背景資料：

1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產(chǎn)基地內(nèi)同時(shí)建設(shè)2座年產(chǎn)24萬(wàn)噸磷復(fù)合肥（DAP）化工廠，均以EPC方式建設(shè)，分別交中國(guó)成套設(shè)備進(jìn)出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過(guò)這種巧妙搭建的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬(wàn)分遺憾的是在20**年中，這2個(gè)項(xiàng)目被孟加拉新一屆政府同時(shí)終止，使得已經(jīng)生動(dòng)上演的對(duì)臺(tái)大戲中途夭折，但是通過(guò)這場(chǎng)有形競(jìng)爭(zhēng)所表現(xiàn)出來(lái)的方方面面，確實(shí)給我們提供了比以往任何項(xiàng)目的管理過(guò)程更多的富有價(jià)值的信息，這種樣式的二個(gè)不同國(guó)家的工程公司在同場(chǎng)競(jìng)技的機(jī)會(huì)難得一遇，這也必然迫使二個(gè)工程公司和項(xiàng)目經(jīng)理部都不得不使出渾身解數(shù)做出最佳表演。筆者剛好擔(dān)任該項(xiàng)目中國(guó)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施管理工作.以下筆者就如何在這場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技的過(guò)程中，探索按照國(guó)際工程慣例管理一個(gè)EPC項(xiàng)目，完成項(xiàng)目管理任務(wù)的情況談一些個(gè)人體會(huì)，以期得到各位同道的幫助。

東洋公司是一個(gè)老牌國(guó)際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強(qiáng)項(xiàng)，該公司以其優(yōu)良的業(yè)績(jī)?cè)趪?guó)際上有很高的知名度，DAP項(xiàng)目的合成氨原料供應(yīng)廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業(yè)主建設(shè)了孟加拉國(guó)第一個(gè)尿素廠，但是該廠無(wú)論從規(guī)模還是從工藝技術(shù)上與日本建設(shè)的項(xiàng)目都無(wú)法比較，特別是當(dāng)時(shí)工程建設(shè)的對(duì)外援助體制也不是一個(gè)市場(chǎng)化的模式，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理在今天的中國(guó)還處在整體起步的階段，因此雖然說(shuō)我們?cè)谏虅?wù)競(jìng)爭(zhēng)中拿下了一個(gè)DAP項(xiàng)目，但是如果我們不能管好這個(gè)項(xiàng)目，同樣會(huì)面臨失敗的結(jié)果。面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我公司首先抓住了項(xiàng)目經(jīng)理部建設(shè)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先認(rèn)識(shí)到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項(xiàng)目管理上完全可以運(yùn)用已經(jīng)從理論上掌握的以PMI為代表的現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實(shí)現(xiàn)按照國(guó)際工程管理模式管理項(xiàng)目的突破，從而圓滿完成項(xiàng)目管理任務(wù)。同時(shí)我們也充分認(rèn)識(shí)到，要正視在項(xiàng)目管理方面與東洋公司的差距，通過(guò)與其對(duì)比性的分析研究實(shí)實(shí)在在找出具體的癥結(jié)和解決方法，做到既要努力改進(jìn)我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，我們提出這種分析研究不僅要在項(xiàng)目的起步階段做到，而且在項(xiàng)目實(shí)施的每一個(gè)階段都要認(rèn)真與東洋公司DAP-2項(xiàng)目經(jīng)理部的管理情況進(jìn)行比較，做到在學(xué)習(xí)中提高和完善管理。正是這種在項(xiàng)目開(kāi)始之初形成的背水一戰(zhàn)的勇氣和知己知彼的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用，為我們的項(xiàng)目管理贏得了全局性的主動(dòng)。

這場(chǎng)擂臺(tái)賽的大舞臺(tái)是EPC工程承包項(xiàng)目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨(dú)自承擔(dān)包括工程控制、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)等實(shí)施全過(guò)程，向業(yè)主交鑰匙的國(guó)際工程承包方式，這是當(dāng)前國(guó)際承包市場(chǎng)上對(duì)技術(shù)比較復(fù)雜的成套項(xiàng)目建設(shè)通常采用的發(fā)承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過(guò)有效的控制管理，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)等工程所有要素環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，向業(yè)主交合格工程的管理方法，而作為項(xiàng)目經(jīng)理部所要完成的正是這種高難度的項(xiàng)目管理工作。所有親身經(jīng)歷過(guò)EPC項(xiàng)目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過(guò)有效的控制手段

