房地產開發管理九大誤區
一、缺乏中長期發展規劃
根據我們對300家房地產開發企業的調查，有成文的、被員工所知曉的企業發展戰略的只有14家，不足5％。有企業發展規劃的，一般是上市公司、國有房企改制后的股份制企業、發展快速穩健的知名民營企業。缺乏發展戰略規劃：
（1）會使員工因沒有"共同的目標"（不知道明年干什么，項目做完了干什么）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神，"不可思議"地跳槽。
（2）金融機構的"客戶評價"低，更難引入機構投資者。
（3）最主要的，總經理都不清楚企業的SWOT，不知道企業明年干什么，后年干什么，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業和自己說了不算、沒法進行發展規劃的國有房企，沒有中長期發展規劃"有情可原"。真正想做事業的，怎能沒有中長期發展規劃？而事實上，絕大多數企業缺乏中長期發展規劃！
二、法人治理結構不完善
絕大多數企業僅有的法人治理結構文件只有《公司章程》，而且幾乎都是套用的。《公司章程》只是工商注冊和變更登記的擺設。一些國有改制后的股份制房地產企業在改制后一兩年后之所以"舊問題沒解決，新問題紛紛出現"，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發展，更主要的是企業法人治理結構不完善，主要表現在：
（1）《公司章程》不規范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；
（2）缺乏與《公司章程》相配套的"細則"或"規則"，如《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《董事會專業委員會組織規則》等。
因為幾乎所有的國有改制企業都是三套班子（董事會、黨委會、經理辦公會）重疊，甚至是五套班子（董事會、黨委會、經理辦公會、監事會、工會）重疊，因此經常會出現七個領導組成五套班子、董事會討論經理辦公會的議題、中層干部還要經過黨委會討論等不可思議的事情，致使"班子"成員之間出現新的矛盾，許多事情議而不決，降低了決策速度和市場應變能力。
（3）沒有"預防性"的配套制度，如《關聯交易細則》、《信息披露管理辦法》、《增資擴股方案》、《股權交易與股權證管理辦法》等，一旦出現了關聯交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免的有"對人"的嫌疑，會造成管理工作的被動。同樣，民營企業也存在法人治理結構不完善的情況，比如"一股獨大"，期權設計不合理等。法人治理結構是企業管理最基礎、最核心、最敏感的問題。法人治理結構不完善，就意味著企業存在先天不足，就像"畸形兒"。
三、組織機構設計不合理
組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結構，互相協作并與外界相聯系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織機構設計不合理主要表現在：
（1）過于簡單化。許多房地產企業以為組織機構設計就是"畫一個組織機構圖"。實際上，組織機構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規劃或制度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，并建立公司的內部協調和控制體系。
（2）過于理想化。部門設置或者過多，人為地增加了工作關系的復雜性；或者過于"模塊化"，與業務流程不符，缺乏監督和約束機制。其實，房地產企業與其他行業有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關系和能力大小而調整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產企業，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權變的才是最適宜、最有效的。
（3）職權規定不充分，甚至是只有職責沒有權限。在起草職權時，往往是"自己寫自己的"。于是，一個人、一支筆、一張紙，能想多少條就多少條，本來有35條，可能只想起來了7條。比如，財務部的職能應包括財會、融資、成本費用管理、財務監管四大職能，細化后有四十多項職責。沒有會商、沒有統籌的職權設計，重復、漏項是在所難免的。于是，沒有職權規定時還有自覺，有了職權規定后，反而有了推諉或爭權的依據。于是，扯皮、推諉不斷，總經理成了"滅火隊員"和"不斷開會和協調的機器"。
（4）職權規定不合理。如許多企業將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，有負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內部監督與約束機制。公司上下都懷疑有"回扣"問題，但又沒有證據。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問題。
（5）職權接口不明確。開發企業的業務流程比較復雜，需要40多個崗位（不是40多個人）、90多項工作，彼此交叉聯系。明確職責接口非常重要。負責工作飽和度不均，忙的忙死、閑的閑死，好事搶著干、許多事沒人干！
（6）沒有支持性的配套規定和協調控制體系，如《組織規程》、《會議制度》、《請示規程》等。于是，組織機構設計成了"光桿司令"；于是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。
四、管理制度不健全
管理制度是企業管理"法治"的具體表現形式，是組織工作的依據。在多年的咨詢工作中，企業管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現在：
（1）制度的全面性差，覆蓋率低
根據企業規模的大小和項目的多少，房地產開發企業中，相對獨立的"事情"（或者工作流程）有80-150個，如《項目可行性研究控制程序》、《客戶投訴處理規程》、《預算管理辦法》、《考勤管理制度》等。大多數中小型房地產企業管理制度的數量不過二、三十個，覆蓋率不到25％。意味著存在著75％的管理漏洞，75％的工作"無法可依"。已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，比如《考勤管理制度》、《車輛管理制度》、《衛生綠化管理辦法》等，涉及到業務流程的管理制度幾乎沒有。
（2）制度的適宜性差
一些企業的制度是主控部門或主控人起草的，比如《車輛管理制度》是辦公室起草的，《報銷管理制度》是財務部起草的，《工程款撥付管理辦法》是工程部起草的，《工程結算審核程序》是預算部起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協商，怎么有利于自己怎么寫。在頒布前，審批人也沒有組織有接口關系的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導致無法執行。
