物業服務標準化建設的三大瓶頸
標準化建設，至少應該包括兩個層次四個方面的標準化：
一是在服務標準本身層面上，要有服務結果的標準化和服務過程的標準化;
二是在標準管控層面上，要有管控過程的標準化和管控結果的標準化。而目前物業服務標準化建設尚存在以下幾個瓶頸。
瓶頸一：重服務層面的標準，輕管控層面的標準
只有服務層面的標準化，沒有管控層面的標準化，服務標準將變成紙上談兵，無法落地。物業服務標準由眾多細節組成，大多由服務人員分散的、獨立的完成，且服務過程就是直接向客戶呈現的產品。在這種特性下，沒有有效的管控措施，過多依賴管理人員的責任心，顯然難以實現長期、穩定、全面的優質服務標準。服務標準越高，其要求的管控能力也相應越高，只有二者相匹配了，才能真正形成企業穩定的優質品質;沒有相應的管控標準保駕，服務標準不僅無法落地，甚至可能成為一種負擔。這也是為什么很多物業服務企業通過了ISO9001質量管理體系，也花人力、物力制訂了不少服務標準，但現場服務品質并不能有效提升的原因。周洪斌所說的“可能無效”之因，企業的標準管控能力應該是重要原因之一。
一位行業專家曾說：有標準沒有檢查等于零、有檢查沒有處理等于零、有處理沒有改進等于零。一個健全的品質管控標準，包括有形的管控流程、組織構架，使標準處于檢查、處理、改進的良性循環;還包括與之有密切關系的考核、薪酬、績效制度，使標準本身有持續提升的動力保障;甚至包括無形的領導觀念、企業文化等。企業標準化建設，制訂各項書面的服務標準只是一個起點，要形成領導重視、人人參與、處處體現的企業品質管控體系，服務品質標準才能真正得以實現并不斷提升。
對規?；卣怪形飿I服務企業，如果將管控層面的標準建設重要性提升到企業戰略層次，并將其逐步滲透至企業文化、組織構架、人力資源等各方面，企業才能直面行業一線員工流動性高、專業管理人才稀釋度強、管理地分散等特性，保持良好的服務品質，支持企業的經營拓展。這也是為什么標桿企業能迅速發展，而有些企業一發展，品質就下降，管理人員就焦頭爛額的忙于救火式管理。
瓶頸二：服務結果標準和服務過程標準未有效結合對物業各項服務，行業存在二種不同定標準的思路。
一種是標準內容以結果表述為主。
以這種方式為主定標準的管理者認為，客戶想看到的是最終的結果,所以管理標準以結果表述為主，使項目負責人有目標管理的概念，有利于簡化管理，減少管理服務中的借口和推脫。
這種標準管理方式，優點是適合針對經驗豐富的項目管理人員，后臺管理方式簡單、成本低。其存在的不足：一是對管理人員業務能力要求高。在管理人員業務能力欠缺的情況下，即便目標明確，但由于其對實現目標的管理過程和管理措施不清晰，可能出現分工和安排不合理、目標無法達成、或者服務有明顯的短板等多種情況。二是對過程的監管不足，如果出現突發事件，往往由于缺少過程的記錄，難以分清責任;當然也不便分析事件出現的根源，從而舉一反三的改進。三是現場品質對管理人員依賴性強。一旦出現管理人員變動，現場品質短期內會有明顯波動。
第二種是標準內容以過程表述為主。
這種標準管理方式，有利于管理人員迅速提升業務能力和管理能力，方便管理復制和管理管控，但也存在以下不足：一、對管理人員責任心要求高。在管理人員責任心欠缺的情況下，容易出現以已完成過程為由，而對結果不負責任。二、易形成各口塊按標準“自掃門前雪”的狀況。三、對標準制訂的要求較高。