把工程各環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái)上，它不僅要求有適應(yīng)這種管理需要的管理技術(shù)，而且需要有一套適合這種管理方式的項(xiàng)目觀念。

從管理技術(shù)上看，東洋公司使用的是在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃基礎(chǔ)上的掙值管理法。這種管理方法的基礎(chǔ)是把一個(gè)完整的項(xiàng)目分解成若干的工作包，通過(guò)對(duì)每個(gè)工作包間邏輯關(guān)系的安排生成項(xiàng)目的進(jìn)度/費(fèi)用基準(zhǔn)控制數(shù)值——BCWS。然后通過(guò)定期把采集到的實(shí)際進(jìn)度完成情況數(shù)值（BCWP）和實(shí)際費(fèi)用完成情況數(shù)值（ACWP）輸入到計(jì)算機(jī)程序中，與基準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比、分析、檢測(cè)，最后用結(jié)果數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目工作的調(diào)控。采用這種方法后，就可以清晰明了數(shù)據(jù)，把動(dòng)態(tài)的、分散的項(xiàng)目環(huán)節(jié)整合成一個(gè)有機(jī)體，從而達(dá)到對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)地有效調(diào)節(jié)的良好效果，在相當(dāng)程度上防止了以往項(xiàng)目管理拍腦袋說(shuō)話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國(guó)工程界在80年代初即已引進(jìn)，但限于國(guó)內(nèi)基本建設(shè)的體制改革尚在進(jìn)行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國(guó)公司承包的國(guó)外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項(xiàng)目業(yè)主不會(huì)提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國(guó)際承包項(xiàng)目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒(méi)有推動(dòng)使用這種先進(jìn)管理方法的客觀動(dòng)能，許多工程公司把這種管理方式當(dāng)成了一張宣傳牌，而在工程管理實(shí)踐中并不真正按此組織實(shí)施。但是，DAP-1項(xiàng)目的業(yè)主對(duì)工程控制管理的要求一點(diǎn)也不含糊，而且把這種要求明確地寫(xiě)入了詢價(jià)文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴(yán)格地按照這種方式來(lái)管理項(xiàng)目。針對(duì)這種情況，我們項(xiàng)目經(jīng)理部在充分討論地基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，嚴(yán)格地按照掙值管理法來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制管理，當(dāng)我們拿出用P3工程管理軟件編制的項(xiàng)目總體計(jì)劃時(shí)，業(yè)主項(xiàng)目主任贊不絕口，他說(shuō)對(duì)DAP-1項(xiàng)目的管理成功有了充分信心。

在項(xiàng)目開(kāi)始之初，我們就感到有形的管理技術(shù)的引進(jìn)固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個(gè)管理的工具，而不是項(xiàng)目管理的根本。如果不能徹底改變將項(xiàng)目各環(huán)節(jié)相互割裂分塊管理的理念，建立適應(yīng)一體化管理的工作體系，打破多頭負(fù)責(zé)相互制肘的傳統(tǒng)管理思想，就不能真正適應(yīng)EPC項(xiàng)目管理的需要。隨著項(xiàng)目實(shí)施的不斷進(jìn)行，在這方面的認(rèn)識(shí)就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點(diǎn)解決了以下方面的問(wèn)題。