（3）制度的完整性差
與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理制度的起草人幾乎不懂"法理"，對制度學沒有研究
，不知道制度的基本構成，最關鍵的"流程描述"和"獎懲措施"沒有。沒有"獎懲措施"，就可以執行，也可以不執行。這樣的制度，即使有又有何用？（4）制度繁簡無度
因為企業內部缺乏《制度學》專業人員，絕大多數企業在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過于復雜，有的制度又過于簡單。比如，某企業的《合同糾紛處理規程》由其法律顧問起草的，《規程》有一萬余字，其中"法律術語"部分和"辯護準備"部分就占了約70％的篇幅。其實這兩部分是公司律師必須掌握的內容，其他人員可以通過培訓了解相關知識就行了，因此這兩部分內容完全可以刪減掉。再比如，某企業非常關鍵的《委派財務主管職責》只有四句話，又過于簡單。綜合來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業的制度簡多繁少。
（5）制度的時效性差
翻閱一些企業的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。在實際工作中，往往會遇到這樣的情形：某人做錯了某件事，需要找制度依據去懲罰時，面對一本《管理制度匯編》，卻找不到一條適合的條款！其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性：制度頒布之日，時效性是最強的，可以達到100％。但到第二天可能就98％了，一個月以后可能就70％，一年以后可能才50％棗幾乎失效了。因為企業內外部環境是不斷變化的，制度必須隨著環境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態的。但是，制度又不能經常變，否則就缺乏嚴肅性和延續性，還要保持一定的靜態性。最佳的狀態是：靜態中保持動態，動態中保持靜態，動靜結合。最好是每年修改兩次。制度缺乏時效性，就像一個已經80KG的人還穿著兩年前60KG時的衣服。國家憲法還要及時修改，為什么制度不能修改呢？
（6）制度的預見性差
管理制度不僅僅是對現存問題的規范和糾正，更應是對將來可能發生的問題的規避和預防。鑒于同業企業之間只交流"經驗"，不交流"教訓"，鑒于蘭德有200多家房企的豐富咨詢經驗，GMS管理模式貫徹以預防為主原則：通過制度創新使企業規避和預防將來可能發生的、可能給企業造成損失的問題，防止企業犯其他企業已經犯過的"同樣的錯誤"。
五、執行問題
對于企業來說，比制度本身問題還要大的問題是執行問題。"不是沒有制度，而是不執行；現有的制度就不執行，再建立更多的制度又有什么用！"幾乎所有企業的管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產開發企業在制度執行方面存在的主要問題有：
（1）執行松緊無度
一些企業管理者在推行制度時往往前松后緊，或者時松時緊。緊的時候大會講，小會講，專人抓，自己也身體力行。過段兒時間，又悄無聲息了，一切又回到原先的狀態。再過段兒時間，又想起來了，又抓緊。于是，緊－松－緊－松，管理周而復始，毫無氣色。事實上，管理是一種過程，需要持續不斷地、堅持不懈地推進才能見效，既不不能"吃催生藥"，更不能"剖腹產"。
（2）執行力差
制度執行力差的原因較多，主要有：
1）制度本身無法執行：制度的規定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預見情形的規定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執行。比如，出現問題而追溯制度時，往往沒有相對應的條款。即使有，條款內容也與事實不符，難以作為追究責任的依據。
2）領導帶頭不執行：制度頒布后，領導要求其他人執行，自己不執行，如全面預算管理制度、考勤制度等，久而久之，上尤下效，大家都不執行了，又回到了"人治"。部分領導的這種行為與封建社會的皇帝差不多。
3）忽略過程、只重結果而導致的不執行：因為制度本身有問題，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會表揚"干得好"。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了--因為從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。
4）執行成本高于不執行成本：許多制度沒有獎懲措施--執行的好，沒什么獎勵；執行的不好，也沒什么懲罰--執行和不執行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執行成本高于不執行成本，也會導致不執行。這在國有企業比較普遍。這種原因與污染治理差不多。
5）制度面前不平等所導致的不執行：在絕大多數企業，在制度面前，除了領導可以"理所當然"地不執行外，許多高層副職在違反了制度后，領導往往對他們"網開一面"；中層人員在違反了制度后，領導和分管副總往往以"有情可原"而不追究責任；對有的員工，因為人情關系等原因，可以"下不為例"……久而久之，口子越開越大，進而導致制度的"大面積塌方"。
6）缺乏監督而導致的不執行：任何制度都必須需要監督，而且是全面的監督，包括知道本身的監督（制度管理）、企業內部制度管理部門的內部監督、作為"第三方"的常年管理顧問或管理咨詢公司的外部監督，以及法律法規監督。任何一方面的監督缺失，都會導致不執行。
7）信息衰減的必然性而導致的執行衰減：企業規模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發生信息變異--本來是這么說的，他是那么傳達的；本來是這么傳達的，卻是那么執行的--信息衰減是必然的，也是制度執行不力的唯一一種客觀存在。
（3）忽略制度推行的反作用力
對于企業的絕大多數人員而言，他們都是現有制度和既得利益的享受者，不希望管理規范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大。特別是在國有房地產企業和正在改制的國有房地產企業中，這種反作用力甚至能將制度推行者"扳倒"。因此，我們在此善意地提醒企業管理者：在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。
六、方法不當
"我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什么管理還是沒有起色呢？"一些企業的管理者往往有這樣的疑問。那么我們問：您看的什么書，MBA學的什么課程？是不是學的是與房地產不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業規模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優秀的企業。這些企業很大，我們企業很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥。比如，海爾的總資產是GE的1/564，娃哈哈的年銷售額是10億美元，雀巢是500億美元，雀巢每增長2%，就是一個娃哈哈！他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養活兔子的方法
