物業(yè)管理經(jīng)營體制主要有經(jīng)營制和代理制兩種模式,目前國內(nèi)絕大數(shù)物業(yè)管理企業(yè)實(shí)行經(jīng)營制管理,而香港、國外的物業(yè)管理企業(yè)則為代理制。經(jīng)營制指物業(yè)管理公司把管理費(fèi)作為“收入”扣除運(yùn)作支出后的剩余管理費(fèi)即為利潤,若管理費(fèi)收不抵支,則由開發(fā)商或物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)補(bǔ)足。代理制指物業(yè)管理公司收取業(yè)主的物業(yè)管理費(fèi),向業(yè)主提供各種服務(wù)并按一定的比例在管理費(fèi)中提取適當(dāng)酬金作為報(bào)酬,管理費(fèi)結(jié)余歸業(yè)主所有,不足則由業(yè)主繳納管理費(fèi)補(bǔ)足。

在我國實(shí)施了多年物業(yè)管理經(jīng)營制,隨著物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展,這種經(jīng)營機(jī)制由于獨(dú)立經(jīng)營、業(yè)主主體地位難以體現(xiàn)、維修基金難以籌集或使用不當(dāng)、服務(wù)質(zhì)量難以提高等缺陷己越來越不適應(yīng)物業(yè)管理發(fā)展的需要。從發(fā)展的角度來看,代理制是適應(yīng)目前我國物業(yè)管理發(fā)展的經(jīng)營機(jī)制,應(yīng)大力倡導(dǎo)物業(yè)管理代理制,盡快實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理經(jīng)營制向代理制轉(zhuǎn)變。這是我國物業(yè)管理走向市場化、專業(yè)化的必然進(jìn)程,是促進(jìn)物業(yè)管理行業(yè)的健康發(fā)展的必由之路。

促進(jìn)物業(yè)管理經(jīng)營體制從經(jīng)營制向代理制的轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于:

一、政府行為

1、要加強(qiáng)對物業(yè)管理行業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督。政府應(yīng)加強(qiáng)對物業(yè)管理的宣傳力度,引導(dǎo)全社會(huì)正確認(rèn)識物業(yè)管理行業(yè),大力倡導(dǎo)物業(yè)管理代理制。制訂物業(yè)管理委托管理合同樣本,明確物業(yè)管理公司每月的酬金數(shù)等等。物業(yè)管理主管部門應(yīng)在物業(yè)管理創(chuàng)優(yōu)考評、物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)年檢等工作中檢查物業(yè)管理代理制的實(shí)施情況,并將物業(yè)管理代理制作為考評創(chuàng)優(yōu)的首要條件,從而促使物業(yè)管理企業(yè)實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營承包制向代理酬金制的轉(zhuǎn)變。

2、健全物業(yè)管理法律法規(guī)。廣州市制訂的《廣州市物業(yè)管理辦法》和深圳市制訂的《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)物業(yè)管理行業(yè)管理辦法》等法律法規(guī)具有前瞻性,對物業(yè)管理經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變具有重要的指導(dǎo)意義,但還應(yīng)制訂有關(guān)細(xì)則,使之更具可操作性。內(nèi)地物業(yè)管理落后于沿海地區(qū),代理制也很少實(shí)施,應(yīng)盡快修訂完善有關(guān)物業(yè)管理的法律法規(guī),促進(jìn)物業(yè)管理從經(jīng)營制向代理制轉(zhuǎn)變。

3、要大力推行物業(yè)管理招投標(biāo)。“誰開發(fā)、誰管理”模式是形成經(jīng)營制的重要原因之一。這種模式導(dǎo)致物業(yè)管理市場“條塊分割”,缺乏競爭。各個(gè)物業(yè)管理公司囿于一小塊“地盤”難以通過現(xiàn)模化、專業(yè)化來降低物業(yè)管理公司的經(jīng)營成本,導(dǎo)致資源嚴(yán)重浪費(fèi)。為了促進(jìn)物業(yè)管理市場的發(fā)展,推行物業(yè)管理招投標(biāo)應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。推行招投標(biāo),有利于物業(yè)管理公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營,有利于資源的合理配置,從而推動(dòng)經(jīng)營制向代理制轉(zhuǎn)變。因此,政府應(yīng)大力推行招投標(biāo),從而推動(dòng)物業(yè)管理代理制的實(shí)施。

