一. 職能式組織架構(gòu)
職能式組織是根據(jù)工作任務(wù)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動(dòng)，大多數(shù)企業(yè)均采取如此的管理架構(gòu)，這是最普通，同時(shí)也最有效的組織形式，策劃部、計(jì)財(cái)部、物業(yè)管理部即為比較典型的職能部門。
二. 區(qū)域性組織架構(gòu)
區(qū)域性組織架構(gòu)是根據(jù)地區(qū)來(lái)劃分管理集團(tuán)，這是跨地域作業(yè)的公司必須采取的組織方式，對(duì)物業(yè)管理企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些也相當(dāng)普遍，在以前，每一個(gè)管理處本身也就是一個(gè)“區(qū)域性”組織;當(dāng)外接物業(yè)出現(xiàn)時(shí)，區(qū)域性的管理組織才真正體現(xiàn)其尤為重要的作用。
三. 事業(yè)部式組織架構(gòu)
隨著公司的擴(kuò)張，按服務(wù)類型/項(xiàng)目對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業(yè)化”管理應(yīng)運(yùn)而生的基礎(chǔ)，在總公司的普通職能部門之下，又成立了獨(dú)立的、以項(xiàng)目/產(chǎn)品為中心的“事業(yè)部”組織，而每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上均有自己本身的獨(dú)立性和自主性。它們根據(jù)自己的需要設(shè)置相應(yīng)職能部門，它最主要的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司控制著整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo)，分公司或事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這在領(lǐng)導(dǎo)方式上是一種從集權(quán)制向分權(quán)制的變革。
隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張、管理工作的日益復(fù)雜，我們已無(wú)可爭(zhēng)辨地不能滿足于一種單純的組織架構(gòu)，以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行成熟和發(fā)展。專業(yè)化管理當(dāng)中，如何處理好管理處與專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的接口?外接物業(yè)當(dāng)中，部分員工被派往千里之外作業(yè)，如何對(duì)他們進(jìn)行良好地監(jiān)控，又保證足夠信息的溝通，還要讓他充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性?這三種管理架構(gòu)形式，究竟應(yīng)當(dāng)以哪一種為核心?其實(shí)管理本身，也就源于“分工”、“職權(quán)”、“控制”這些最基本的組織概念，目前我們公司在專業(yè)化管理和外接物業(yè)管理兩個(gè)方向上的探索，都給公司的組織形式提出了一個(gè)全新的課題。
矩陣式管理模式為問(wèn)題的解決提供了方案。傳統(tǒng)的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的一種組織形式，今天還要加上區(qū)域的劃分，故而，這種立體的組織架構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生。
未來(lái)的人員組織架構(gòu)圖
區(qū)域一：(區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)人)
一般來(lái)說(shuō)，以區(qū)域重復(fù)設(shè)置人員導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)成本過(guò)重，人浮于事;而過(guò)分依賴于職能部門又常常帶來(lái)協(xié)調(diào)上的難度，傳統(tǒng)的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標(biāo)過(guò)多地傷腦筋，這某種程度上引致責(zé)任盲點(diǎn);事業(yè)部組織就克服經(jīng)濟(jì)上的無(wú)效率會(huì)有較好效果，獨(dú)立的預(yù)算與人力資源配備會(huì)充分圍繞具體的工作目標(biāo)展開，但是這種組織結(jié)構(gòu)也有它的缺點(diǎn)：即事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對(duì)立，公司的整體資源被零散分割，從而產(chǎn)生資源的重復(fù)配置與低效率。
即使是矩陣式組織架構(gòu)，它也并不能包治百病，盡管它的優(yōu)點(diǎn)同樣是明顯的：
l 最有效地利用資源，職能方面的專業(yè)知識(shí)和固定類別的物資配備可供所有項(xiàng)目使用;
對(duì)人員使用上的靈活性，促進(jìn)學(xué)習(xí)與交流，最大范圍地達(dá)成資源共享;