沒有多少共同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了。所以跨國企業談戰略管理、談市場份額，談溝通；牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵。因為重速度、求利潤，才是小企業的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。中國企業不是需要GoodtoGreat,而是需要從Zero到生存，從生存到Development的問題--邊扣扳機邊瞄準！
七、缺乏企業文化
人缺乏文化，則素質低；企業缺乏文化，素質也低。
志不同，不相謀。對企業而言，志即文化。
"文化品牌力"是企業綜合競爭力的重要"分力"之一，是企業競爭的最高階段。企業文化是企業成功發展的促進劑，能提高制度的"執行力"。同時，企業文化又能起到制度所無法起到的"軟作用"。因為企業文化能極大地提升全體員工的企業認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。
因為房地產企業一般成立時間較短，規模較小，還沒有形成多少企業文化。另外，因為許多企業"家族式"、"江湖式"管理的色彩太濃，有"不陽光"的開發行為；許多企業的管理者"不良嗜好"較多，因此沒有多少企業文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業外，缺乏企業文化成了當今業界絕大多數企業的通病。
八、沒有管理費用預算
幾乎所有的房地產上市公司和明星企業在編制年度預算時，都有管理費用專項預算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數中小房地產企業，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算--每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業管理者的悲哀，更是行業的悲哀。
九、無視問題
無視問題可以說是業界企業的普遍現象。
許多董事長們在經過艱苦創業、取得了一定成績后，熱衷于 "商而優則仕"，喜歡聽奉承話，越來越自負，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業總經理們認為"我承認管理有問題，不就等于承認自己管理能力低嗎"，于是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報喜不報憂。對于一般管理者來說，因為他們既是管理問題的"受害者"，又是管理問題的"受益者"，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔心"得罪人，領導聽不進去"，因此往往奉行"好好主義"也無視問題的存在。
其實，所有企業都存在管理問題，有的企業甚至是比較嚴重，只不過多年的"好日子"掩蓋了房地產企業的管理問題，使我們"無視問題"。
無視問題是最大的管理問題。
篇2：房地產項目開發管理策略
中國房地產的品質競爭時代,決定了誰在項目管理上做得更好,誰的贏面就也也大一些,該文將以金地集團為例,金地集團具有三大系統運作保障:ISO9000質量保證體系,網絡化的開發進度控制機系統,動態投資控制系統,都是一個房地產企業比備的基本功,但金地集團為何憑此形成競爭優勢?
第一操作環節:房地產開發項目管理成功的關鍵
一支隊伍和三個系統
以金地集團為例。金地集團在產品設計、成本控制和施工質量上達到全國一流水準。金海灣的設計要拿全國甚至國際上的優秀設計獎。工程質量上已經獲得區全優、市樣板、省樣板,下一步要取得全國工程質量最高獎--魯班獎。
怎樣才能實現上述目標呢?
靠一支隊伍和三個系統。金地集團已經擁有一支高素質的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技術隊伍,這是我們最寶貴的資本,要實現上述目標首先要靠他們下狠工夫。在管理上,金地集團已建立健全了三大系統動作保障即:ISO9000質量保證體系,網絡化的開發進度控制系統和動態投資控制系統,它們可確保工程的質量、進度、成本控制達到理想的目標,這在全國都是處于領先水平。
ISO9000質量保證體系的實施,使金地集團對質量控制的濃度和廣度加大了很多。網絡控制系統嚴密、周全,經過一年多的運行,保障了開發工程快捷、有序地進行,發揮了重要作用。動態投資控制系統彩限額設計的方法,在開發過程中嚴格控制總指標,有效降低成本,保證取得最大利潤。
設計、管理與戰略伙伴的選擇
在設計上,金地集團的設計師們精益求精,對方案不斷進行深加工,以達到最好的效果。
在管理上,還將加強中間管理力量。
另外,經過幾年的地產開發,金地集團還在各有關專業找到了比較好的合作伙伴,這也是實現目標的有力保障。
第2操作環書:房地產開發項目管理階段分析
對于作業管理入員來說,大型工程是艱難的桃戰,經常是一次性的,風險很大,如果工程現劃不妥,那將使成本超過預算,浪費巨額資金。調度不當將導致不必要的延誤,而且管理不善將使企業破產。
那些需要幾個月或幾年完成的特殊項目往往在正常生產系統之外進行開發。企業內部設立項目組來處理此類工作,項目完成后,該組織即解散。大型項目的管理由三個階段組成:
第一階段、項目規劃
該階段包括設定目標、明確項目和團隊組織。此階段甚至在項目開始之前就已完成。項目通常是指一流產出一致、相互關聯的任務。成立項目組是為了確保整個建設項目成功完成的同時,能繼續順利地進行現行的計劃。
項目組可以有效地集中在規定時間內完成具體項目所需的人力和物力。
第二階段、項目排程
項目排程指的是排出所有項目活動的先后次序并確定相應的完成時間。
甘特圖是項目排程常用的一種方法。這種方法成本低,能幫助管理人員弄清楚(1)所有的活動都已經過規劃。(2)生產次序已作說明。(3)活動時間估計已作記錄;(4)總的項目時間已經形成。
總之,不論項目管理人員采取何種方法,項目排程可以實現以下目標:
1、顯示每項活動這間以及活動與總體項目之間的聯系;
2、確定活動之間的先后次序關系;
3、鼓勵對各項活動進行現實的排程和成本估計;
4、確定項目中的關鍵障礙從而更好地利用人、財、物。
第三階段、項目控制
與任何管理系統的控制一樣,大型項目的控制指的是對資源、成本、質量和預算進行仔細的監控。控制還指利用反饋信息循環修改項目計劃,以及有能力資源調配到最需要的地方。
第3操作環節:掌握房地產項目管理工具
計劃評審技術(PERT)和關鍵路徑法(CPM)開發于五十年代,用以幫助管理人員大型復雜項目進行排程、監管和控制。例如:針對實施項目管理有關的設計、方案優化,使項目各項工作可預見,可預控。
核心要素A:Pert and cpm 的應用
PERT和CPM很重要,因為它們能幫助解答由成千上萬個活動組成的項目問題。這些問題如下:
1、整個項目什么時候完工?
