房地產(chǎn)分公司部門設置

　　1、ZZ房地產(chǎn)開發(fā)有限公司撫順分公司（以下簡稱公司）設立總經(jīng)理室、副總經(jīng)理室、工程總監(jiān)室（總工程師室、辦）、財務總監(jiān)室、營銷總監(jiān)室、行政人事部（總經(jīng)理辦公室）、財務預算部、規(guī)劃發(fā)展部、工程技術部（項目經(jīng)理部）、營銷企劃部、材料設備部、物業(yè)管理部等部室。

　　部門職能劃分確定

　　2、 總經(jīng)理室 對董事會（董事長）負責，執(zhí)行公司董事會的各項決議；全面負責與組織領導公司經(jīng)營管理工作。

　　3、副總經(jīng)理室 （分管銷售企劃招商廣告等） 對總經(jīng)理負責，協(xié)助總經(jīng)理工作，在總經(jīng)理授權范圍內行使分管領域（部門）工作職權。

　　4.1助理總經(jīng)理室（分管工程與現(xiàn)場管理、審算管理等） 對總經(jīng)理負責，協(xié)助總經(jīng)理工作，在總經(jīng)理特別授權范 圍內完成指定的專 項工作（可分管行政人事或規(guī)劃設計）。

　　4.2工程總監(jiān)室（總工辦） 對總經(jīng)理負責，負責公司規(guī)劃設計、工程監(jiān)理、工程招投標組織管理，工 程與技術管理、材料設備計劃等工作；參與項目洽談與項目技術可行性分析。對工程技術部與計劃預算部工作職能進行全面管理。

　　4.3財務總監(jiān)室（2個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設立，可兼任財務預算部經(jīng)理） 對總經(jīng)理負責，負責公司財務資金平衡計劃、審計、融資、財務計劃、稅 務等管理體系建立；財務計劃與經(jīng)濟活動分析；部門內部管理培訓，參與 項目評估與決策。

　　4.4營銷總監(jiān)室（2個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設立，可兼任銷售經(jīng)理） 對總經(jīng)理負責，負責公司市場開發(fā)與銷售管理、企劃戰(zhàn)略、品牌建立運行 及規(guī)范、銷售培訓與營銷體系建立；參加公司新項目洽談、可行性研究論證與技術評價。

　　5、行政人事部（總經(jīng)理辦公室） 文秘、文件（人事）檔案綜合管理；辦公用品設備購置及使用管理、辦公環(huán)境、秩序管理；員工考勤；會議召集組織；人事招聘、錄用、培訓（組織）、工作（業(yè)績績效）考核；聘任與解聘；薪資福利、假期與勞動合同、保險統(tǒng)籌管理；總務事務管理；車輛與各類牌照票務管理；外事接待；公共關系協(xié)調；企業(yè)、員工理念與行為規(guī)范教育培訓；安全保衛(wèi)與監(jiān)察監(jiān)督；企業(yè)文化構建；其他人事行政事物。

　　6、 財務預算部 融資與資金使用監(jiān)管，資金收支管理審核；財務與計劃、統(tǒng)計；成本與管理費用控制與審核；資金籌措、平衡與使用監(jiān)督；會計賬務處理；現(xiàn)金出納業(yè)務；往來款項收支與銀行按揭事物；稅務、工商與審計事務；資產(chǎn)管理；營業(yè)收入管理；財務報表及信息匯總、分析、財務制度制訂；相關部門的經(jīng)濟合同管理、價格管理、成本管理、決算管理；負責公司各類計劃制定與實施監(jiān)督檢查；負責公司項目計劃統(tǒng)計與概算管理；負責公司各類工程預、決算與成本造價控制管理審核與組織實施；負責項目的合同以及合同執(zhí)行管理；負責工程聯(lián)系單審核；工程形象進度報表審核備案

　　7、規(guī)劃發(fā)展部（也可以設立規(guī)劃設計部） 項目報建與前期及施工過程中各類手續(xù)辦理；項目竣工各類手續(xù)報批；動遷、拆遷、回遷；新項目選擇、立項、考察、可行性研究、報批；項目及宗地測量、勘探組織或委托；項目方案規(guī)劃設計、各專業(yè)規(guī)劃設計以及施工圖設計招標委托、修改、研究論證、審核及施工跟蹤（或監(jiān)理）；項目方案、圖紙等各類評審組織、技術評價、會審與規(guī)劃設計報批；項目道路交通、景觀綠化以及七通一平等綜合管網(wǎng)等市政配套（供水、排水、供電、通訊、網(wǎng)絡、煤氣、供熱采暖、會所等）等各專業(yè)系統(tǒng)設計（委托）、修改研究與施工跟蹤；對項目與行業(yè)內各類建筑新材料、新技術、新規(guī)范、新流程進行研究（含建筑產(chǎn)品概念和消費等有關的專業(yè)研究）；對項目會所、賣場、示范單位設計與包裝建議；建筑與裝飾材料、設施設備等選配指導建議；其他專業(yè)規(guī)劃與設計事項