以客戶為中心
管理層次比較分明
不管我們是否愿意承認(rèn)，但是矩陣式的組織架構(gòu)已經(jīng)在我們身邊開始發(fā)揮作用。就象房屋的所有權(quán)和使用權(quán)注定要同管理權(quán)分離一樣，一個(gè)員工的行政隸屬關(guān)系、業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系和工作責(zé)任關(guān)系也已發(fā)生著剝離，今天一個(gè)管理處主任與保安隊(duì)長(zhǎng)已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理，指揮與被指揮的關(guān)系，而是一種合同合作關(guān)系，保安隊(duì)長(zhǎng)是否能夠站穩(wěn)腳跟，將取決于他是否能夠按“約”行責(zé)，而不是簡(jiǎn)單地訓(xùn)導(dǎo)員工和向上級(jí)匯報(bào)。
在外接物業(yè)的實(shí)施當(dāng)中，這種關(guān)系就更加錯(cuò)綜復(fù)雜，常常在同一時(shí)間內(nèi)，一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)事人需向總公司的領(lǐng)導(dǎo)作一個(gè)必要的工作總結(jié)匯報(bào)，還要向區(qū)域經(jīng)理作一份詳細(xì)的執(zhí)行報(bào)告，與此同時(shí)，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問(wèn)題，如果涉及到資金方面的配置和職能專業(yè)技術(shù)上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權(quán)責(zé)任，就成為更加重要迫切的問(wèn)題。
在這里，矩陣式組織架構(gòu)暴露了它的弱點(diǎn)：
因?yàn)榈貐^(qū)、項(xiàng)目、職能關(guān)系的交叉，導(dǎo)致了作為項(xiàng)目當(dāng)事人與項(xiàng)目成員的雙重身份，使人際關(guān)系的協(xié)調(diào)變得異常復(fù)雜;
多任務(wù)的處理機(jī)制，產(chǎn)生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”，在目前的組織情勢(shì)下，同樣存在溝通不足的問(wèn)題;
權(quán)力責(zé)任不易界定，違背了統(tǒng)一指揮原則;
類似的問(wèn)題給發(fā)展中的企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)多的困擾，萬(wàn)科物業(yè)的陳之平曾對(duì)記者說(shuō)：“早在1993年，萬(wàn)科就隨著集團(tuán)房地產(chǎn)在全國(guó)各地的開發(fā)而邁出深圳，直面各地市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。因此它在對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)程度，以及跨地域經(jīng)營(yíng)的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業(yè)要好一些。”
事實(shí)也正是如此，北上進(jìn)軍給這些物業(yè)管理企業(yè)提出了方方面面的問(wèn)題，每承接一個(gè)新的物業(yè)，如果它不能在預(yù)期內(nèi)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，它就會(huì)成為一個(gè)泥潭，這無(wú)疑會(huì)令人想起1941年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風(fēng)雪和泥濘中耗盡。當(dāng)我們?cè)诟魑飿I(yè)管理企業(yè)中率先舉起專業(yè)化的旗幟，我們不得不去認(rèn)真考慮它是否能帶來(lái)實(shí)際的工作績(jī)效;而每一個(gè)外接物業(yè)，也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素：人員、信息、資金和時(shí)間，資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們，這種情況下，處理管理組織當(dāng)中應(yīng)當(dāng)建立以下基本原則：
明確直接責(zé)任人的重要性。在任何時(shí)候，人員的選拔與培訓(xùn)均是最重要的環(huán)節(jié)，一個(gè)項(xiàng)目成功與否，與項(xiàng)目經(jīng)理的能力與素質(zhì)有著決定性的關(guān)聯(lián)，今天在物業(yè)管理的實(shí)踐操作中，愈來(lái)愈對(duì)一塊物業(yè)的直接負(fù)責(zé)人有著更高的要求，管理處主任(項(xiàng)目經(jīng)理)一般要有較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)與決策能力，高度的工作熱情，比較寬闊的知識(shí)面，具備相應(yīng)的威信，深受下屬的愛(ài)戴，經(jīng)常能獲得一些有益的建議，完美的領(lǐng)導(dǎo)并不是扼殺了沖突，而是把沖突化做良性訴求的契機(jī)。矩陣式的管理架構(gòu)，同時(shí)也意味著對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的訓(xùn)練開始展開。
