 《企業薪酬設計與管理》，廣東經濟出版社，20**年

　　(5)余凱成: 《人力資源開發與管理》，企業管理出版社，1997年

　　(6)秦興方: 《人力資本與收入分配機制》，經濟科學出版社，20**年

　　(7)[美]托馬斯?B?威爾遜:《薪酬》，中國社會科學出版社，20**年

　　(8)奚玉芹、金永紅:《企業薪酬與績效管理體系設計》，機械工業出版社，20**年

　　(9)[美]Thomas ?J?Bergmann ， Vida Gulbinas?scarpello :《薪酬決策》，中信出版社，20**年

篇3：房產企業薪酬體系設計面面觀

　　房企薪酬體系設計面面觀

　　為什么總有一些人要求加薪，而不考慮其貢獻價值?

　　為什么有些人工資很高卻毅然決然地離開了公司?

　　為什么公司的薪酬總額提高了，而公司業績卻沒有同比提高?

　　可以說，諸如此類的問題長期困擾著許多房地產開發企業的總經理們。大家都面臨著一個共同問題：如何建立適宜、有效的公司薪酬制度。作為“中國房地產業咨詢的先驅與領導者”，作為有著七年、二百余家房企管理咨詢經驗的專業咨詢公司，蘭德公司曾經為數十家房企做過薪酬體系設計咨詢。從本期開始，我們將系統探討房企的薪酬管理問題。

　　薪酬設計的原則

　　房地產開發企業在進行薪酬體系設計時，應至少遵循以下原則：

　　1、公平公正原則;

　　2、競爭原則;

　　3、激勵原則;

　　4、以崗定薪原則;

　　5、以績效為導向原則。

　　公司薪酬體系應包括的范圍按照組織類型劃分，公司薪酬體系包括總公司(或集團公司)薪酬管理制度以及各類項目部、項目公司的薪酬管理制度;按照員工類型劃分，公司薪酬體系應包括公司高管人員的薪酬、公司職能部門人員的薪酬、項目人員的薪酬、實行談判工資制人員的薪酬以及新錄用人員(包括各類畢業生、專業軍人、新調入人員)的薪酬。對異地項目公司來說，包括公司派出人員的薪酬、合作單位人員的薪酬和外聘人員的薪酬。

　　薪酬體系設計的基礎和關鍵 許多企業之所以受以上問題所困擾，很大程度上是因為企業現行的薪酬制度是主觀地寫出來的，既沒有進行薪酬調查，也沒有進行崗位工作量分析，更沒有進行崗位價值評估。而崗位價值評估恰恰是薪酬體系設計的基礎和關鍵。不科學、客觀的薪酬體系設計事實證明其弊端和副作用是非常大的，有時甚至是阻滯企業發展的主要原因。

　　薪酬體系設計的程序

　　1、薪酬調查;

　　2、崗位職責、工作任務及工作量調查;

　　3、崗位價值評估;

　　4、確定薪酬等級及崗位層級關系;

　　5、擬定薪酬管理制度;

　　6、討論批準、頒布施行。

　　薪酬調查

　　薪酬調查是進行薪酬體系設計的第一步工作，也是必不可少的一項基礎工作。

　　薪酬調查包括：

　　(1)內部薪酬滿意度調查，即在公司內部通過設計、發放、分析《薪酬滿意度調查表》的方式所進行的調查。為確保調查質量，在進行內部薪酬滿意度調查時一定要把握兩個關鍵：第一，不要抄襲有關圖書上的調查表，一定要切實設計，否則調查結果肯定不切實;第二，盡量聘用專業的咨詢顧問進行調查和分析，因為內部人員分析很難保持客觀中立，也就失去了調研的意義。

　　(2)行業薪酬水平調研，包括本市同業同類企業的薪酬結構、各崗位薪酬額及薪酬高低等位等，以便進行橫向比對，確保本企業薪酬水平的外部競爭力。