首先是從工程公司的設(shè)置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結(jié)構(gòu)的，該公司自身有設(shè)計(jì)部門(mén)，形成了以技術(shù)為龍頭的公司組織形式，同時(shí)在日常管理中將經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施設(shè)立成相互關(guān)聯(lián)和作用的獨(dú)立體系，經(jīng)營(yíng)部門(mén)的工作重點(diǎn)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和建立融資渠道，實(shí)施部門(mén)則是圍繞將項(xiàng)目如何落在實(shí)處開(kāi)展工作。我公司是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制脫胎出來(lái)的窗口性外經(jīng)貿(mào)公司，如果要建立以技術(shù)為先導(dǎo)的工程公司組織體系還需要一定的發(fā)展時(shí)間，而國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)院往往又不能理解將設(shè)計(jì)工作計(jì)入項(xiàng)目工期的EPC項(xiàng)目的客觀需要，在工作安排上過(guò)于強(qiáng)調(diào)在我國(guó)傳統(tǒng)建設(shè)體制下的設(shè)計(jì)周期，在設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想上過(guò)于強(qiáng)調(diào)死的規(guī)范而不愿意因地制宜搞設(shè)計(jì)，因此無(wú)論在壓縮設(shè)計(jì)周期、合理削減工程造價(jià)、為保證工程移交擇優(yōu)評(píng)定設(shè)計(jì)方案等方面都有種種問(wèn)題，使得舞龍的龍頭不具有帶動(dòng)全身躍動(dòng)的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現(xiàn)實(shí)的解決辦法，從責(zé)權(quán)利入手，與設(shè)計(jì)院捆綁起來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，收到了一定的實(shí)效。

其次是在對(duì)國(guó)際慣例的理解上，嚴(yán)格按合同規(guī)定辦事是國(guó)際工程承包業(yè)界一個(gè)最基本的準(zhǔn)則，但是我們?cè)趯?shí)際的貫徹中往往會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)的出現(xiàn)偏差。比如說(shuō)隨著近年來(lái)FIDIC合同在國(guó)內(nèi)的推動(dòng)，許多人就形成了這是國(guó)際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國(guó)際慣例，但是實(shí)際情況并非如此，大量的國(guó)際工程項(xiàng)目業(yè)主都是按照自己的經(jīng)驗(yàn)出合同稿，DAP-1項(xiàng)目的基礎(chǔ)合同稿就是業(yè)主作為詢價(jià)文件一并發(fā)出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態(tài)和方式去對(duì)待，就無(wú)法取得合同和執(zhí)行合同。在此還要說(shuō)點(diǎn)題外話，即使使用FIDIC合同的項(xiàng)目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業(yè)主根據(jù)習(xí)慣選用哪個(gè)版本的FIDIC的問(wèn)題。在合同稿本的選擇方面業(yè)主占有主導(dǎo)地位才是一個(gè)難以打破的國(guó)際慣例，簽訂了的合同就不存在先進(jìn)落后的區(qū)別，作為承包商只能在尊重合同的基礎(chǔ)上，通過(guò)深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個(gè)淺顯的道理，在我們的項(xiàng)目管理過(guò)程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項(xiàng)目里還曾經(jīng)有過(guò)這樣一件事，設(shè)計(jì)部門(mén)提出了一個(gè)比合同規(guī)定的方案在技術(shù)上更先進(jìn)的一項(xiàng)變更要求，但費(fèi)用需要大幅增加，因此在內(nèi)部討論會(huì)上對(duì)此變更的必要性展開(kāi)了激烈爭(zhēng)論，最后技術(shù)人員被逼急了，說(shuō)只有采用新方案才能為國(guó)爭(zhēng)光。我當(dāng)時(shí)請(qǐng)?jiān)撏纠潇o下來(lái)想一想，合同規(guī)定我們是供一個(gè)鐵飯碗，我們卻要給人家一個(gè)金飯碗，可能人家在接到金飯碗時(shí)會(huì)感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規(guī)定辦事的行為，只能說(shuō)明我們還不懂按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則辦事。通過(guò)對(duì)許多技術(shù)方案的比較，我感到東洋公司對(duì)合同的把握方面絕對(duì)老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節(jié)省了工程費(fèi)用，這種精明可能我們還要用更多的時(shí)間才能學(xué)會(huì)。