兩種標準各有優勢和不足，對于已有一定的規模，且仍面臨業務拓展的企業，由于有大量培養內部人員的發展需求，有實現各項目品質均好的品牌需求，在企業標準化建設中，需將服務結果標準和服務過程標準有效結合，相互促進。以保潔為例，要隨時保持小區良好的衛生環境，不僅依靠保潔人員按過程標準，認真負責的做好每項標準工作，也依靠整個服務團隊互相協作，推行“人過地凈”，更依靠管理人員進行客戶宣傳、引導和溝通，營造廣大客戶愛護環境，共同維護美麗家園的小區氛圍。
根據企業實際情況，建立結果+過程的服務標準，有利于實現以下管理成效：在項目層面，不僅各工種職責和要求清晰，且服務目標明確，形成互相配合和支持的管理團隊。在快速培養管理人員業務能力方面，逐步引導管理人員強化責任心。同時，可以實現管理人員和專業人員的批量培養，支持企業快速發展。企業根據自身員工整體素質、執行力情況、管控力度、標準化制定能力等實際情況，靈活將服務結果標準和服務過程標準有機結合，“寫能做到的，做所寫出的”，把握好標準制訂的原則并持續改進，服務品質必然穩定上升。
以服務禮儀為例，聯發物業借鑒高星級酒店的服務模式，在聯發高端物業項目推行新的服務標準，如在“聯發新天地”住宅小區，每天早上，物業服務人員在崗亭列隊敬禮相送業主出門，傍晚迎接業主回家;在海富中心寫字樓，大堂配置電梯引導人員及大堂副理，實行站立式微笑服務。業主對此稱贊道：“感覺很不錯，一大早就能看到小區物業人員飽滿的精神面貌，感受到他們服務的用心和真心，自己這一天的開始也會變得很愜意。”
瓶頸三：服務標準體現形式較單一
長期以來，物業服務標準多以作業指導書、文件制度或標準表格等形式體現，以文字內容為主。眾多保潔、維序、維修等一線員工對文字資料相對比較抗拒，在培訓過程中也容易造成理解差別。近年來，不少優秀企業開始研究將服務標準要求以員工喜聞樂見的各種形式展現出來，便于員工的培訓和掌握。如綠城物業推行各項服務標準實施“簡明化、可視化”管理，拍攝完成“門崗管理”、“秩序維護”、“客戶服務”等12個關鍵服務流程視頻演示片，各一線崗位標準要求實行文字配合圖片;龍湖物業除標準白皮書，還有大量形象的PPT、圖片、表格、流程等，共同形成企業的標準體系;還有信息化的運用，也會對標準化建設產生深遠的影響，信息化可以很好的推進和固化標準化工作，大大提升物業服務企業對標準執行的管控能力，降低管控成本。
物業服務企業推行標準化，是降低對人才的依賴性、提高人員效率、降低企業管理成本、分解經營管理復雜度、實現企業復制能力的必要措施。希望行業不斷提升標準化建設能力，支持企業的拓展和轉型升級，逐步從勞動密集型行業轉向技術密集型和管理密集型行業。
篇2：打破物業服務行業發展瓶頸
打破物業服務行業發展瓶頸
獲利途徑不在主業，物業服務行業發展步入怪圈，產業化道路何其漫長。
二十年前，深圳第一家物業服務公司掛牌成立，這也是中國正式成立的第一家物業服務公司。二十年來，深圳的物業服務從只有一家企業發展成為國內一個行業，加上現在的一些國際品牌物業服務公司的崛起，為深圳的經濟發展寫下了濃墨重彩的一筆，同時也帶動了整個中國物業服務行業的迅猛發展，使中國的物業服務掀起了一股深圳旋風。
記者在走訪了深圳中海、萬科與金地等物業服務公司后發現，與物業服務行業表面的紅火相比，業界人士顯得相當冷靜。他們認為，作為一個行業，物業服務已經成熟，但走向產業化的道路還相當漫長。
深圳物管旋風橫掃全國