二、開發(fā)商行為

1、開發(fā)商應(yīng)摒棄“肥水不流外人田”的陳舊觀念,讓物業(yè)管理走上市場化、專業(yè)化,將小區(qū)(大廈)的物業(yè)管理推向市場,最好通過招投標(biāo)的方法選聘專業(yè)的物業(yè)管理公司管理。對屬下的物業(yè)管理公司則應(yīng)建立自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營管理體制,避免開發(fā)與管理權(quán)責(zé)不清、財(cái)務(wù)不分的混亂局面。

2、開發(fā)商應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)前期物業(yè)管理的義務(wù)和費(fèi)用,不要做各種減免管理費(fèi)的承諾,應(yīng)按政府指導(dǎo)價(jià)或業(yè)主與物業(yè)管理公司之間的協(xié)商定價(jià)交納其未售出物業(yè)的管理費(fèi);要完善配套設(shè)備設(shè)施,確保房屋質(zhì)量,從而讓物業(yè)管理公司輕裝上陣,按物業(yè)管理自身規(guī)律運(yùn)作。

三、業(yè)主、業(yè)主委員會(huì)行為

業(yè)主要轉(zhuǎn)變對物業(yè)管理的錯(cuò)誤觀念,正確認(rèn)識并行使業(yè)主的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)加強(qiáng)對物業(yè)管理企業(yè)的監(jiān)管,確保代理制方式的順利實(shí)施。

1、健全組織

要保證代理制的順利實(shí)施,就必須發(fā)揮業(yè)主委員會(huì)的監(jiān)督作用。據(jù)統(tǒng)計(jì),廣州市1000多個(gè)住宅小區(qū)(大廈)里,成立業(yè)主委員會(huì)的只有100多個(gè),絕大多數(shù)小區(qū)(大廈)未按規(guī)定成立業(yè)主委員會(huì)。因此,一方面業(yè)主應(yīng)積極參與物業(yè)管理工作,積極成立業(yè)主委員會(huì)。另一方面,已成立的業(yè)主委員會(huì)應(yīng)積極制訂

篇2：在體制改革中前進(jìn)的廠區(qū)物業(yè)管理

　　在體制改革中前進(jìn)的廠區(qū)物業(yè)管理

　　重慶嘉茂物業(yè)管理有限公司在嘉陵集團(tuán)公司黨委、總部的領(lǐng)導(dǎo)下，在市區(qū)有關(guān)職能部門的大力支持下，于99年6月15日正式成立，資質(zhì)為一級物業(yè)管理公司，受托對重慶市沙坪壩區(qū)詹家溪地區(qū)56萬平方米即9148戶住戶實(shí)施物業(yè)管理。三年來，公司以深化物業(yè)管理為手段，以服務(wù)社區(qū)為宗旨，積極開展了集資房建設(shè)、房地產(chǎn)管理、房屋維修、清潔衛(wèi)生、家政服務(wù)和物業(yè)經(jīng)營等項(xiàng)目，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，完成了房管處向物管企業(yè)體制的改變。公司先后榮獲重慶市市容整潔先進(jìn)單位和沙坪壩區(qū)環(huán)境衛(wèi)生工作先進(jìn)集體、綠化建設(shè)先進(jìn)集體和沙坪壩區(qū)房地產(chǎn)先進(jìn)單位稱號，同時(shí)第七居民小區(qū)、第九居民小區(qū)和第十居民小區(qū)榮獲重慶市1999年度市級文明小區(qū)稱號。

　　是什么使嘉茂物業(yè)公司在這短短的三年中，便取得了如此不俗的佳績呢?歸納起來主要有以下幾個(gè)方面:

　　一、堅(jiān)持與政府相關(guān)職能部門相互融合、協(xié)調(diào)

