物業管理知識利潤率與利潤

　　M君一直認為，行業培訓是個較有發展前途的市場項目，因為當前物業管理行業最缺的是人才，而行業的發展需要更多的中高端人才。在目前的市場和社會條件下，物業管理行業外的人才很難大規模進入這個行業，行業內的培訓就有著長遠的需求。遺憾的是受種種因素的限制，該項業務一直未能得到很好的發展。

　　M君對公司培訓業務的數據進行了仔細分析，近四年來公司培訓業務一直未能獲得突破性的發展。如表1：

　　從20**年至20**年四年間，年營業收入只增長了40萬元，業務量長期徘徊不前，20**年業務量和培訓利潤甚至出現了下滑的勢頭。這可以在趨勢圖1上得到更好的反映。

　　趨勢圖除了反映出培訓業務近期有明顯下滑趨勢外，還體現了培訓利潤率一直未有多大變化，持續保持在22%-25%之間。M君認為這也是問題所在。

　　這天下午，M君和市場部就培訓業務的市場狀況及策略開了一個部門溝通會議。M君將其數據分析的結果向市場部進行了通報，并提出了自己的看法。

　　1、目前由于受到客觀因素的影響，公司主營業務的利潤正在縮窄。從長遠發展來看，需要將培訓業務作為新的利潤增長點;

　　2、培訓業務和行業其他傳統業務不同，即不受政策限制，相對獲得業務的市場化程度高，具有較好的發展前景;

　　3、公司四年來培訓業務增長緩慢，亟需改善。

　　市場部于經理對此表示贊同，但是他也介紹了目前行業培訓市場的客觀狀況：雖然客觀上行業內對培訓的需求較高，但是由于物業管理公司受到自身實力及自主權的限制，培訓費大多需要開發商來認同并承擔，因此受訓數量一直不太理想。隨著房地產市場狀況的改變，培訓業務更是在20**年達到頂點后出現下滑。行業培訓業務也因此一直未能成為公司的支柱業務。

　　對此，M君提出了自己的看法。作為企業行為，對于市場的客觀狀況，我們要有對應的突破策略和措施。事實證明，我們傳統的市場策略和方向需要調整，培訓需求既然是物業管理公司的需求，就不能把目光盯在開發商身上，就要考慮物業管理公司的現狀和承受能力。四年來我們培訓營業收入的變化反映了市場狀況，而同時期培訓利潤率折線幾乎是一條直線，反映了我們對應市場的一成不變。

　　M君說明，作為培訓組織者，至少可以調整培訓市場策略，降低利潤率，以培育和打開培訓市場。

　　聽到這里，于經理有點不解地問道：“如果現在降低利潤率，我們的培訓業務利潤豈不是更加少得可憐，而且會不會影響我們的品牌形象?”

　　M君拿出一張紙，在上面寫了一個公式向對方耐心解釋著：

　　利潤總額 = 營業收入×利潤率

　　從這個公式中看出，利潤總額受到兩個因素的影響：營業收入和利潤率，而且均是正比例關系，即在利潤率為正的情況下，營業收入越高，利潤越高;利潤率越高，利潤越高。這點大家都很容易明白。

　　但是讓大家困惑的是，營業收入和利潤率這兩個因素之間常常存在著反向的關系。在一般情況下，利潤率越高，對外報價越高，消費的需求越低，營業收入越低。反之，對外報價越低，利潤率越低，需求越旺，營業收入越高。因此在企業實際活動中，利潤率、營業收入對利潤總額的影響常常出現此消彼長的效果。那么哪個因素對利潤總額的影響更大呢?

　　就上面這個公式，從統計學角度而言，營業收入屬于數量指標，利潤率屬于質量指標，通常我們認為數量指標的影響優于質量指標，因為質量指標是從數量指標派生出來的。當然這并不是絕對的，主要還是看各因素具體的影響程度。

　　說到這里，M君對著有些迷惑的于經理問了個問題：“如果我們現在將培訓利潤率由目前的25%主動降低到15%，毛利率大約由45%降低到25%，也就是說你的培訓價格可以在目前的平均水平上下浮20%，你預計培訓收入會有怎樣的變化?”

　　于經理心算了一會兒說：“客戶對培訓的價格還是比較敏感的，如果是這樣的話，再配合一些其他措施，估計一年可以做到200萬元。”

　　聽完于經理的話，M君很快在紙上算出了結果，遞給于經理看：

　　利潤率如果由25%下浮到15%，培訓價格可以下浮20%，營業收入可以增長到200萬元，實際盈利可以增長到30萬元。即：利潤率雖然下降了，但是最終利潤總額卻上升了。這也就是我們通常掛在嘴邊的“薄利多銷”的概念。但是，獲得直接利潤的增長并不是我們降低利潤率的惟一因素，甚至不是最主要的因素。

　　事實上無論是98萬元，還是200萬元的營業收入，無論是對于行業還是對于公司來說，都是一個非常小的金額，都是微不足道的。我們可以繼續降低利潤率，讓營業收入達到500萬元，乃至1,000萬元......