2、項目的關鍵活動,即那些如不能按時完成就會延誤整個項目的活動是什么?
3、哪些是非關鍵活動,即使不能按時完成也不會延誤整個項目活動?
4、項目在某個具體的日期前完成的概率是多少?
5、在任何一個特定的日子里,項目是否如期完成、落后于計劃或提前完成?
6、在任何一天,實際開支是否多于、小于或大干預算開支?
7、是否有足夠的資源以按時完成項目?
8、如果要在較短的肘間里完成項目,以最小成本完成任務的最佳方法是什么?
核心要素B:Pert和cpm的操作步驟
Pert和cpm的結構
1、明確項目及其所有重要活動成任務;
2、確定活動之間的關系,決定哪些活動必須先完成,哪些活動和須隨后完成;
3、繪出連接所有活動的網絡;
4、明確每項活動的時間和成本估計;
5、計算網絡中的最長時間路徑,即關鍵路徑;
6、運用網絡幫助進行項目的規劃、排程、監管和控制。
核心要素C:Pert和cpm的基本要素
活動、事件和網絡
PERT的第一步是將整個項目分成若干個重要的事件和活動。事件標志著任務或活動的開始或結束。活動是指兩個事件之間的任務或子項目。上表顯示了用以表示事件和活動的符號。
任何可以用活動和事件描述的項目都可用PERT網絡進行分析。而網絡是指由起止事件限定的活動順序。
核心要素D;項目答理過程中對Pert和cpm的實站認識
對Pert和cpm的評論,
作為對Pert和cpm的評論,以下是房地產項目營理人員需要明白的Pert特征:
優點:
1、在項目營理的諸多階段極為有益,特別是對大型項目進行排程和控制方面;
2、要領明確,計算不復雜;
3、利用網絡的圖示繁助快速理昭項目活動之間的關系;
4、關鍵路徑和相關肘間分析幫助確定豁要仔細觀察的活動;
5、Pert形成的網絡提供重要的項自文件資料,以圖表的形成指出誰應為各項活動負責;
6、廣泛適用于各種項目和行業;
7、有利于監控時程和成本。
缺點:
1、項目活動必須確定,獨立不相關,并且活動之間關系必須穩定;
2、必須明確先后次序關系,必須與網絡相連;
3、時間估計較為主觀,如管理人員過于樂觀或者悲觀,時間估計有被歪曲的危險;
4、過分強調最長路線或關鍵路線有其潛在的危險,還需要對關鍵路線進行仔細監督。
篇3：房地產全程開發管理圖表目錄
第一章 開發選點
獲取土地使用權
1、城市土地類型表
2、開發商獲取土地途徑表
3、城市土地使用權出讓最高年限表
4、土地招標出讓程序圖
5、土地拍賣出讓程序圖
6、競拍投標投資收益分析表
7、廣州市拆遷異地補償安置面積增幅系數對照表
第二章 項目可行性分析
§可行性分析流程圖一
§可行性分析流程圖二
一、規劃分析
1、項目目的平衡表
2、地塊建筑格局分析
3、項目主要技術經濟指標一覽表
4、項目整體建設進度表
二、項目投資成本估算
1、項目開發成本估算表
2、基礎設施及公用建筑配套費用估算分表
3、建筑安裝工程費用估算分表
4、其他費用估算分表
5、應繳稅費估算分表
6、項目開發管理銷售費用估算表
7、項目投資總成本估算匯總(萬元)
三、財務分析
1、現金流量預測表
2、銷售收入及稅金估算表
3、項目收益表
4、項目資產負債表
5、貸款分期償還計劃表
四、經濟效益預測與分析
1、項目分期銷售收入估算表
2、項目開發利潤分期估算表
3、損益表與財務效益分析
4、盈虧平衡分析表
5、項目開發成本影響程度(敏感性)分析表
6、銷售單價影響程度(敏感性)分析表
7、項目開發工期影響程度(敏感性)分析表
8、項目租金評估表
9、項目售價評估表
10、投資效益比較分析表
11、可行性分析自我檢查
第三章 市場調研
§市場調查流程圖
§市場調研內容
§調研方法一覽表
§市場調研須知
§調查對象確立表
§市場調研計劃書
一、物業調研(市場供應狀況調研)
1、全市樓盤分布情況一覽表
2、全市樓盤開發量一覽表
3、全市樓盤銷量一覽表
4、年度各類物業預售證辦理情況表
5、一周樓盤供應總覽表
6、同類樓盤分布情況一覽表
7、同類物業空置率調查比較表
8、同類樓盤特色賣點對比分析表
9、同類樓盤功能定位對比分析表
10、同類物業功能定位對照表
11、同類樓盤環境規劃特征計劃表
12、同類樓盤小區組團規劃特征評價表
13、同類樓盤小區環境規劃對比表
