廠家如何做好經(jīng)銷商的利潤管理

　　一、進(jìn)行經(jīng)銷商利潤管理的必要性

　　隨著市場競爭的白熱化程度進(jìn)一步加深，各個行業(yè)的廠家對于渠道和網(wǎng)絡(luò)的要求就越來越高。隨著渠道精耕、重心下移的發(fā)展趨勢，經(jīng)銷商的地盤被越劃越小，廠家對經(jīng)銷商的要求卻越來越多，資金、運力、誠意、管理、人脈一樣都不能少;銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。

　　經(jīng)銷商的投入越來越大，回報卻并沒有相應(yīng)的增長。不做超級終端是等死，做超級終端是找死;不做渠道精耕沒銷量，做渠道精耕沒利潤;不做促銷推廣沒銷量，做促銷推廣沒利潤。隨著市場精細(xì)化運作的進(jìn)行，原來被掩蓋在大區(qū)域、粗放經(jīng)營情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終于爆發(fā)了出來。在開發(fā)客戶和簽合同的時候，廠家的業(yè)務(wù)員雖然給經(jīng)銷商描繪了美好的前景;但在實際操作的過程中，卻仍然是完全從做銷量的角度出發(fā)，一味的收款壓貨，不顧經(jīng)銷商的死活。即使是某些所謂進(jìn)行“顧問式營銷”的所謂業(yè)務(wù)精英，能夠幫著經(jīng)銷商做個策劃、搞個方案的，也是琢磨著怎么能夠利用經(jīng)銷商的資源把廠家的品牌和銷量炒作起來。

　　“廠家的那些業(yè)務(wù)員，有哪個是站在我的角度，真心幫著我做生意賺錢的?”這個問題成為了經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)員打交道時的梗在心頭的一根毒刺。這種心態(tài)使得經(jīng)銷商在與廠家合作的時候總是缺乏信任感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。合作者總是懷著一種戒備心理，廠家業(yè)務(wù)做起事來自然也是束手束腳。又怎么能夠指望有良好的業(yè)績回報呢?

　　在市場競爭加劇的條件下，各個行業(yè)的利潤率都在下滑，如何保障客戶在經(jīng)銷產(chǎn)品的過程中獲得相對豐厚的利潤，成為擺在各個廠家之前的一個重要命題。

　　二、對于經(jīng)銷商利潤管理的正確認(rèn)識

　　管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。現(xiàn)在一提到經(jīng)銷商利潤管理，很多業(yè)務(wù)人員往往就只想到如何提升經(jīng)銷商利潤!于是乎，出現(xiàn)了很多不符合我們廠家人員立場的做法。歸結(jié)起來，不外乎兩大類：一是對于經(jīng)銷商在市場上的違規(guī)行為不聞不問，甚至為了銷售返點，主動幫助經(jīng)銷商利息沖貨渠道;二是屁股坐在經(jīng)銷商板凳上，眼睛死死盯著廠家，提前泄露廠家信息，幫經(jīng)銷商向廠家討價還價申請額度外資源。

　　要真正做好對經(jīng)銷商的利潤管理，兼顧好廠家和經(jīng)銷商雙方的利益，實現(xiàn)雙贏，首先要對與經(jīng)銷商的利潤管理有正確的認(rèn)識：

　　第一：正確對待經(jīng)銷商的不同利潤。

　　經(jīng)銷商的利潤從來源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正常利潤;一種是在市場操作中的不正當(dāng)利潤。正當(dāng)利潤是指經(jīng)銷商在和廠家的合作過程中，通過提升銷量，運作市場，達(dá)到一定的銷量目標(biāo)和市場操作要求所獲得的經(jīng)營利潤和廠家獎勵，這部分又叫做顯性利潤，包括：淡季投款補(bǔ)息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返、網(wǎng)點數(shù)量獎勵、賣場形象獎勵、銷售差價等;或者是在市場操作過程中遵守廠家的各項制度，按照廠家要求運作市場，所得到的廠家的費用補(bǔ)貼和獎勵，這部分又叫做隱性利潤，包括：廠家的倉儲補(bǔ)貼、運輸補(bǔ)貼、場地費、客戶激勵、模糊獎勵、市場保護(hù)費用、終端促銷贈品、報廣支持等。 不正當(dāng)利潤是指經(jīng)銷商在和廠家合作的過程中，通過違規(guī)操作、擾亂市場、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤，包括：截流政策，虛報費用、謊報工程、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價格政策、倒賣贈品、殘次充正品等。