　　假設利潤率降到10%，營業收入達到500萬元，則營業利潤可增長到50萬元。也就是說，只要業務能夠得到一個健康的發展，利潤率的降低并不是問題。行業培訓是個未被深度拓展的市場，通過降低利潤率、降低價格水平，增加營業收入、增加市場份額、增加行業影響，當然品牌也就有了。甚至我們還要確定行業培訓標準，從而獲得長遠的穩定的利潤。這才是我們的目標所在。

　　于經理畢竟是做市場的，經過M君的這番分析，他很快明白了。利潤率的降低可以提高營業收入，可以提高市場占有率，為企業帶來直接的利潤增長和長遠的發展。不過他還是有一個疑惑：利潤率降低到15%，營業收入200萬元，只是個人的估計;利潤率降低到10%，營業收入500萬元也只是一種假設。如果前者營業收入只有120萬元，后者只有200萬元，那豈不是虧了?

　　M君剛要回答這個問題，董事長有急事找他。他趕緊起身離座，簡略地表達了三層意思：第一，企業所有市場行為都存在著風險，于經理所說的風險是存在的;第二，要降低風險，需要組合的市場策略;第三，要防范這個風險，從技術上來說還要關注需求價格彈性問題，而這個問題在物業管理這個尚未充分市場化的行業里還未引起人們的關注。M君表示非常樂于和于經理就這個需求價格彈性問題，下次再找個時間專門探討。

篇2：房企目標成本利潤率 利潤底線守護者

　　房企目標成本利潤率，利潤底線的“守護者”

　　目標成本如何確定和調整才不會吞噬項目利潤，這是很多房企目標成本的一個管理難點。基于收益的視角，將成本利潤率作為目標成本的統一評判標準，是守住項目利潤底線的有效方法 目標成本如何確定和調整才不會吞噬我們項目的利潤？這是很多房地產企業在目標成本管理過程中遇到的難點。某標桿房企D企的做法是基于收益的視角，將成本利潤率作為集團、區域（城市）公司以及各業務部門的統一評判標準。

　　一、目標成本管控依據——成本利潤率

　　D企是中國知名房地產開發龍頭企業，已連續5年跨入百億軍團，其集團管控定位為“利潤監控”。因此，其成本管理絕大部分權限都下放到城市公司，總部僅保留目標成本編制審批、調整審批這兩輪審批權。但如何確保目標成本確定及調整審批的合理性？

　　傳統的做法是基于絕對值進行評審，容易導致集團、區域（城市）公司以及各業務部門之間的扯皮。例如在項目開發過程中，因建造標準調整而導致目標成本需要追加時，往往由于集團和下屬公司對建造標準認識不統一，很容易糾纏于成本總數的高低，缺乏對項目最終收益的有效分析，無法得到雙方都滿意和可接受的結果，導致項目目標成本制定的合理性受到質疑。

　　D企的新型做法就是基于收益視角，將成本利潤率作為集團、區域（城市）公司以及各業務部門目標成本評判的標準，實現不同主體對成本投放的統一認知，確保了項目開發過程中目標成本調整與審批的合理性，最終實現項目利潤目標的有效監控。同時，針對不同類別的項目，采用不同成本凈利率和內部收益率的收益標準進行投資決策評價（具體見表 1）。

　　我們看下D企對成本利潤率定義：成本利潤率=稅后凈利潤/項目總成本，其中項目總成本=土地費用+建安成本+營銷費用 + 財務費用 + 管理費用。

　　二、目標成本管控機制

　　1. 多版本目標成本的利潤率分析

　　D企目標成本分為三個版本，分別是土地版、方案版和調整版，這三個版本的目標成本均由城市公司成本部編制，報集團成本委員會審批。其中，方案版目標成本作為基準版目標成本，納入城市公司成本維度考核，也是集團審批的重點。集團在審批城市公司上報的目標成本時，以成本利潤率為剛性指標，要求后一版本目標成本對應的成本利潤率不能少于前一版本目標成本對應的成本利潤率，且各階段成本利潤率不能突破集團設定的基準值（如10%）。這既是投資決策的一個重要指標，也是成本管控過程中一條紅線，嚴格控制不允許突破。這就使項目開發從拿地開始，就可將多版本的成本利潤率指標分析作為收益監控的主要手段。

　　2. 建立兩輪審批機制

　　第一輪：目標成本審批。在城市公司目標成本編制完成后，為保障項目利潤可控，集團會進行第一輪審批，主要基于項目利潤控制，以成本利潤率為審批依據，并形成弱與強兩種管控模式。