14、同類樓盤物業配套設施一覽表
15、全市樓盤建筑風格一覽表
16、全市商品房建筑質量獲獎情況表
17、同類樓盤建筑設計特點評價表
18、同類樓盤裝飾用材對比表
19、同類樓盤購銷戶型對比分析表
20、同類樓盤戶型配比一覽表
21、全市住宅各戶型情況對比表
22、重點樓盤戶型設計、銷售情況比較表
二、消費者調研(需求狀況調研)
1、10大豪宅消費者購房考慮因素調查表
2、購房者選房考慮因素調查情況表
3、商業樓盤購房者考慮因素調查表
4、消費者購房目的調查表
5、消費者選購住房類型調查表
6、消費者對概念認知度調查表
7、消費者對配套設施的需求調查表
8、消費者對環境的需求一覽表
9、消費者選購戶型面積統計表
10、同類樓盤消費者接受(排斥)理由一覽表
11、消費者家庭規模調查表
12、家庭規模統計表
13、家庭類型調查表
14、家庭類型統計表
15、家庭結構統計表(按家庭代際劃分)
16、家庭年收入統計表
17、購房率統計表
18、廣州拍賣物業一覽表
三、競爭對手調研
1、周邊競爭物業開發情況表
2、競爭對手房地產項目市場定位情況調查表
3、周邊樓盤底盤包裝概況一覽表
4、競爭對手樓盤供應量及戶積配比表
5、競爭對手交樓時間對比表
6、競爭對手容積率對比表
7、競爭對手綠化率對比表
8、競爭項目測評表
9、預售房屋(住宅)個案市場調查表
10、預售房屋(住宅)個案市場調查跟進表
11、樓盤個案調查市場調查詳表
12、樓盤個案調查須知
第四章 項目定位
一、市場細分
1、市場細分流程圖
2、房地產市場細分工作內容
3、房地產市場細分操作程序
4、房地產市場細分基本概念
5、房地產市場細分作用表
6、房地產市場細分基本類型表
7、市場細分一般原則表
8、市場細分方法表
9、消費者市場細分標準表
10、對房屋敏感程度細分市場表
11、置業者購 房形態一覽表
12、區域細分表
13、消費心理特性細分表
14、消費行為細分調查表
15、住宅市場細分參數一覽表
16、生產營業用房市場細分步驟表
17、目標市場評估選擇表
二、市場定位方法
1、項目市場定位決策流程圖
2、項目各要素市場定位策略設計表
3、項目“規模-地段”組合定位象限圖
4、項目“購房者類型-地段”組合定位象限圖
5、項目“生活方式-地段”組合定位象限圖
6、項目“檔次-地段”組合定位象限圖
7、項目“質量-價格”組合定位象限圖
8、項目“檔次-環境”組合定位象限圖
9、項目“檔次-環境-地段”組合定位象限圖
10、項目“生態-智能-規模”組合定位象限圖
三、目標客戶群定位
1、客戶定位作用表
2、商業圈分片示意圖
3、客戶置業行為模式
4、客戶定位的細分變量表
5、客戶區域定位表
6、區域情感定位表
7、客戶置業文化定位表
8、客戶置業亞文化定位表
9、客戶社會階層定位表
10、參考群體對客戶的影響對照表
11、家庭生命周期和購買行為對照表
12、社會角色與地位定位表
13、客戶職業定位表
14、客戶價格敏感度定位
15、家庭置業決策類型圖
16、住宅與生活方式的聯系圖表
17、價值觀念和生活方式群體對照表
18、客戶各年齡層定位購房取向一覽表
19、交通關注度定位
20、客戶個性定位
21、客戶置業動機定位
22、客戶環境品味定位
23、客戶組合定位圖表
24、客戶品牌關注度定位圖表
25、小區居民家庭特征分析表
26、小區居民收入狀況及支付能力情況表
27、各類家庭房間需求情況表
28、項目要素對購房者的重要性測評
29、項目各屬性對購房者的重要性測評
30、地理位置構成對購房者的重要性測評
31、樓盤質素構成對購房者的重要性測評
32、品牌形象成分對購房者的重要性測評
33、銷售服務成分對購房者的重要性測評
34、物業管理各成分對購房者的重要性測評
四、產品定位
(一)定位參考
1、樓盤項目地產因素對照表
2、各類型樓盤市場定位一覽表
3、各類樓盤建筑風格對照表
4、各類樓盤環境藝術規劃和生活空間營造對照表
5、各類樓盤房型設計和房間功能分配對照表
6、各類樓盤物業管理規格表
(二)產品定位
7、產品定位流程
8、產品定位的原理
9、房地產產品定位相關理論
10、房地產產品定位 的原則
11、房地產產品定位的角度
12、房地產產品定位統覽圖