保證信息的有效使用。在四大因素當(dāng)中，信息是唯一不具備競(jìng)爭(zhēng)性的，這意味著一個(gè)人獲取和使用信息時(shí)并不影響其他人對(duì)它的使用;但是信息是具有排他性的，這是因?yàn)樾畔⑼虡I(yè)資產(chǎn)一樣，是具有價(jià)值而需要妥善保護(hù)的一種資產(chǎn)，這也正是部分企業(yè)推行BS7799信息安全標(biāo)準(zhǔn)體系的原因。電腦網(wǎng)絡(luò)、傳真發(fā)送、紙上記錄、光盤磁帶、電話交談，無(wú)處不有信息的存在形式，而矩陣式管理架構(gòu)，在一定程度上要打破私人關(guān)系建立的信息交流網(wǎng)絡(luò)，從整體上關(guān)注信息的傳輸、反饋、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促進(jìn)各項(xiàng)目關(guān)聯(lián)部門有著高效的溝通與協(xié)調(diào)。
重視資金的良性循環(huán)。對(duì)一家逐漸上規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，阻礙其成長(zhǎng)的最大威脅就是缺乏在財(cái)務(wù)方面的基本關(guān)注和良好監(jiān)控，在今天占領(lǐng)一塊物業(yè)并不能意味著一筆收入或者說(shuō)資本已經(jīng)走上了良性循環(huán)，尤其在一些缺乏當(dāng)?shù)卣咧С值耐饨游飿I(yè)就更是意味著固定的虧損面，而這種立體架構(gòu)的組織管理實(shí)施當(dāng)中，就需要以項(xiàng)目為單位隔離其預(yù)算與成本，即以項(xiàng)目效益為中心。作為總公司方面的宏觀調(diào)控，就需要對(duì)項(xiàng)目責(zé)任人的財(cái)務(wù)授權(quán)與監(jiān)控形成著明確的思路與方案，并且要保證這種資金的調(diào)配控制權(quán)不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響，以至于重新回到模糊不明的狀態(tài)。
把握時(shí)間，控制工作進(jìn)度。工作內(nèi)容、性質(zhì)不同給對(duì)工作進(jìn)度的控制帶來(lái)了不同的目標(biāo)要求，但總的來(lái)說(shuō)，時(shí)間是一種稀缺資源，在今天日新月異的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尤其如此，時(shí)間會(huì)把資產(chǎn)變成債務(wù)，把利潤(rùn)變成虧損，把優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)。矩陣/立體組織架構(gòu)的管理模式里，有一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是其對(duì)時(shí)間/進(jìn)度控制的高度要求：在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，否則將會(huì)引發(fā)人力調(diào)配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應(yīng)。就物業(yè)管理的具體實(shí)施來(lái)說(shuō)，最重要的在于在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出成熟高效的管理團(tuán)隊(duì)(無(wú)論如何，對(duì)人的塑造始終是第一位的)。
總的說(shuō)來(lái)，今天的大型物業(yè)管理公司，所轄的物業(yè)均處于不同的發(fā)展時(shí)期，如何對(duì)之進(jìn)行最優(yōu)的資源配置，以保證取得物業(yè)管理的最佳效果?哪些進(jìn)行穩(wěn)定，哪些進(jìn)行投入，哪些又需要放棄?矩陣組織架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，它的出現(xiàn)也產(chǎn)生方方面面的問(wèn)題，并且直接影響到整體管理機(jī)制的運(yùn)行，我們還處于探索階段之中。
篇2：裝飾工程公司組織架構(gòu)與職位說(shuō)明書：前言
裝飾工程公司組織架構(gòu)與職位說(shuō)明書
前 言
為打造一流的**裝飾公司的品牌形象，為規(guī)范公司內(nèi)部管理行為，為營(yíng)造公司更競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展空間，同時(shí)也為創(chuàng)造更具人性化的公司文化，特制訂《員工手冊(cè)》，本手冊(cè)作為指導(dǎo)**員工管理的理論依據(jù)和行為準(zhǔn)則，除經(jīng)公司管理層研究討論予以修改或廢除外，公司內(nèi)部成員，均應(yīng)積極學(xué)習(xí)《員工手冊(cè)》，并主動(dòng)應(yīng)用到工作和生活中去。
愿公司所有員工，能團(tuán)結(jié)在公司周圍，積極參與公司建設(shè)，充分施展個(gè)人的才情和抱負(fù)，與公司一起，去追求我們?nèi)松膲?mèng)想!