　　作為廠家業(yè)務(wù)人員，幫助經(jīng)銷商提升利潤水平肯定是在保持廠家銷量和市場的穩(wěn)定和增長，品牌形象不斷提升的前提下進(jìn)行的。因此占家廠家業(yè)務(wù)員的角度來講，所謂的經(jīng)銷商利潤管理指的是兩個方面內(nèi)容：既要幫助經(jīng)銷商的合理利潤實現(xiàn)增值;又要堅決制止和打擊經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤，維護(hù)市場的穩(wěn)定和銷量的健康成長。

　　第二：經(jīng)銷商利潤應(yīng)該來源于市場而不是廠家

　　“會哭的孩子有奶吃”是銷售人員圈子里一條公認(rèn)的“鐵律”，指的是誰擅長于內(nèi)部溝通，能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)的理解降低銷售目標(biāo)，或者從領(lǐng)導(dǎo)手里爭取到更多的資源，誰就容易出業(yè)績。這話本來不錯，擁有高明的內(nèi)部溝通能力，能夠獲得廠家的支持，自然容易開拓市場提升銷量，從而使經(jīng)銷商獲得更大的利潤。廠家的資源本來是啟動市場的“助推器”，劈開市場壁壘的“利斧”，釣起銷量“大魚”的“香餌”;可是現(xiàn)在有很多的業(yè)務(wù)人員卻把這本好經(jīng)念歪了，他們和經(jīng)銷商一起把助推器當(dāng)作車自己開走了，把利斧當(dāng)作柴塞進(jìn)自家的灶膛里了，把香餌當(dāng)成大魚吃進(jìn)了肚子里。廠家啟動市場的資源變成了經(jīng)銷商直接的利潤來源，市場自然是不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。

　　廠家的支持自然是要大力整取，但廠家資源就像是“年三十的餃子--有他要過年，沒他也要過年”，必須要讓經(jīng)銷商認(rèn)識到：利潤，是來源于市場，而不是來源于廠家;廠家的資源是幫你帶來銷量的，而不是給你帶來利潤的。

　　作為廠家的一分子，幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤管理，從堵住經(jīng)銷商不正當(dāng)利潤來源方面來講，是為了維護(hù)市場和渠道的穩(wěn)定，保證品牌和銷量的健康成長;從幫助經(jīng)銷商正常利潤的增值方面來講，是為了提升經(jīng)銷商的忠誠度和銷售積極性，從而提升產(chǎn)品的銷量快速提升。幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產(chǎn)品的提升，這是每一位廠家業(yè)務(wù)人員要牢牢記住的。

　　三、如何進(jìn)行經(jīng)銷商的利潤管理

　　從上面的分析來看，廠家業(yè)務(wù)人員在幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤管理的時候，所能夠發(fā)揮的空間是比較有限的。作為廠家的業(yè)務(wù)人員，首先必須遵循廠家的各項價格政策和規(guī)章制度，對于廠家強(qiáng)化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅定不移的貫徹執(zhí)行，而這些動作的執(zhí)行，必然導(dǎo)致費用的上升，利潤率的下降;而且在按照廠家規(guī)定把經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤卡掉之后，經(jīng)銷商的利潤下降幾乎成為必然。而要想保持經(jīng)銷商的種程度和積極性的辦法就是改善利潤狀況，而最有效的幫助經(jīng)銷商改善利潤的辦法就是降低運營費用。

　　作為一個廠家的業(yè)務(wù)人員幫助經(jīng)銷商降低運營費用的辦法無外乎三條：1、依靠降大的產(chǎn)品組合和渠道規(guī)劃能力，提高經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源的利用率。任何一個經(jīng)銷商的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強(qiáng)勢的產(chǎn)品和

　　渠道。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品或者規(guī)劃渠道的時候，往往有很大的隨意性，不能夠根據(jù)自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業(yè)務(wù)員要以自己的專業(yè)知識幫助經(jīng)銷商做出合理的選擇將自身的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。