　　物業(yè)管理公司在其經(jīng)營、管理、服務(wù)的過程中，與社會(huì)有關(guān)部門發(fā)生密切的關(guān)系，涉及到街道、居委會(huì)、公安、交通、環(huán)保、衛(wèi)生、市政、園林、文化教育等公用事業(yè)部門。這里既有行政管理關(guān)系，又有經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，錯(cuò)綜復(fù)雜。常常發(fā)生的問題是:遇到有利可圖的事互相爭奪，遇到麻煩的事互相推諉。以亂搭建為例:物業(yè)公司發(fā)現(xiàn)住戶違章建筑時(shí)，往往沒有能力制止，而必須通過規(guī)劃管理部門去制止，結(jié)果拖延了時(shí)間，建筑已完工，只得花錢來拆除;又如在道路上擺攤設(shè)點(diǎn)，城管部門只收占地費(fèi)，打掃衛(wèi)生的事卻留給了物業(yè)公司，結(jié)果是擺攤的賺錢，城管部門收費(fèi)，物業(yè)公司花錢打掃衛(wèi)生。

　　針對這種狀況，物業(yè)公司因地制宜并結(jié)合現(xiàn)階段重慶推行的“兩級政府，三級管理體制”的企業(yè)社區(qū)管理模式，在街道辦及相關(guān)部門的協(xié)助、授權(quán)下共同組建了一支社區(qū)城管隊(duì)伍。本著“持疏堵兼顧，以疏為主”的原則對社區(qū)內(nèi)違章占道占地經(jīng)營和擅自利用住宅經(jīng)營飲食等行為進(jìn)行整頓及清理，同時(shí)對各種公共設(shè)施、生活服務(wù)設(shè)施、農(nóng)貿(mào)市場等進(jìn)行了綜合整治、監(jiān)督，使社區(qū)的公共管理工作基本做到了“管理規(guī)范有序，衛(wèi)生干凈整潔”，此時(shí)，相關(guān)的職能部門不再直接介入，只起了個(gè)監(jiān)督指導(dǎo)的作用，大大增強(qiáng)了物業(yè)公司管理體制的靈活性與自主性。

　　設(shè)立環(huán)衛(wèi)管理部門，并轉(zhuǎn)接部分政府職責(zé)，負(fù)責(zé)完成了全廠18萬多平米的主干公路和45座公共廁所的清掃、清洗和日常保潔，及時(shí)清運(yùn)廠區(qū)垃圾，為了配合其工作的順利進(jìn)行，公司投入高額的資金為環(huán)衛(wèi)部門配置了掃地車、沖洗車、垃圾車等專業(yè)設(shè)備。

　　二、物業(yè)管理處設(shè)立專帳代管維修基金，做好維修管理工作

　　在過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，職工住房統(tǒng)建統(tǒng)配統(tǒng)管，維修管理由單位或房管部門負(fù)責(zé)，應(yīng)該說，多年來房管處適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的要求，代表著單位發(fā)揮了“管好房、用好房、修好房”的作用，解決了職工們居住的問題，做了大量的工作，功不可沒。但這種管理越來越不適合體制的轉(zhuǎn)軌，其管理效率低下、經(jīng)濟(jì)效益差的弊端越來越突出了，所收房租連房屋的維修也維持不了了，給公司帶來了巨大的包袱，隨著公司住房制度改革的積極推進(jìn)，公有住房向個(gè)人出售比例逐年加大，售后維修養(yǎng)護(hù)管理問題就暴露出來了，為保障公房出售后的有效管理，提高公房售后服務(wù)水平，保障產(chǎn)權(quán)人與使用人的合法權(quán)益，物業(yè)管理公司設(shè)立專帳代管物業(yè)管理維修基金，使各項(xiàng)維修措施得到及時(shí)的實(shí)施，減少了各種扯皮、糾紛事件，確保了物業(yè)的完整性，保值與升值。

　　在維修方面，物業(yè)業(yè)公司非常重視住宅區(qū)管理服務(wù)和修繕方面的良性循環(huán)，成立專門的維修管理部門。一是采取24小時(shí)專人值班和登記制度，及時(shí)為住戶服務(wù);二是注重服務(wù)程序化，采取了及時(shí)修繕，修后回訪等服務(wù)工作，在回訪方面努力做到小事、急事當(dāng)時(shí)或當(dāng)天解決，一般事情，當(dāng)天有回音，三天內(nèi)解決;重大事情三天有回音，七至十五天內(nèi)解決。三是對裝修中的房屋進(jìn)行巡查、監(jiān)督和宣傳，杜絕違章裝修;四是主動(dòng)與住戶約定維修時(shí)間，按時(shí)上門維修。

　　與此同時(shí)多渠道、多角度的開展宣傳活動(dòng)，增強(qiáng)了群眾對物業(yè)管理消費(fèi)的意識，使群眾認(rèn)可、理解、支持物業(yè)管理。