愿公司所有成員，每天都能保持平和的心態(tài)，開放的胸懷，飽滿的熱情，謙卑的態(tài)度，真誠(chéng)的品質(zhì)，進(jìn)取的精神，在不斷追求、不斷進(jìn)步、不斷探索的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值!
每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，熱愛(ài)學(xué)習(xí)到永遠(yuǎn)!
該系列手冊(cè)共分八部分，為《企業(yè)文化篇》、《組織架構(gòu)及崗位職責(zé)篇》、《企業(yè)制度篇》、《管理流程篇》、《工程管理篇》、《服務(wù)規(guī)范手篇》、《實(shí)用表格手篇》《合同篇》。各手冊(cè)根據(jù)各自內(nèi)容特點(diǎn)，以不同線索組材。本冊(cè)為《組織架構(gòu)及崗位職責(zé)篇》，為方便使用者查找，本手冊(cè)按公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)加以補(bǔ)充、完善，幫助員工的自我定位與管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。鑒于本公司在不斷的發(fā)展中，手冊(cè)的內(nèi)容也將適時(shí)不斷充實(shí)、完善。
本手冊(cè)在編寫過(guò)程中，得到了公司各部門同仁的鼎立相助，在此表示由衷的感謝!
由于編寫人員水平有限，疏漏之處難免，望同行不吝指教。
篇3：公司組織架構(gòu)與職位說(shuō)明書：前言
公司組織架構(gòu)與職位說(shuō)明書：前言
根據(jù)外審要求，對(duì)環(huán)保/職業(yè)健康安全重要崗位的任職要求和崗位職責(zé)作了有關(guān)環(huán)境/安全內(nèi)容的補(bǔ)充修改，增加了清潔工的任職要求和崗位職責(zé)。
一.目的
明確各部門、各崗位工作職責(zé)，分清權(quán)限，分工協(xié)作，高效地完成各項(xiàng)工作，確保質(zhì)量/環(huán)境/職業(yè)健康安全管理體系正常運(yùn)行。
二.范圍
適用于本組織內(nèi)對(duì)與質(zhì)量/環(huán)境/職業(yè)健康安全管理體系有關(guān)的管理層、各職能部門和有關(guān)人員的任職要求、職責(zé)、權(quán)限作出規(guī)定。
三.定義
無(wú)
四.職責(zé)
1.辦公室負(fù)責(zé)制定本程序;
2.各部門需按本程序落實(shí)相關(guān)職責(zé)。
五.相關(guān)文件
《文件的控制程序》SIMSPRO020**
《記錄的控制程序》SIMSPRO020**
《質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理手冊(cè)》SIMSMAN020**
六、程序
各人員職位說(shuō)明書（略）
七.相關(guān)記錄
《員工培訓(xùn)記錄卡》SIMSREC02097
八.流程圖
無(wú)