13、產品定位步驟與內容
14、兩個階段產品定位流程圖
15、房地產產品定位評估因素相對重要性分析表
16、住宅類型分類表
17、寫字樓等級分類表
18、購物中心分類表
19、產品的FABE分析表
五、價格定位
(一)價格定位總表
1、房地產定價程序表
2、房地產定價目標一覽表
3、房地產定價方法一覽表
4、房地產價格形成原則一覽表
5、價格定位策略表
(二)成本導向法參考
6、房地產價格構成分析圖
7、房屋及土地使用買賣需繳稅費明細表
8、按揭費用一覽表
9、盈虧平衡分析預測表
(三)購買者導向法參考
10、影響房地產價格的因素一覽表
11、廣州住宅用地級別表
12、住宅用地區域因素指標說明表
13、決定住宅物業價值的要素一覽表
14、項目地價調節系數表
15、各種因素對住宅房屋價值影響表
16、景觀調節系數表
17、住房可接收單價分布表
18、住房可接收總價分布表
(四)競爭導向(市場比較)法參考
19、全市不同物業價格走勢一覽表
20、區域房地產價格對照表
21、各季度全市樓盤成交均價對比表
22、每季度全市樓盤成交均價對比表
23、周邊樓盤價格比較統計表
24、周邊項目成交價格比較表
25、同區價目比較表一
26、同區價目比較表二
27、同類競爭物業價格資料一覽表
28、物業租賃市場一覽表
29、廣州市高級公寓租售價格比較表
30、市場比較法系數修正表
31、項目類比價值計算表
32、價值提升和實現要素對比分析表
33、前10家同類樓盤定價方法對比分析表
第五章 規劃設計
§規劃設計方案的原則
§規劃設計需考慮的問題
§規劃設計相關術語、代號解釋表
一、居住區規劃設計
1、居住區分級控制規模表
2、居住區規劃設計的基本原則
3、居住區用地平衡表的格式
4、居住區用地平衡控制指標表(%)
5、人均居住區用地控制指標(㎡/人)
6、居住區規劃布局的原則
7、居住區空間與環境設計的原則
8、房地產產品景觀設計分類表
二、住宅規劃設計
1、住宅日照標準表
2、住宅正面間距折減系數換算表
3、宅側面間距標準
4、住宅布置的標準
5 、住宅建筑凈密度最大值控制指標(%)
6、住宅面積凈密度最大值控制指標(萬平方米/ha)
三、公共設施與場地規劃
1、公共服務設施控制指標表(㎡/千人)
2、配建公共停車場(庫)停車位控制指標表
3、各型車輛停車位換算系數表
4、居住區綠地規劃原則
5、各級中心公共綠地設置規定
6、居住區內公共綠地的總指標(根據居住人口規模)
7、院落式組團綠地設置表
8、居住區的道路規劃,應遵循下列原則:
9、居住區道路分類及要求表
10、居住區內道路縱坡控制指標表(%)
11、山區和丘陵地區的道路系統規劃設計的原則:
12、居住區內道路設置的規定
13、道路邊緣至建、構筑物最小距離表(m)
14、居住區汽車(含通勤車)停車場(庫)規定表
15、各種場地的適用坡度表(%)
四、豎向規劃和管線規劃
1、各種地下管線之間最小水平凈距表(m)
2、各種地下管線之間最小垂直凈距表(m)
3、各種管線與建、構筑物之間的最小水平間距表(m)
4、管線的埋設順序表
5、管線沖突原則表
6、管線與綠化樹種間的最小水平凈距(m)
五、綜合技術指標
1、綜合技術經濟指標系列一覽表
2、各項指標確定規則表
六、報批報建
1、項目報批報建流程圖
2、建設項目選址意見書申請表
3、建設工程規劃設計條件申請表
4、建設項目規劃(建筑)設計方案審批申請表
5、《建設用地規劃許可證》申報表
6、建設工程規劃許可證申請表
7、建筑工程施工許可證申請表
第六章 工程建設
一、工程招標
1、招標工作流程圖
(一)標書制作
2、招標公告一(表格)
3、招標公告二(實例)
4、招標書
5、建設工程投標書一(表格)
6、建設工程投標書二(模板)
(二)評標選標
7、投標單位項目經理及主要技術負責人簡歷表
8、投標單位主要施工管理人員表
9、投標單位近3年來所承建工程情況一覽表
10、投標單位目前正在承建工程情況一覽表
11、投標人資格性檢查表
12、符合性檢查表
13、進入詳細評審的投標人名單表
14、不合格投標人名單表
15、施工組織設計評分表一
16、施工組織設計評分表二
17、對招標文件的響應程度評分表