　　三、建立了符合嘉陵社區(qū)的保安保潔體系

　　由于嘉陵社區(qū)位于特鋼與雙碑之間，治安環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜復(fù)雜，加上廠區(qū)沒有完全封閉且流動(dòng)人口、下崗人員的日益增多，這無疑給小區(qū)的治安防范工作帶來了相當(dāng)?shù)碾y度，為此，公司與居委會(huì)及離退休管理部門通力合作，組織下崗、離退休職工及家屬建立守樓護(hù)院隊(duì)伍，大力構(gòu)建社區(qū)安全防范體系。24小時(shí)在一線面對面的給住戶服務(wù)，這支隊(duì)伍在做好本職安全防范、治安管理工作的同時(shí)，還為住戶宣傳了物業(yè)管理知識，并把住戶的意見及建議及時(shí)反饋給公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

　　在保潔方面，組建了一支專業(yè)的清潔隊(duì)伍，主要負(fù)責(zé)社區(qū)居民區(qū)樓宇的清潔衛(wèi)生，及生活垃圾的收集處理。在保潔管理工作我們采取的主要措施是，一是對保潔人員定員、定崗、定責(zé)任，實(shí)行劃區(qū)域包干責(zé)任制，每天清掃兩次，并隨時(shí)保潔;二是在新建小區(qū)一律實(shí)行垃圾袋裝化，每日定時(shí)收取;三是運(yùn)輸垃圾的車輛及垃圾桶(箱)做到半月清洗一次并定期消毒;四是組織專門人員對社區(qū)內(nèi)的45座公共廁所進(jìn)行清掃、清洗和日常保潔消毒;五是每日清運(yùn)社區(qū)垃圾，做到日產(chǎn)日清.

　　保安、保潔工作實(shí)行分片分區(qū)管理，每個(gè)分區(qū)增派一名專業(yè)小區(qū)管理員，小區(qū)管理員每天全面檢查一次執(zhí)勤崗點(diǎn)執(zhí)勤情況和社區(qū)清潔衛(wèi)生情況，并且每周進(jìn)行一次管理員相互交叉檢查保安、保潔工作，，確保工作確確實(shí)實(shí)地落實(shí)到位及執(zhí)勤時(shí)間內(nèi)治安案件發(fā)生率為零的目標(biāo)。

　　實(shí)行了有化償服務(wù)。物業(yè)公司要搞好管理，實(shí)行優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就必須要有資金來源，隨著公司與集團(tuán)進(jìn)一步的分離、改制，資金的主要來源只能是來自用戶，因此就必須實(shí)行有償服務(wù)。世上沒有免費(fèi)的午餐，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這是不現(xiàn)實(shí)的，公司根據(jù)社區(qū)居民的收入情況及消費(fèi)水平，本著“量出為入，公平合理”及“誰享用，誰受益，誰負(fù)擔(dān)”的原則，將村段清潔費(fèi)與守樓護(hù)院費(fèi)暫定為6元/月.戶，作為相關(guān)人員的工資及管理費(fèi)用的補(bǔ)充，改變了過來長期以來由居委會(huì)無償服務(wù)的體制。經(jīng)過數(shù)月的實(shí)踐，小區(qū)的刑事案件再也沒發(fā)生過，投訴率也大大降低，小區(qū)的衛(wèi)生環(huán)境到了很大的改善，為住戶提供了強(qiáng)有力的安全保障，得到了廣大職工廣泛的好評及領(lǐng)導(dǎo)們的高度贊揚(yáng)。

　　與此同時(shí)，公司為大量的下崗職工及待業(yè)人員提供了就業(yè)的機(jī)會(huì)。

　　四、實(shí)行“一業(yè)為主，多元經(jīng)營”的戰(zhàn)略

　　多元經(jīng)營是降低單一經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、回避業(yè)務(wù)萎縮和擴(kuò)在規(guī)模的有效途徑，是我公司長期以來一直所堅(jiān)持的企業(yè)戰(zhàn)略思想之一。物業(yè)管理多元經(jīng)營是指物業(yè)管理公司以管理區(qū)域內(nèi)的條件為基礎(chǔ)、以住戶為對象所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它是物業(yè)管理適應(yīng)市場要求而必須具備的功能。由于具體條件不同，各物業(yè)管理公司的經(jīng)營項(xiàng)目也不盡。在多元經(jīng)營方面，我們公司采用的原則是“既要服務(wù)于社區(qū)，又要利自身的壯大”