在責(zé)任體制建立的問(wèn)題上，由于我們長(zhǎng)期處在一種對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的管理環(huán)境中，具體事務(wù)的經(jīng)辦人員往往扮演的是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指示的角色，一項(xiàng)工作辦好了是給領(lǐng)導(dǎo)增光，辦砸了只不過(guò)是在一件具體的事上沒(méi)有讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，如果真要追究起責(zé)任來(lái)，就變成了都有責(zé)任又都沒(méi)有責(zé)任。但是這種責(zé)任體制顯然不能適應(yīng)EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中管理點(diǎn)多、專業(yè)性強(qiáng)、時(shí)間緊的特點(diǎn)，因此必須建立起一套管理關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)。我們項(xiàng)目經(jīng)理部的組織體系為決策層、管理層、執(zhí)行層分層管理，同時(shí)把項(xiàng)目的管理目標(biāo)責(zé)任分解落實(shí)到具體的每一個(gè)人身上，努力做到該由哪一級(jí)哪一個(gè)人負(fù)責(zé)的工作就由誰(shuí)來(lái)全權(quán)辦理并承擔(dān)工作責(zé)任，防止由于層層匯報(bào)、研究而貽誤最佳處理時(shí)機(jī)的情況發(fā)生，當(dāng)然這種管理體制并不排斥對(duì)重大的對(duì)項(xiàng)目全局有影響的事項(xiàng)要通過(guò)充分討論才能決定，也需要分層結(jié)構(gòu)的上級(jí)負(fù)責(zé)人必需掌控下級(jí)的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統(tǒng)。

從項(xiàng)目管理制度方面看，由于我國(guó)的項(xiàng)目管理制度、規(guī)范等的建立還處在起步階段，國(guó)家《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》20**年才剛剛頒行，而ISO質(zhì)量體系雖已推行多年，但多數(shù)工程公司并沒(méi)有真正建立具有檢控作用的細(xì)化管理制度，因此我們的項(xiàng)目管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過(guò)交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細(xì)的項(xiàng)目管理規(guī)定，做一項(xiàng)工作開(kāi)始之前，相關(guān)人員就會(huì)把程序發(fā)到參與者的手上，讓你知道這項(xiàng)工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才最大可能地保證了項(xiàng)目中每項(xiàng)工作都是有效的。對(duì)此，我們?cè)谔撔膶W(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上在工作中加以摸索，到本項(xiàng)目合同終止時(shí)，我們根據(jù)管理需要已經(jīng)發(fā)表了63個(gè)內(nèi)部工作程序文件，20余個(gè)與業(yè)主的工作程序文件，還有20余個(gè)程序性文件正在編寫(xiě)或列入了編制計(jì)劃。同時(shí)，我們?cè)谝?guī)章制度的建立過(guò)程中重點(diǎn)解決了編寫(xiě)、落實(shí)、調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)，做到每個(gè)程序文件都是為得到執(zhí)行而建立；在執(zhí)行的程序文件是衡量所有參加項(xiàng)目工作人員業(yè)績(jī)的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)；在實(shí)施過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)程序有問(wèn)題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個(gè)環(huán)節(jié)抓好了，項(xiàng)目管理的尺子就清楚了，每個(gè)人也就知道該怎樣檢測(cè)自己的工作，各層負(fù)責(zé)人的管理也變得通順起來(lái)。

在團(tuán)隊(duì)精神方面又是一個(gè)東洋公司的強(qiáng)項(xiàng)。我們十分清醒地認(rèn)識(shí)到DAP-1項(xiàng)目能否成功，關(guān)鍵要看我們能否建立一個(gè)高度團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的管理團(tuán)隊(duì)。，因此我們特別注意了在建立共同目標(biāo)基礎(chǔ)上的崗位責(zé)任制。其次，既然是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就必須有一套將各部門(mén)、將每個(gè)人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規(guī)章外，還必須在團(tuán)隊(duì)中形成相互協(xié)作、彼此尊重、民主協(xié)商的工作風(fēng)氣，對(duì)于破壞團(tuán)隊(duì)精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴(kuò)散。同時(shí)我們?cè)贒AP-1項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)辦公和生活設(shè)施的建設(shè)上給予了較大投入，改變了以往項(xiàng)目組臨時(shí)湊合的做法，雖然這種硬件設(shè)施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項(xiàng)目經(jīng)理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。