18、勝任程度及信譽評分表 19、投標報價評分表
20、權數取值表
21、標價比較表(單位:萬元)
22、經評審的投標人排序表
23、中標候選人表
24、中標結果公示
二、項目管理和成本控制
1、工程項目決策流程
2、項目管理三角形體系表
3、工程項目全程管理的重點內容:
4、工程質量監理程序
5、質量控制程序
6、質量檢測具體程序
7、質量缺陷處理注意事項
8、工程建設監理合同
9、成本費用控制流程
10、項目成本控制原則
11、項目成本控制措施
12、項目成本控制主要方式
13、項目成本控制具體方法
14、采購業務流程
第七章 項目營銷
§營銷戰略五步驟
§營銷各環節策略設計表
§營銷周期劃分表
§營銷各環節策略設計表
一、營銷調研
(一) 營銷環境分析
1、樓盤展銷情況登記表
2、月份各區樓盤展銷情況統計表
3、同類物業銷售狀況及原因評析表
4、本月新推樓盤一覽表
5、本月新推樓盤銷售情況一覽表
6、區域物業近期分析表
(二)重點樓盤分析
1、競爭對手銷售手法對比分析表
2、競爭對手季度物業成交情況表
3、前10家大盤營銷主題塑造比較表
4、前十家豪宅銷售手法分析表
(三)客戶購房分析
1、消費者最能接受的優惠方式調查表
2、消費者決策周期調查表
3、消費者看房次數統計表
4、消費者參考樓盤數量調查表
二、目標客戶營銷
1、項目生命周期目標客戶分類示意圖
2、項目生命周期目標客戶分類表
3、目標客戶市場滲透戰略
4、目標客戶市場覆蓋戰略
5、目標市場戰略
6、目標客戶階段定位表
7、購買決策角色一覽表
8、客戶角色決策作用圖
9、客戶角色定位在銷售中的應用
10、關系營銷客戶定位
三、調價策略與價格執行
(一)調價策略
1、價格調整及調價策略概述
2、房地產項目調價策略表
3、營銷定價調整策略表
4、房地產價格變動及應變對策流程圖
5、市政建設對競爭樓盤售價影響調查表
6、房地產價格對銷售率的影響分析表
7、月份各區住宅展銷均價同比表
8、同類樓盤價格變動情況對比表
9、在售樓盤升降價促銷情況表
(二)價格執行
&nbs p; 1、確定影響房地產市場價格因素及權重表
2、樓宇位置調節系數表
3、樓層調節系數表
4、朝向調節系數表
5、競爭對手付款方式對照表
6、住房總價與付款方式關系分析表
7、調價示范表
8、消費者選擇付款方式調查表
9、商品房銷售明碼標價書
四、廣告推廣
1、廣告操作構架圖
2、廣告組織構架圖
(一)廣告分析參考
1、個盤一周報紙廣告量統計表
2、在售物業報紙廣告統計表
3、同類物業推廣媒體組合方案
4、同類項目戶外廣告選擇表
5、同類項目廣告費分配比例一覽表
6、項目報刊廣告發布統計表
7、同類物業推廣手段及賣點對照表
8、同類樓盤廣告費用統計表
9、月報紙廣告量統計表
10、月份廣告量統計表
11、月份各區樓盤廣告量比較表
12、月份廣告量前十位樓盤統計表
13、消費者對媒體認知度調查表
14、消費者對媒體認知度調查統計表
(二)廣告策劃
1、廣告策劃書結構圖
2、廣告策劃書簡要模板
3、廣告促銷策略示意圖
4、幾種類型的廣告在特性上的區別
5、幾種類型的廣告在策劃動作上的區別
6、廣告策劃建議表
7、報紙廣告策劃建議表
8、廣告投放建議表
9、戶外廣告類型及選址建議表
(三)廣告執行和評估
1、現場包裝計劃表
2、媒體推廣計劃表
3、月度廣告宣傳執行方案
4、廣告預算費項目
5、廣告預算分配表
6、促銷廣告預算表
7、現場包裝費用預算表
8、媒體推廣預算表
9、策劃工作日程縱向安排表
10、廣告媒體比較表
11、雜志各版面吸引度比較圖表
12、廣告公司評估表
13、廣告公司比較表
14、常用廣告排期方式對照表
15、廣告時間策略表
16、《廣告策劃書》檢核表
17、廣告效果評價圖(ARM理論模型)
18、廣告銷售情況統計分析
19、廣告費用與銷售額調控圖
20、月份廣告效益分析表
21、廣告效果檢驗表
五、項目銷售
(一)銷售管理
1、銷售部管理架構
2、銷售實務流程
3、銷售經理自我檢查表 Ⅰ. 銷售目標
4、開發商銷售目標的確定
5、目標銷售額的確定
6、銷售項目組目標責任書
7、銷售人員目標管理表
8、個人銷售目標的策劃與拓展
9、個人銷售目標的完成
Ⅱ. 銷售計劃.