　　一方面，公司積極挖掘內(nèi)部潛力，不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，積極盤活房地產(chǎn)資源，開展房屋租賃、出租門面、開辦農(nóng)貿(mào)市場、增設(shè)家政服務(wù)、不但為住戶提供了便利服務(wù)，還為物業(yè)公司創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益。

　　另一方面物業(yè)公司還兼并了興發(fā)貿(mào)易公司，形成了物業(yè)、物流一體化的新格局。現(xiàn)在物業(yè)公司在社區(qū)內(nèi)擁有兩個(gè)大型的商場及一個(gè)超市，建立了另一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，擴(kuò)大了公司的知名度、影響力，避開了物業(yè)管理行業(yè)業(yè)務(wù)萎縮給公司帶來致命打擊的可能。集團(tuán)員工也得到了生產(chǎn)、生活上的方便。

　　五、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，以管理求效益

　　建立管理責(zé)任制度。物業(yè)管理靠的就是服務(wù)，服務(wù)水平的高低是由人的素質(zhì)及工作積級性決定的，為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)管理人員及員工的積極性，公司提出了“依靠管理，騰出空間，依靠服務(wù)，獲取生存“的口號，按業(yè)務(wù)情況將公司業(yè)務(wù)分成職能管理和經(jīng)營實(shí)體兩類。

　　對職能管理部門實(shí)行管理職責(zé)量化考核，在此基礎(chǔ)上實(shí)行費(fèi)用、收入上的貢獻(xiàn)提成、損失分擔(dān)辦法;對經(jīng)營性實(shí)體，實(shí)行公司創(chuàng)造條件，由其獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。在此基礎(chǔ)上每年初對各科室分別簽定了經(jīng)營管理責(zé)任書，明確了管理職責(zé)、經(jīng)營目標(biāo)。并將其結(jié)果與工 資、資金、懲罰掛鉤，讓服務(wù)、價(jià)格有機(jī)結(jié)合。實(shí)踐證明了，有效的管理責(zé)任制，能將管理職責(zé)層層落實(shí)到人頭上;在費(fèi)用控制上能夠做到點(diǎn)滴節(jié)約，使物業(yè)公司的經(jīng)營管理及品牌確定方面得以有機(jī)地?cái)U(kuò)張。

　　加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。一是采取自學(xué)、內(nèi)部培訓(xùn)、外送培訓(xùn)和外出參觀學(xué)習(xí)等方式來提高員工的物業(yè)管理業(yè)務(wù)技能，使每個(gè)員工明確自己上崗后應(yīng)該做什么、如何做、要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn);二是在全體員工進(jìn)行工作業(yè)績考核，評級定崗，優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化員工隊(duì)伍;三是改革現(xiàn)在工資制度，鼓勵(lì)多勞多得，實(shí)行以基本工資加獎(jiǎng)勵(lì)工資相結(jié)合的結(jié)構(gòu)工資制，獎(jiǎng)勵(lì)工資比重占30%以上，從而增強(qiáng)了工作責(zé)任心，調(diào)動(dòng)了工作積極性，保證了工作質(zhì)量。

　　與此同時(shí)，物業(yè)公司制定了一系列相關(guān)規(guī)章制度、管理辦法，充分優(yōu)化了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了員工的愛崗敬崗意識，嚴(yán)格做到月工作有計(jì)劃、有安排、有檢查、有考核、有總結(jié)，建立健全內(nèi)部管理體系.完善崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，使各項(xiàng)工作有章可循，考核落實(shí)有據(jù)可查，并能使整體工作形成自鎖式良性循環(huán)。

　　目前，嘉茂物業(yè)公司已正式運(yùn)行，雖然在管理制度上已逐漸完善，但畢竟剛起步，離一級物業(yè)管理企業(yè)還有一定的差距。在今后的工作中，還要不斷提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，不斷強(qiáng)化完善物業(yè)管理辦法和規(guī)章制度，走自我發(fā)展之路，同時(shí)還要加大宣傳力度，讓嘉陵公司住戶了解物業(yè)管理、接受物業(yè)管理。相信在集團(tuán)公司和相關(guān)職能部門的大力支持下，嘉茂物業(yè)公司定會(huì)早日市場化、社會(huì)化，充滿蓬勃生機(jī)。