通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的回顧，我們可以清楚地看到在真實(shí)的項(xiàng)目實(shí)施管理的舞臺(tái)上，大幕一經(jīng)拉開(kāi)，誰(shuí)是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實(shí)際效果評(píng)定。從2個(gè)DAP項(xiàng)目的同場(chǎng)競(jìng)技結(jié)果看，由于DAP-1項(xiàng)目的開(kāi)工在DAP-2項(xiàng)目前數(shù)月，這種先入為主所產(chǎn)生的效果，必然會(huì)對(duì)東洋公司的項(xiàng)目管理班子形成一種壓力，而我們的項(xiàng)目管理，在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和全體項(xiàng)目經(jīng)理部成員的共同努力下確實(shí)成果卓著：工程進(jìn)度完全在按照計(jì)劃實(shí)施，工程管理和技術(shù)方案步步得到業(yè)主的認(rèn)可，業(yè)主對(duì)我們的服務(wù)表示滿意，這些實(shí)效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這從現(xiàn)場(chǎng)的雙方聯(lián)絡(luò)會(huì)議上DAP-2項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)我們的態(tài)度上也可以得到充分的證明。當(dāng)然我們清楚地知道，DAP-1的項(xiàng)目管理實(shí)踐并不能表明我們的項(xiàng)目管理水平已經(jīng)與東洋公司相同，在項(xiàng)目管理的諸環(huán)節(jié)上我們留下了不少遺憾，但正是通過(guò)這樣一次難得的同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)，至少證明我們有能力在與國(guó)際大牌的同場(chǎng)競(jìng)技中同樣可以贏得掌聲，我們的項(xiàng)目管理已經(jīng)迅速提升到了一個(gè)新水平，只要在今后繼續(xù)審慎、正確地應(yīng)對(duì)每一個(gè)工程項(xiàng)目，那么這一個(gè)個(gè)工程經(jīng)驗(yàn)的串接，就終將使我們?cè)趪?guó)際承包工程市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)上成為耀眼的主角。

篇2：項(xiàng)目管理《孫子兵法》教育課學(xué)習(xí)心得

　　項(xiàng)目管理《孫子兵法》教育課學(xué)習(xí)心得

　　2月8日公司舉辦了企業(yè)文化培訓(xùn)班，張總經(jīng)理講課的內(nèi)容是從"孫子兵法"中學(xué)管理，他首先講解了項(xiàng)目與軍事組織的相通之處，接著從《孫子兵法》中"道、天、地、將、法"五個(gè)方面談了如何借鑒軍事知識(shí)管理項(xiàng)目，并列舉大量的事例，深入淺出地進(jìn)行了闡述。給公司所有參會(huì)的人員上了一堂生動(dòng)而形象的管理實(shí)戰(zhàn)課。

　　《孫子兵法》是我國(guó)古代軍事論著的杰出代表，被列為世界十大軍事理論著作之首。自其面世以來(lái)，對(duì)中國(guó)乃至世界軍事文化的形成與發(fā)展影響深遠(yuǎn)。與此同時(shí)，《孫子兵法》的基本原則與思維方法，還滲透到了軍事以外的社會(huì)生活領(lǐng)域，在商業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理、體育競(jìng)賽等活動(dòng)中都得到了廣泛的重視和應(yīng)用。《孫子兵法》更是政治家、企業(yè)家們學(xué)習(xí)、研究的熱點(diǎn)，他們將之視為寶典，從中汲取了無(wú)窮的智慧。

　　《孫子兵法》共有13篇，各篇均有其主題思想，但又構(gòu)成一完整的思想體系。《始計(jì)篇》論述的是能否進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)且戰(zhàn)爭(zhēng)如何能勝利的問(wèn)題。孫武指出，戰(zhàn)爭(zhēng)是關(guān)系到國(guó)家生死存亡的大事，"道"、"天"、"地"、"將"和"法"是決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的五項(xiàng)基本要素。"道"指使人民與統(tǒng)治者同心同德；"天"指晝夜、晴雨、寒暑等氣候 時(shí)節(jié)和天命、人事、道義；"地"指土地和地勢(shì)、地形的高下、險(xiǎn)要、平坦、距離的遠(yuǎn)近，攻守進(jìn)退的利弊；"將"指將帥的智謀、賞罰必信、愛(ài)撫士卒、英勇果斷和軍紀(jì)嚴(yán)明；"法"則指軍隊(duì)的組織編制、將吏職責(zé)的劃分和管理，以及軍需物資的供應(yīng)、管理。孫子認(rèn)為，從這五要素出發(fā)，根據(jù)國(guó)君是否賢明，將帥有無(wú)才能，"天"、"地"二方面的條件如何，法令能否貫徹實(shí)行，賞罰是否分明，可以預(yù)知戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)。