　　案例：經(jīng)銷商老甲操作統(tǒng)一飲品多年，有良好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。隨著生意的發(fā)展，打算擴(kuò)大規(guī)模，再選擇一支乳品，現(xiàn)在有兩個品牌待選：妙士和蒙牛。經(jīng)銷商考慮到統(tǒng)一飲品雖然在傳統(tǒng)渠道比較強(qiáng)勢，但是價格透明，利潤較低。出于利潤的考慮，傾向于選擇妙士?？墒钱?dāng)他咨詢到統(tǒng)一飲品的業(yè)務(wù)員小張時，小張卻提出了不同的觀點。因為小張很清楚甲老板選擇新產(chǎn)品的目的，主要是為了充分利用自己現(xiàn)有的渠道、人力和配送資源，對于原有網(wǎng)絡(luò)的補(bǔ)充和加強(qiáng);而不是擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和范圍，進(jìn)入新的領(lǐng)域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它們之間的渠道，妙士主要走的是餐飲渠道，如果接妙士的話，老甲就要開發(fā)全新的渠道，增加人員和配送的車輛，而且餐飲渠道基本上都不是先進(jìn)操作，還有一定的資金風(fēng)險，會導(dǎo)致運營成本大大增加;而蒙牛和統(tǒng)一飲品則基本上走相同的渠道，如果運作蒙牛的話，只要用原班人馬和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下進(jìn)入新渠道的巨大費用和風(fēng)險，妙士所增加的那么一點利潤根本就不經(jīng)濟(jì)。反之如果是妙士的經(jīng)銷商想選擇飲品，則同樣側(cè)重餐飲渠道的匯源全果汁會是更好的選擇，因為渠道的相容性使得經(jīng)銷商的運營成本大大降低。老甲在經(jīng)過一番考量之后，欣然采納了小張的建議。在之后的幾個月的運作中，完全印證了小張的判斷，在成本上升極小的情況下，蒙牛迅速上量，給甲老板帶來了豐厚的利潤。

　　2、通過內(nèi)部溝通獲得廠家支持。

　　雖然我們在前文中剛剛闡述了不能把眼光盯在廠家上的觀點，但是市場開發(fā)與拓展畢竟不僅僅是經(jīng)銷商的事，而在于廠商間的密切配合。作為廠家的業(yè)務(wù)人員，除了一味地向經(jīng)銷商催款壓貨之外，分析當(dāng)?shù)厥袌銮闆r及經(jīng)銷商經(jīng)營狀況，和廠家高層進(jìn)行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經(jīng)銷商降低運營成本提升利潤。

　　所謂“會哭的孩子有奶吃”，但是何謂會哭呢!現(xiàn)在很多的業(yè)務(wù)人員只會抱怨市場難做，公司價格高，沒有產(chǎn)品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒有提出自己的見解和方案，除了讓領(lǐng)導(dǎo)覺得無能之外，自然不會下發(fā)資源給你運作。要不到資源，經(jīng)銷商會覺得業(yè)務(wù)在廠里沒地位，說話沒分量，在市場方面的配合意愿更低，導(dǎo)致市場狀況進(jìn)一步惡化，經(jīng)銷商銷量上不去，利潤降低，進(jìn)入惡性循環(huán)。

　　真正會“哭”的業(yè)務(wù)人員，除了反饋市場的問題和困難之外，會給出自己的意見和解決方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇。同時會列出經(jīng)銷商準(zhǔn)備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產(chǎn)出比，本方案對于市場和經(jīng)銷商的長期效果。領(lǐng)導(dǎo)看到投入的有價值自然就容易做出決策。

　　在行業(yè)利潤迅速下降的今天，經(jīng)銷商的大部分利潤都被高昂的運營費用吃掉了，如果我們能夠為經(jīng)銷商爭取到一定的費用支持，經(jīng)銷商的利潤自然會有一個較大的改觀。

　　3、定期生意回顧，進(jìn)行量本利管理?，F(xiàn)在很多的經(jīng)銷商是籠籠統(tǒng)統(tǒng)做生意，含含糊糊做產(chǎn)品，沒有一個定期梳理產(chǎn)品，盤點經(jīng)營狀況的意識和習(xí)慣。每筆生意認(rèn)為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發(fā)現(xiàn)手里只有一大把庫存和應(yīng)收賬款。這種情況自然大大降低了經(jīng)銷商的利潤。