篇3：企業(yè)體制改革新路促進(jìn)物業(yè)管理規(guī)范發(fā)展

　　企業(yè)體制改革新路促進(jìn)物業(yè)管理規(guī)范發(fā)展

　　筆者所在的昆侖商城物業(yè)管理有限公司（以下簡稱昆侖商城物業(yè)）成立于20**年1月，是哈爾濱物業(yè)供熱集團(tuán)公司和香港順邁集團(tuán)合資的國有控股企業(yè)。兩年來，公司在國有控股合資企業(yè)體制創(chuàng)新之路上不斷探索，有效地促進(jìn)了公司的規(guī)范化、規(guī)模化發(fā)展。

　　一、確立市場化物業(yè)管理經(jīng)營理念，按照市場化的要求實(shí)施企業(yè)體制改革。

　　昆侖商城物業(yè)在實(shí)施市場化體制改革的工作中，按照國有控股合資企業(yè)的特點(diǎn)，在人力資源管理、企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)變、管理服務(wù)規(guī)范等方面工作進(jìn)行了調(diào)整和創(chuàng)新。

　　第一、打破體制束縛、轉(zhuǎn)變用人觀念，不斷提高從業(yè)人員的服務(wù)意識。

　　由于昆侖商城物業(yè)最初是由哈爾濱房產(chǎn)住宅局出資組建，現(xiàn)隸屬于哈爾濱物業(yè)供熱集團(tuán)，每年都要接收部分退伍轉(zhuǎn)業(yè)軍人和國家統(tǒng)分大專畢業(yè)生，這些系統(tǒng)子弟的思維還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，認(rèn)為自己是國家正式的職工，具有天生的優(yōu)越性和優(yōu)越感，不能跟上規(guī)范化物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展。合資企業(yè)的另一方香港順邁集團(tuán)也保留了部分員工，這些人員已經(jīng)習(xí)慣了外資企業(yè)對他們實(shí)行的物質(zhì)激勵(lì)措施，懷疑公司是否能夠繼續(xù)執(zhí)行原有的用人機(jī)制，保持待遇不變。為此，昆侖商城物業(yè)按照現(xiàn)代化企業(yè)的人事管理制度，遵循“能者上、庸者下、劣者退”的原則進(jìn)行調(diào)整、創(chuàng)新，針對房地系統(tǒng)子弟的“鐵飯碗”思維，在崗前培訓(xùn)和試用期內(nèi)由公司進(jìn)行綜合考核，不能轉(zhuǎn)變觀念、服務(wù)意識差、不能跟上公司發(fā)展的，退回原分配機(jī)關(guān)。對于順邁集團(tuán)保留的員工，公司將繼續(xù)留用，按照人事管理制度對級別、薪資待遇重新調(diào)整，使確實(shí)有工作能力、服務(wù)意識較強(qiáng)的員工，能夠在公司發(fā)揮重要作用。公司成立之初，經(jīng)過三個(gè)月的磨合調(diào)整，來自國有企業(yè)和外資企業(yè)的兩批員工迅速融合，實(shí)現(xiàn)了公司的平穩(wěn)過渡，建立起一支服務(wù)意識強(qiáng)、人員素質(zhì)高的物業(yè)管理服務(wù)團(tuán)隊(duì)，消除了來自開發(fā)商和業(yè)主的疑慮，同時(shí)也確立了企業(yè)高品級服務(wù)的良好形象。

　　第二、調(diào)整管理機(jī)制，適應(yīng)市場化體制改革發(fā)展的需要。

　　公司按照市場化、專業(yè)化、規(guī)范化管理的需要，不斷調(diào)整經(jīng)營管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益與個(gè)人利益的統(tǒng)一與兼顧，不斷調(diào)動(dòng)企業(yè)員工管理企業(yè)、建設(shè)企業(yè)、發(fā)展企業(yè)的積極性。公司上至總經(jīng)理下至普通員工，全部實(shí)行全員聘任制，在管理工作中，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的，無論是來自國企還是外資企業(yè)的人員都要能進(jìn)能出、能上能下，按照個(gè)人能力、績效評定工資、獎(jiǎng)金。