作為中國物業服務先行者的深圳，締造了中海、萬科、金地等一流的物業服務品牌。中海成立于1991年，是國內最早具有物業服務甲級資質的企業之一，其接管的物業分布深圳、北京、上海、天津等14個大城市，寫字樓、商場、商住區、別墅區等高檔物業共80余處，面積逾900多萬平方米，是目前國內同業中管理規模最大的物業公司。后起之秀的深圳金地物業服務公司，目前在深圳、北京、大連、長沙、南京、武漢等10多個城市接管物業面積據稱已達600多萬平方米。繼中海物業拓展內地市場之后，深圳的物業服務公司紛紛進軍內地市場。萬廈物業、福田物業、長城物業、鵬基物業、華僑城、特區證券物業、中航物業及國貿等公司率師北上，帶動了中國內地物業服務市場的火爆。自1999年以來，深圳物業服務公司遍地開花，大江南北的物業服務已刮起一股“深圳旋風”。
贏利途徑各不相同
據南方媒體報道，該市物業服務公司75%以上在虧損經營。就這一行業狀況，作為中國物管旗艦的中海物業總經理李立新認為，關系物業服務公司生存的根本問題是物業服務費如何收取。目前是政府的物價部門在制定收費指導標準，并沒有市場化，一般的物業服務公司，如果單靠收取物業服務費過日子，生存會很艱難。
李總說:“中海物業服務公司一直是贏利的，中海每年給國家上交利稅800多萬元。但坦誠地講，中海單純的物業服務業務并不賺錢，靠什么贏利呢?我們是利用物業服務這一平臺，提供多種與物業服務相關的配套服務，搞多元化的發展經營，靠提供物業顧問服務等創造出贏利空間。國家建設部住宅與房地產業司司長謝家瑾女士曾說過‘中海物業代表了中國物業服務未來的發展方向’，所以不能把中海視為中國物業服務的一個普通例子。單純靠收取物業服務費獲利的物業服務公司肯定虧損?！?/p>
深圳金地物業服務公司的高先生說:“盡管金地收取的物業服務服務費是中檔次大眾化的，但是管理公司卻在贏利。原因是金地的贏利其實與收取物業服務費沒有必然的聯系，公司贏利的主要來源是搞顧問式管理服務。我們采取了緊密式與寬松式兩種顧問管理服務模式，事實上金地物業服務公司賺的是開發商的錢，而不是業主的管理服務費?！?/p>
深圳物業服務是中國物業服務業的成功典范，深圳的先進管理模式代表了中國未來的物業服務發展前景，但從其贏利模式中可以看到，目前中國的物業服務公司處于尷尬境地:其贏利的主要來源卻并非主業。
雞與蛋的關系
物業服務其實是房地產開發的孵化物。地產商與物業服務在經營發展中一直好比雞與蛋的關系，物業服務公司在經營上很大程度地受著地產商的牽制。
現階段中國的物業服務經營模式有兩類，一類是物業服務公司管理的主要是自己開發的地產。深圳的物業服務有兩位老大哥，一位是在高層管理上處于絕對領先的中海，一位是在小高層或多層物業服務上位居行業老大的萬科。較中海不同的是，萬科管理的物業主要是自己開發的地產。據萬科公司的向云經理介紹，萬科在深圳及上海等地所管理的物業，基本上都是自己開發的地產，盡管也曾以顧問管理服務的模式去經營過一些樓盤，但都是在政府或發展商的盛情難卻之下接手的。這種專為自己樓盤提供配套服務的管理方式，使萬科物管的品牌有其獨特的強勢。但單從物業服務自身的市場來看，萬科為維護品牌，舍棄了對市場的拓展。據向云透露，萬科現在已開始關注市場份額，其不久前新成立的物業服務發展公司，經營定位是對外拓展國內物業服務市場。
另一種經營模式是物業公司為發展商當“嫁衣”，配合發展商推銷樓盤。開發商把物業服務作為吸引業主的一個賣點，許多不起眼的物業因為有了知名物業服務公司的加盟，而受到業主的青睞與追捧。深圳一知名品牌物業公司的內部人員講，深圳一些很一般的樓盤，因為有了知名品牌物業服務公司的介入，熱銷率竟達到90%以上。
由這兩類物業服務公司的經營模式中看出，地產商與物業服務這種類似雞與蛋的依存關系，時至今日業界依然很難認定。
物業發展商一直從事著較高利潤的經營活動，而物業服務企業的運營往往需要物業發展商來支撐。近幾年來，物業公司接管物業最通常的方式是通過競標與開發商達成合作。物業服務通常從贏利上考慮，會迎合開發商的要求，而難以滿足業主的心愿，管理公司與業主之間就容易發生磨擦。