　　作為廠家的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該幫助經(jīng)銷商導(dǎo)入廠方先進(jìn)的財務(wù)管理系統(tǒng)，和經(jīng)銷商就產(chǎn)品的運營狀況定期進(jìn)行回顧。在生意回顧時，應(yīng)重點回顧其所經(jīng)營產(chǎn)品的“量、本、利”，這三個指標(biāo)是其生意的核心，所有的經(jīng)營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產(chǎn)品量本利數(shù)據(jù)的分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對自己生意的貢獻(xiàn)度，才清楚自己生意的重點及下一步應(yīng)該采取的措施。最后確定合理的產(chǎn)品組合。

　　在做生意回顧的時候重點關(guān)注以下幾組數(shù)據(jù)：1)產(chǎn)品進(jìn)銷存量;2)現(xiàn)金流量(進(jìn)貨、回款、應(yīng)收);3)毛利(單品、平均、整體);4)費用(人員、配送、管理、市場);5)與前期的同比環(huán)比;6)活動的投入產(chǎn)出比;7)分銷渠道分析。

　　例如：通過對以上的數(shù)據(jù)分析經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，甲產(chǎn)品銷量和市場份額較大且穩(wěn)定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯。那么經(jīng)銷商下一步考慮的就是如何降低這支產(chǎn)品的成本，比如減少本產(chǎn)品的市場投入。如果發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導(dǎo)致總利潤貢獻(xiàn)率較低，那么經(jīng)銷商就要考慮如何增加一產(chǎn)品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進(jìn)行市場推廣，加大鋪貨力度。

　　而通過生意回顧，也是業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商共同探討品牌未來運作方向的好機(jī)會。上例所說的甲產(chǎn)品往往就是廠家已進(jìn)入成熟期的主打產(chǎn)品，價格透明利潤極低，占據(jù)銷量的絕大部分;而乙產(chǎn)品則是主推的新品，雖然有較高的毛利，但是還處于市場導(dǎo)入期，推廣起來較為困難，經(jīng)銷商往往也不愿意主推，而是以銷量較大的成熟產(chǎn)品為主。通過量本利的分析，以利潤來引導(dǎo)經(jīng)銷商的思路，既可以使經(jīng)銷商提升利潤，也可以潛移默化使經(jīng)銷商跟上廠家的節(jié)拍，主推廠家的新品，可謂雙贏。

　　所謂“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往”，廠家的業(yè)務(wù)員只有真正站在經(jīng)銷商的角度上考慮問題，幫助經(jīng)銷商做好利潤管理，幫他賺到錢，才能夠提升經(jīng)銷商的積極性，從而帶動自己的業(yè)績，實現(xiàn)自己的利潤提升。

篇2：M公司利潤及利潤分配管理規(guī)定

　　公司利潤及利潤分配管理規(guī)定

　　第四十條 公司營業(yè)利潤=營業(yè)收入 營業(yè)稅金及附加 營業(yè)支出

　　利潤總額=營業(yè)利潤+投資收益+營業(yè)外收入 營業(yè)外支出

　　(一)投資收益包括對外投資分得的利潤、股利等。

　　(二)營業(yè)外收入是指與公司業(yè)務(wù)經(jīng)營無直接關(guān)系的各項收入，具體包括：固定資產(chǎn)盤盈、處理固定資產(chǎn)凈收益、教育費附加返還款、罰沒收入、罰款收入，確實無法支付而按規(guī)定程式經(jīng)批準(zhǔn)的應(yīng)付款項等。

　　(三)營業(yè)外支出是指與公司業(yè)務(wù)經(jīng)營無直接關(guān)系的各項支出，具體包括：固定資產(chǎn)盤虧和毀損報廢凈損失、非常損失、公益救濟(jì)性捐贈、賠償金、違約金等。

　　第四十一條 公司利潤總額按國家有關(guān)規(guī)定作相應(yīng)調(diào)整后，依照繳納所得稅，繳納所得稅后的利潤，按以下順序分配：

　　(一)被沒收的財物損失，支付各項稅收的滯納金和罰款;