　　公司下屬各管理處實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，按照收費(fèi)面積、服務(wù)品級要求，制定人員工資、設(shè)施設(shè)備消耗目標(biāo)，公司按照管理處提出的人員編制配備人員，來控制費(fèi)用消耗。在保證服務(wù)品級的基礎(chǔ)上，節(jié)約成本、開源節(jié)流。年終評定按照目標(biāo)落實(shí)情況、費(fèi)用收繳情況以及業(yè)主對物業(yè)管理服務(wù)滿意情況，對管理處實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。

　　一線服務(wù)人員和公司的行政管理人員實(shí)施星級評定制度，由綜合部、安全部、管控中心三個(gè)部門聯(lián)合考評。能夠完成工作任務(wù)、沒有違紀(jì)行為的評為“三星級”員工，掛牌上崗，享受正常工資、福利、獎(jiǎng)金待遇；在工作中有突出表現(xiàn)，為公司和業(yè)主做出重大貢獻(xiàn)的，相應(yīng)評定為“四星級”、“五星級”員工，工資、獎(jiǎng)金上調(diào)；對于工作表現(xiàn)一般，自身要求松懈，不能積極進(jìn)取的員工，按照要求評為“二星級”、“一星級”員工，薪資待遇下降，連續(xù)2個(gè)季度被評為“一星級”的員工公司將做勸退處理。

　　收費(fèi)工作是物業(yè)管理公司的重要工作，為了充分調(diào)動(dòng)收費(fèi)人員的工作積極性，公司對行政收費(fèi)員實(shí)行彈性工作制、彈性工資，并采取獎(jiǎng)罰結(jié)合的激勵(lì)制度，即能夠完成公司即定指標(biāo)的，享受正常公司待遇，能夠超額完成指標(biāo)、有突出貢獻(xiàn)的，公司將按比例給予獎(jiǎng)勵(lì)、提成。調(diào)整后的管理機(jī)制使員工的個(gè)人利益和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起，充分調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情和積極性。

　　公司在20**年提出了“安全第一、服務(wù)至上”的基礎(chǔ)性服務(wù)理念，按照這一理念，公司對治安、綠化、保潔、維修等日常服務(wù)內(nèi)容提出了新的標(biāo)準(zhǔn)和要求，改變過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期房管系統(tǒng)只針對“物”的管理，而忽略了對“人”的服務(wù)，突出物業(yè)管理企業(yè)的服務(wù)內(nèi)涵。在此基礎(chǔ)上，公司提出了“人性化、商業(yè)化”的服務(wù)理念，不斷拓展物業(yè)管理的服務(wù)領(lǐng)域，把對人的服務(wù)做得更有針對性、更加貼近人心。用高品級的服務(wù)，促進(jìn)公司的各項(xiàng)管理收費(fèi)工作，使公司走上商業(yè)化運(yùn)營的可持續(xù)發(fā)展軌道。

　　隨著《物業(yè)管理?xiàng)l例》的頒布實(shí)行，公司在20**年提出了“規(guī)范化、規(guī)模化”的管理服務(wù)理念，不斷提高員工的法律法規(guī)意識和專業(yè)化服務(wù)意識。公司圍繞物業(yè)管理主業(yè)先后成立了專業(yè)的園林綠化公司、金屬制品公司、電梯服務(wù)公司、保潔服務(wù)公司等子公司，用專業(yè)的人員從事專業(yè)的服務(wù)，不斷提高公司的專業(yè)化服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的同時(shí)增長。公司在保潔、保安以及維修等管理服務(wù)中推廣的星級化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，得到了業(yè)主和職能部門的一致認(rèn)可。

　　二、迎難而上，推進(jìn)物業(yè)管理體制改革深入發(fā)展。

　　在昆侖商城物業(yè)的改革過程中，也同樣遇到了很多困難和阻力，既有來自開發(fā)商懷疑，也有來自業(yè)主的不信任。昆侖商城物業(yè)在兩年多的實(shí)踐中，成功化解了阻力和困難，贏得了社會(huì)和業(yè)主的認(rèn)可，變阻力為動(dòng)力，不斷推進(jìn)體制改革的深化。