10、銷售計劃體系圖
11、項目工作計劃流程圖
12、銷售計劃構成表
13、整體銷售推廣計劃表一
14、整體銷售推廣計劃表二
15、營銷計劃表
16、工作計劃時間表(公開發售)
17、銷售預測表
18、年度銷售計劃
19、月度銷售計劃
20、銷售人員月度行動計劃表
21、銷售人員周別行動計劃表
22、客戶促銷售計劃表
Ⅲ. 費用管理
23、銷售資料費用預算表
24、年度銷售費用預算表
25、營業費用預算表
26、月度銷售費用明細表
27、資金回收明細表
Ⅳ. 其他
28、月份樓盤銷售分析表
29、銷售效率分析表
30、銷售員(置業顧問)業績傭金一覽表
31、獎金比例決定表
32、人員甄選程序圖
33、招募追蹤報告表
34、年度出差統計表
35、出差申請單
36、出差匯報單
37、銷售管理模式循環作用圖
38、客戶抱怨單(意見單)
(二)銷售人員培訓和評估
1、銷售人員教育訓練體系
2、訓練教導循環示意圖
3、推銷訓練3H1F圖
4、新員工培訓計劃
5、銷售人員培訓課程計劃表一
6、銷售人員培訓課程計劃表二
7、項目理解表
8、實地訓練預定表
9、現場實習日報表(實習日志)
10、訓練班學員反饋表
11、銷售人員培訓考核表
12、新員工培訓記錄
13、員工個人培訓記錄
14、新員工培訓成績評核表
15、在職訓練計劃
16、在職訓練費用申請表
17、參加外部培訓申請表
18、銷售代表月份綜合評估表
19、銷售人員態度能力評估表
20、不同銷售業務的需用人才標準
21、銷售自我檢查表
(三)銷售過程
1、項目內部認購必備條件
2、內部(籌碼)認購客戶登記表
3、本周來訪人數統計表
4、來訪客戶登記表
5、電話來訪
登記表
6、價目表
7、付款方式一覽表
8、計價表
9、置業計劃表
10、按揭貸款月供額表
11、裝修標準一覽表
12、業主交款情況登記表
13、銷售情況控制表
14、應收帳款控制表
15、保留樓盤控制表
(四)客戶管理
1、客戶進場登記表
2、新客戶登記表
3、老客戶登記表
4、客戶名冊登記表
5、客戶情況周報表
6、客戶地域分布登記表
7、客戶地域分布統計表
8、客戶職業統計表
9、客戶年齡統計表
10、客戶學歷統計表
11、客戶付款方式統計表
12、客戶家庭月收入統計表
13、成交客戶家庭購房決策者統計表
14、成交客戶看房頻次統計表
15、客戶滿意項目調查表
16、客戶滿意項目統計表
17、未成交客戶基本情況統計表
18、未成交客戶轉移目標原因分析表
19、退訂客戶原因分析表
20、意向客戶統計表
21、重要客戶檔案表
22、實際購房與意向購房客戶比率統計表
23、客戶獲取本樓盤信息渠道統計表
24、客戶投訴處理表
(五)銷售情況管理
1、銷售日報詳情表
2、銷售日報統計表
3、銷售情況周報表
4、月銷售情況統計表
5、銷售情況月報表
6、每月銷售報告表
7、樓盤銷售統計表
8、樓盤銷售匯總表
9、售樓信息反饋周報(模板)
六、促銷
(一)促銷人員
1、促銷人員組成圖
2、促銷人員言行規范一覽表
3、促銷人員面試考評表
4、促銷人員培訓項目表
5、促銷人員培訓計劃表
6、促銷活動人員安排表
(二)促銷研究
1、房地產促銷策劃流程圖
2、促銷方式比較一覽表
3、同類促銷物業賣點比較表
4、目標客源消費心理調查表
5、一周在售樓盤促銷優劣對照表
6、前十家同類物業促銷廣告排行榜
7、月份前10家同類物業優惠促銷對比分析表
8、同類物業促銷活動月份調查表
9、一周促銷物業價格比較表
10、促銷物業折扣比較表
11、一周促銷物業重點訴求分析表
12、促銷物業交樓時間對照表
13、促銷物業廣告主題分析表
14、促銷物業優惠措施匯總表
15、促銷樓盤現場氣氛營造措施比較表
16、 促銷期間特惠單位優劣分析表
(三)促銷執行
1、促銷活動時間安排表
2、促銷計劃執行表
3、促銷人員行動計劃表
4、月別重點行動目標表
5、促銷活動廣告宣傳計劃表
6、樓盤促銷現場所需物品備忘錄
7、促銷活動預算表
(四)促銷評估
1、促銷效果評估表
2、促銷期間電話記錄表
3、促銷階段周報表
4、促銷樓盤月銷售狀況評估表
5、促銷自我檢查
第八章 交付及售后服務
一、驗收和結算
(一)竣工驗收
1、工程竣工驗收條件表
2、工程竣工驗收程序表
3、竣工驗收備案需提交文件清單
4、新建商品房屬權登記提交文件清單
5、施工單位工程竣工報告
6、工程質量評估報告
7、設計單位工程質量檢查報告
8. 單元設備工程驗收記錄表
(二)結算審核
1、提交審計的資料清單
2、工程造價審核的內容
3、工程造價的審核方法
二、售后管理
(一)管理交接
1、辦公樓單元驗收交接表
2、辦公樓公共區域驗收交接表
3、商鋪單元驗收交接表
4、管理處系統及設備接收報表
(二)交付客戶
1、新建住宅商品房準許交付使用證申報流程圖
2、交付使用流程
3、客戶收樓流程附表清單
4、收樓通知書
5、住宅使用說明書
6、住宅質量保證書
(三)物業管理
1、業主檔案卡
2、二次裝修流程附表清單
3、業主裝修申請表
4、租戶裝修申請表
5、大件貨物出入放行/使用電梯申請表
6、裝修期間收費明細表
7、商業項目租戶裝修管理制度(范本)
8、裝修安全責任協議書
9、商業項目裝修施工證申請表
10、商業項目裝修進場開工核驗單
11、物品放行條
12、裝修臨時用水申請單
13、裝修臨時用電申請表
14、商業項目施工許可證
15、裝修施工巡查監督表
16、商鋪/寫字樓裝修完工檢視表
17、裝修押金退還流轉單
18、管理費登記表
19、水費登記表
20、電費登記表
21、電梯費登記表
22、水電維修價目表