物業發展商、物業服務公司、業主這三者之中，最被動的就是處在中間位置的物業服務公司。萬科物業服務部的尚云認為:“目前物業服務業需進一步的完善，真正走到通過業主委員會來競標、來選擇物業服務公司這一步，中國至少還需五年的時間?！?/p>
行業規范與市場化的磨合
目前，國內物業服務的收費標準是由政府的工商物價部門來制定的。因各地方不同，制定的收費標準各異。物價部門制定的指導收費價，分高中低檔，其中寫字樓、商住樓、住宅區、工業區又各不同。
同一個城市，同樣的樓盤，因物業公司的管理資級不一樣，物業服務服務收費也不一樣。在深圳，物價部門制定的收費標準寫字樓指導價為6.50~12.50元/平方米左右，高層商住區2.60~4.50元/平方米左右，工業區0.95~1.90元/平方米，多層小區0.50~1.00 元/平方米左右。這些物業服務的費用都用在什么地方呢?它主要用于綠化、維修、保安、清潔、消殺、車管等常規服務的開支上。中海物業的李立新告訴我們:“隨著城市環保意識的增強，綠化面積的增加，大大提高了物業服務服務公司用于常規服務費用的開支。比如說，按現在通用的標準，每平米綠地的造價在0.70-1.00元之間。在一些生態環保小區，收取的物業服務費可能只夠支付綠化的費用。所收取的管理費不用談什么贏利，連正常的運轉費都不足。加之物業服務是個勞動密集型的服務性行業，用于人力資源上的費用也不菲。如果物業服務公司只靠收取管理費來維持，可能大部分的物業公司都無法生存。”
記者在采訪中了解到，一些地方往往要求物業服務公司在進駐管理的小區時，必須向政府申報。在整個申報過程中，往往容易助長社會上某些腐敗現象。因為是政府制定的物業收費標準，物業服務公司在收取管理費中與業主發生沖突時，又增加了政府部門的協調工作。
業內人士無奈地表示，目前中國的物業服務業需要一個創新的、開放的生存環境。事實上國內物業服務業在發展中遇到的許多問題都不是單個企業能夠解決的。物業服務業的發展經營，涉及到許多政策性的東西，政府應該放寬政策，促進物業服務在市場經濟中的競爭化發展。有關專家認為政府在制訂規范化的行業標準時，如何適應行業的市場化發展，是未來一段時間內必須認真加以研究的。
市場化是當務之急
專業性能好、技術高、服務全面的物業服務公司在運作成本上也就相應高漲。低價位的物業服務費只能運作低成本的管理。業主都在希望擁有最完善的物業服務服務，卻又都期待著付出最低的管理服務費。業內人士介紹，國外解決這一瓶頸的辦法，通常是由業主委員會舉行物業服務公開競標。這樣就避免了由政府指定收費所帶來的隱患。
中海物業李立新總經理表示:“目前，物業服務的生存環境欠佳，我們期待著政府能給行業的發展提供一個更為寬松的開放式政策，支持行業的發展，使行業能在市場化的競爭中有序地成長”。
中國的物業服務已由最初的單純住宅樓宇的管理服務開始向機關寫字樓、醫院、學校、酒店等大型物業深入，由最初的大城市定位開始向全國各中小城市的市場拓展，意味著物業服務已開始向產業化發展。物業服務已由當初的簡單式服務走向全方位多元化的服務。李總認為:從當初物業服務公司提供什么服務給業主，業主就只能得到什么服務，發展到今日，成為業主需要什么服務物業服務公司就能提供什么服務，這不只是一種觀念上的轉變，更是一個新興的服務行業向產業化過渡的必然趨向。
隨著WTO的走近，業內人士預測，未來物業服務業的競爭將越演越烈，而中國物業服務業所面臨的現狀與行業環境，還承受著諸多的瓶頸制約，要做到有序的產業化發展，還有漫長的道路要走。