　　一是頂住體制改革帶來的“人情”壓力，給員工平等競爭的機(jī)會(huì)。

　　公司在組建初期，接收的軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)退伍人員和大專畢業(yè)生還有“鐵飯碗”思想，認(rèn)為自己是“正式”的，別人都是“外聘”的，干好干壞誰也不能把他們怎么樣。公司針對這種思想，對這些人員進(jìn)行了專項(xiàng)整頓，根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)，開除、解聘了一部分服務(wù)意識差、工作不上進(jìn)的家屬子弟，提拔任用了一批平時(shí)表現(xiàn)好、工作積極進(jìn)取的員工。當(dāng)時(shí)就有人找到上級領(lǐng)導(dǎo)說情，但公司上下形成一致共識，要頂住人情壓力，按照市場化的企業(yè)體制，給所有員工平等競爭的空間，讓競爭給企業(yè)帶來活力。經(jīng)過兩年的實(shí)踐，公司頂住了人情壓力，消除了“正式”和“聘用”的差別，充分調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性，提高了企業(yè)的人才競爭力。

　　二是消除“重技術(shù)，不重服務(wù)”的矛盾，全面提高服務(wù)技能、強(qiáng)化服務(wù)意識。

　　在過去的管理服務(wù)過程中，因?yàn)樵O(shè)備設(shè)施維修屬于技術(shù)工種，很多工作人員認(rèn)為自己是“技術(shù)權(quán)威”、“專業(yè)大拿”，不需要在服務(wù)上下什么功夫，只要技術(shù)過硬就可以站穩(wěn)腳跟，忽略了維修維護(hù)也是對業(yè)主的一項(xiàng)服務(wù)。為此，公司開展了“提高服務(wù)技能、強(qiáng)化服務(wù)意識”的專項(xiàng)整頓活動(dòng)，建立了“首問負(fù)責(zé)制”、“跟蹤回訪制”等有效的監(jiān)控服務(wù)制度，發(fā)現(xiàn)只重技術(shù)工作的完成，不重視服務(wù)過程的維修人員，公司及時(shí)進(jìn)行教育；不能及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，跟不上公司發(fā)展需要的，不論是技術(shù)權(quán)威，還是有專業(yè)能手，都采取降職降級等處罰措施。

　　三是改變業(yè)主對國有合資企業(yè)體制不變的看法，得到開發(fā)商和業(yè)主的普遍認(rèn)可。

　　公司成立之初，開發(fā)商和業(yè)主都對公司是否能進(jìn)行體制改革存有疑慮，認(rèn)為如果公司還遵循計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的模式對小區(qū)實(shí)施管理，將無法達(dá)到業(yè)主和開發(fā)商所需要的服務(wù)品級，只收錢不管理將影響開發(fā)商的房屋銷售和業(yè)主的正常居住生活。公司成立伊始，就有業(yè)主站出來說：“如果是交給房地局管理，我們就堅(jiān)決不交物業(yè)費(fèi)。”這是對公司管理服務(wù)的不信任，同時(shí)也是對企業(yè)體制的不信任。公司在兩年多的物業(yè)管理服務(wù)過程中用扎實(shí)細(xì)致的工作和高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)消除了這些疑慮，下發(fā)的服務(wù)問卷滿意率達(dá)到98%，還有開發(fā)商找上門來聘請公司對其開發(fā)的小區(qū)實(shí)施管理服務(wù)。

　　三、市場化的物業(yè)管理體制改革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收。

　　昆侖商城物業(yè)通過兩年多的物業(yè)管理體制改革實(shí)踐，運(yùn)用新思維、探索新思路，提高了業(yè)主對物業(yè)管理的滿意度，拓展了公司的經(jīng)營發(fā)展空間。在“規(guī)范化、規(guī)模化”的理念指導(dǎo)下，公司的管理服務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，由最初45萬平方米的管理面積，發(fā)展到現(xiàn)在的150萬平方米； 20**年公司管理的昆侖商城、世紀(jì)廣場兩個(gè)小區(qū)通過國家建設(shè)部審核，獲得國家級優(yōu)秀示范住宅小區(qū)榮譽(yù)；20**年公司申報(bào)國家一級資質(zhì)企業(yè)，再次通過國家建設(shè)部審核；公司還在哈爾濱市太陽島風(fēng)景區(qū)的物業(yè)管理招標(biāo)中成功中標(biāo)，正式接管風(fēng)景區(qū)的物業(yè)管理。

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