　　弱管控：當成本利潤率未突破基準投資收益指標，或低于前版本，則由集團成本委員會審批后可直接通過。

　　強管控：當成本利潤率突破投資收益目標基準值，或者后版本目標成本對應成本利潤率低于前版本目標成本利潤率時，集團成本委員會在審批時原則上不允許通過，直接叫停，由城市公司修改成本目標后再報送集團審批，但非常特殊情況下（如考慮戰略因素或者政治因素），集團成本委員會需審核后進一步上報最高權力機構——總經理辦公會審批。

　　第二輪：目標成本調整審批。主要基于增量利潤率進行調整。目標成本審批通過后，并非一成不變，但調整的前提是嚴守項目利潤率底線。D企對于目標成本調整體現在增量成本之中，僅限于提升項目檔次的范疇，其他剛性不可調。可調整的成本內容包括：建筑效果提升（外立面、鋁合金門窗、陽臺欄桿）、景觀效果提升（軟硬景、小品、水景）、室內裝修檔次（大堂、標準層電梯廳、入戶門）、設備（電梯品牌、電梯裝修和可視對講）。其增量成本和增量成本利潤率均需報集團成本委員會進行調整審批，而且專項專用，不得挪作他用。

　　三、目標成本確定與調整保障機制

　　1.兩級會議評審，落實成本責任，管控成本利潤率

　　為保障目標成本確定與調整的合理性，D 企運用兩級會議進行嚴格評審：

　　城市公司成本評審會：項目目標成本編制與調整時，由城市公司財務部組織各業務部門進行各項目標成本的評審，明確成本利潤率的分析情況，通過會議落實全員責任成本。城市公司審批完成后，報集團審批。

　　集團成本委員會評審會：由集團成本部組織各業務部門進行項目目標成本確定與調整的審批，主要審批內容包括兩個方面，一是成本利潤率是否滿足要求；二是各項技術經濟指標是否合理，是否還有成本利潤率挖潛的空間，從而保障項目利潤目標的達成。

　　2. 鎖定銷售價格，確保成本利潤率不失真

　　D企依據成本利潤率來進行目標成本審批決策，但如何保障成本利潤率的計算沒有水分呢？前面講了成本利潤率=稅后凈利潤/項目總成本，也就是說影響成本利潤率的兩個值是稅后凈利潤和項目總成本。“成本”是城市公司考核的重要內容，原則上不存在虛低的情況，但要避免虛高的情況發生。所以，為確保成本利潤率不失真，從確保銷售價格的合理性來保證稅后凈利潤值的合理性是關鍵要點。D 企的做法是：在前期拿地時，城市公司會根據地塊的所處區域、土地屬性等確定項目定位，集團進行復核。D企項目定位主要分為四類：豪宅、準豪宅、中檔、普通，由此基本框定項目價格的基本區間。此外，會由集團運營管理中心嚴控每年年初核定項目KPI銷售價格，這個價格來源于可研報告售價假設，項目啟動會上可能會有微調，并且每年價格均按照5～10%增長來刷新，有嚴格的前后繼承關系，通過這個機制擠掉價格水分，保障價格不虛高。

　　通過鎖定銷售價格的方式，成本利潤率這一指標值的合理性有較大程度的保障。總部無須擔心城市公司虛報成本利潤率躲避集團審批，相反，通過擠干成本水分的

制度設計，還能保障城市公司上報的成本利潤率不會進入風險高階區間。

　　3.成本利潤率考核，綁定個人績效與項目收益

　　為確保成本利潤率管控的嚴肅性，D企對下屬公司年度考核中增添了成本利潤率這一指標，并且占到考核總權重的30%。通過成本利潤率與城市公司總經理績效相綁定的方式，體現對利潤的牽引，也驅動城市公司總經理從整體上統籌成本管理。

　　成本利潤率考核最終得分分為兩大維度，每個維度各占50%的考核比例，一個是與目標值進行比較，每高（低）于目標值1個百分點，加（減）標準分值的5%，加分不超過標準分數的50%；另一個是在城市公司間進行排行，與實際完成值的內部排名掛鉤，先計算總體均值，再計算總體均值以上和以下部分分數均值，劃分為ABCD四檔，對應得分為標準分值的100%90%70%60%。

　　另外，由于成本利潤率要在最終結算時才能最終確定，那么，在年度考核時，如何保障成本利潤率不失真呢？主要有兩大措施：一是前述所說的價格追蹤管理，二是針對成本部分則取值預計結算成本。為防止下屬成本公司預計結算成本作假，D企嚴格要求如果最終實際結算成本大于預計結算成本5%，如非特別情況及專門背書解釋，否則將受到嚴厲懲罰，兩年內不得晉升和漲薪。

　　總體而言，D企通過搭建基于成本利潤率的目標成本管控機制，通過完善的管控機制及保障機制，有效防止了成本對項目利潤的侵蝕。