　　張總經(jīng)理詳細(xì)地講述了影響戰(zhàn)爭(zhēng)的"道、天、地、將、法"五要素，認(rèn)為項(xiàng)目管理工作者如果遇事究其"五事"，素養(yǎng)衡之"五德"，行事因勢(shì)利導(dǎo)，善于謀勢(shì)策劃，就一定能取得成功。

　　1、"道"。

　　他強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要做到同心同德，能夠共同為項(xiàng)目目標(biāo)而努力，項(xiàng)目主管要身體力行做表率作用，和職工同甘苦，共患難，要體恤下情，關(guān)心職工，要以較強(qiáng)的人格魅力來(lái)吸引職工，只有這樣才能達(dá)到"上下同心，其利斷金"的效果。

　　2、"天"。

　　他認(rèn)為在項(xiàng)目前期投標(biāo)及后期施工中，都要了解當(dāng)?shù)氐乃臍庀鬆顩r，以免"盲人騎瞎馬，夜半臨深淵"。同時(shí)列舉公司的正、反方面的例證加以說(shuō)明。

　　3、"地"。

　　他強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理者一定要對(duì)本管段地形地貌、河谷樹(shù)林、平交立交等進(jìn)行實(shí)地踏勘，做到了如指掌，這樣才能胸有成竹，項(xiàng)目住地設(shè)置、臨時(shí)變道的修建、預(yù)制廠的選址等等才能做到合理。

　　4、"將"。

　　將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也，作仗對(duì)將領(lǐng)要有這方面的要求，項(xiàng)目施工管理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求也是如此。張總強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是我們企業(yè)的精英，是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，他們20%的人干著80%的事，是我們企業(yè)的財(cái)富和核心價(jià)值。"千軍易得，一將難求"，企業(yè)要做好他們的智能發(fā)揮和待遇保障。

　　5、"法"。

　　是打勝仗的管理基礎(chǔ)，是成方圓的規(guī)矩。在項(xiàng)目管理中，首先要制定切合實(shí)際的管理法規(guī)和制度，并嚴(yán)格有效執(zhí)行，只有這樣正氣才能弘揚(yáng)，職工積極性才能有效發(fā)揮，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力才能提升。

　　最后，張總經(jīng)理要求項(xiàng)目管理者要像對(duì)待戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，重謀略策劃。一旦中標(biāo)，就要了解方方面面的信息，制定詳細(xì)的管理方案，只有準(zhǔn)備充分才能打好項(xiàng)目管理這場(chǎng)仗。

　　張總的講課贏得了熱烈的掌聲，大家堅(jiān)信六公司有了這樣卓越的統(tǒng)帥，必將帶領(lǐng)出大批卓越的項(xiàng)目管理者，六公司的明天會(huì)更加輝煌。

篇3：物業(yè)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)與防范培訓(xùn)心得

　　物業(yè)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)與防范培訓(xùn)心得

　　**月**日，我作為物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理參加了公司組織的物業(yè)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)與防范培訓(xùn)。

　　公司組織的此次培訓(xùn)，使我對(duì)物業(yè)項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，原來(lái)我認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)也就是員工上下班路上可能發(fā)生交通事故，工作中違反安全操作規(guī)程的可能發(fā)生安全事故。未深刻意識(shí)到物業(yè)項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)種類繁雜，有政治的、經(jīng)濟(jì)的、有形的和無(wú)形的等等。風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，如何防治、管控是我們項(xiàng)目經(jīng)理必須加以重視的問(wèn)題。

　　我將發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)共同來(lái)仔細(xì)梳理我們項(xiàng)目管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定有效的管控措施，定人、定崗，嚴(yán)格管控，對(duì)易發(fā)事故的環(huán)節(jié)和部位采取針對(duì)性防范措施，如對(duì)易發(fā)生失盜的部位加裝防盜窗、對(duì)易發(fā)生墜落的部位加鎖等，以此來(lái)有效應(yīng)對(duì)防范風(fēng)險(xiǎn)。