　　(二)彌補(bǔ)公司以前年度虧損;

　　(三)提取法定盈余公積金，法定盈余公積金按照稅后利潤扣除前兩項后的10%提取，盈余公積金已達(dá)注冊資本的50%時不再提取。

　　(四)提取公積金、公益金按稅后利潤的5%計提，主要用于公司的職工集體福利支出。

　　(五)向投資者分配利潤，根據(jù)股東會決議，向投資者分配利潤。

篇3：建設(shè)股份公司利潤分配管理制度

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　　第一章 總則

　　第一條 為進(jìn)一步加強(qiáng)公司的利潤分配管理工作，規(guī)范公司的利潤分配行為，特制定本制度。

　　第二條 公司應(yīng)按照公司章程規(guī)定制定具體利潤分配辦法。

　　第二章 利潤構(gòu)成

　　第三條 公司利潤總額包括營業(yè)利潤、投資凈收益和營業(yè)外凈收益。

　　第四條 營業(yè)利潤是主營業(yè)務(wù)利潤(主營業(yè)務(wù)收入扣除主營業(yè)務(wù)成本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加后的差額)加其他業(yè)務(wù)利潤，減去管理費用、營業(yè)費用及財務(wù)費用的差額。

　　第五條 投資凈收益是指投資收益扣除投資損失后的差額。

　　第六條 營業(yè)外凈收益是指營業(yè)外收入扣除營業(yè)外支出后的差額。

　　第三章 利潤分配

　　第七條 公司集中統(tǒng)一進(jìn)行利潤分配，各分公司無權(quán)進(jìn)行利潤分配。

　　第八條 公司年度利潤分配方案應(yīng)由董事會制定，報股東大會審議批準(zhǔn)。公司董事會應(yīng)在每年年底結(jié)賬后，根據(jù)當(dāng)年繳納所得稅后的利潤，提出年度利潤分配方案。

　　第九條 公司繳納所得稅后的利潤，應(yīng)按照下列順序進(jìn)行分配：

　　(一)沒收的財物損失，支付各項稅收的滯納金和罰款。

　　(二)彌補(bǔ)稅前不能彌補(bǔ)的以前年廢虧損。

　　(三)提取法定盈余公積金。法定盈余公積金按照稅后利潤扣除前兩項后的10%提取，盈余公積金達(dá)到注冊資金50%時可不再提取。

　　(四)提取公益金。公益金應(yīng)按照稅后利潤扣除前兩項后的5%至10%提取。

　　(五)支付優(yōu)先股股利。

　　(六)提取任意盈余公積金。任意盈余公積金按照公司章程或者股東會決議提取和使用。

　　(七)支付普通股股利。

　　第十條 公司使用公積金(包括法定盈余公積金、公益金和任意盈余公積金)必須符合規(guī)定用途并經(jīng)過董事會批準(zhǔn)。

　　第十一條 法定盈余公積金和任意盈余公積金可用于彌補(bǔ)虧損、轉(zhuǎn)增資本，但必須符合有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。

　　第十二條 公司用公積金轉(zhuǎn)增資本必須經(jīng)股東大會批準(zhǔn)，并依法辦理增資手續(xù)，取得合法的增資文件。

　　第十三條 公司用公積金彌補(bǔ)虧損必須按董事會批準(zhǔn)的數(shù)額轉(zhuǎn)賬。

　　第十四條 公益金只能用于集體福利設(shè)施，不得挪作他用。

　　第十五條 公司應(yīng)根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、公司發(fā)展規(guī)劃和近幾年的盈利狀況制訂適當(dāng)?shù)墓衫?。公司可選擇的股利政策主要有：

　　(一)剩余股利政策;

　　(二)固定股利支付率政策;

　　(三)固定或持續(xù)增長的股利政策;

　　(四)低正常股利加額外股利政策。

　　第十六條 股利政策應(yīng)由董事會制訂，報股東大會審議通過。

　　第四章 附則

　　第十七條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報公司董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行，其解釋權(quán)、修改權(quán)歸公司董事會。

　　第十八條 本制度自20**年1月1日起施行。