　　8、項目經(jīng)理部（也可以稱作工程技術部） 按建筑單體項目數(shù)量、規(guī)模劃定以及專業(yè)進行組合（根據(jù)項目類別可分為一、二、三部等若干項目部）；項目開工、施工、竣工手續(xù)報批與辦理；工程項目形象

、進度、技術規(guī)范與施工規(guī)范監(jiān)理；組織施工管理、質量監(jiān)理；項目總包與甲方分包工程以及材料設備等招標牽頭組織與實施執(zhí)行；進場材料的驗收；工現(xiàn)場調度組織、技術交底答疑簽證以及突發(fā)事件處理；設計變更提請與施工簽證審核等；工程檔案管理；協(xié)調相關政府專業(yè)部門對工程驗收組織實施；規(guī)劃設計方案和審定；工程形象進度控制管理；工程監(jiān)理協(xié)調、施工現(xiàn)場管理協(xié)調、土建（含配套）工程建設管理驗收與控制；其他工程技術事宜；可下設材料設備科（有甲供材料的公司）負責公司甲供材料設備的選擇、詢價、購置；負責材料設備的出入保管、核算。

　　9.營銷企劃部（可以擴展為銷售招商部） 目市場調查、地塊研究分析、宗地功能分區(qū)、產(chǎn)品定位研究分析、與相關部門進行項目可行性研究報告組織擬定等；進行項目總體策劃組織與委托、規(guī)劃建議、顧客敏感點設立、顧客價值分析；制訂項目銷售（招商）計劃目標與廣告推廣策略、銷售招商策劃（企劃）方案、品牌目標策略等，并組織實施運行；制定階段性的促銷、廣告、價格策略以及招商策略、活動，并加以組織實施；負責客戶接待和銷售信息管理匯總，提交相關部門；成交客戶分析與集團、團體購買跟蹤、市場信息整理分析反饋；銷售組織、控制、咨詢、接待；催款、按揭、產(chǎn)權辦理事務；企業(yè)內部企劃設計與文案；招商組織、談判、和約草擬、修改；招商服務接待；辦理入住手續(xù)，受理客戶投訴并協(xié)調解決處理；其他銷售招商事宜

　　10.物業(yè)管理部（前期設立，后期可歸納進物業(yè)管理或經(jīng)營公司） 負責公司建成小區(qū)的物業(yè)管理標準制定、物業(yè)手續(xù)報批、物業(yè)安全管理、物業(yè)維修、物業(yè)基金收繳、物業(yè)管理工作實施協(xié)調以及物業(yè)企業(yè)招標組織等系列工作；物業(yè)管理流程規(guī)范設計擬訂；物業(yè)管理經(jīng)營模式設計；其他物業(yè)管理工作。

篇2：物業(yè)公司地區(qū)分公司參觀感想

　　物業(yè)公司地區(qū)分公司參觀感想

　　3月25日有幸隨同公司領導及各部門經(jīng)理共同參觀了我們的兄弟公司---zz物業(yè)北京地區(qū)公司，在業(yè)務上進行交流，雖然時間較為短暫，但北京地區(qū)公司的成熟管理模式給我留下了深刻的印象。下面我從以下兩點來談談參觀及交流后的感想：

　　一、企業(yè)文化建設宣傳牌

　　我在參觀中發(fā)現(xiàn)每個辦公室里都懸掛著企業(yè)文化建設的宣傳牌，這不僅是一個團隊的宣傳口號，更標志著團隊的努力方向。

　　在此給我印象最深的就是郭總對這個企業(yè)宣傳口號的解釋：北京地區(qū)公司的每名新員工在一入職就要接受這個企業(yè)文化的培訓，從企業(yè)文化的四個字，到團隊建設五不，到管理人員四抓，到管理競賽的五個字，比、學、趕、幫、超。無不體現(xiàn)著一個企業(yè)的精神面貌及它所追求的氛圍。此外，在交談中我還了解到，他們不僅僅是只用企業(yè)文化的培訓來引導每名新入職及在崗的員工，更講究“以情留人”。企業(yè)的規(guī)章制度可以約束員工，但是在實施各項制度的過程，北京地區(qū)公司充分的實行了“人性化”管理，讓每一名員工都能感覺到公司這個大家庭的溫暖，因為他們體會到薪水低于同行業(yè)水平可能留不住人，有人會跳槽，但一個良好的工作氛圍，溫暖的大家庭卻可以留住人才，增加員工的向心力。

　　二、人事培訓方面

　　作為從事人事培訓工作的我當然更注重北京地區(qū)公司的人事培訓工作，通過人事主管李菲的介紹，我初步了解了他們的招聘、培訓、晉升及考核方面的情況。保險、公積金等系列工作都是有序的進行著，而天津zz目前此類工作正是起步階段，并且人事方面在工作中遇到了公司制度與勞動法相抵觸的地方，在這方面，我覺得更要謹慎考慮，既要站在公司的角度去出發(fā)去考慮公司的發(fā)展，但也要站在員工的角度去為員工謀福利，使員工的合法權益不受侵害。

　　每一項工作在實施過程中，都是從探尋到實施到改進到成熟，因此我想，北京地區(qū)公司的成熟管理經(jīng)驗有它的必然性，因為他們畢竟比我們起步早、成立早，而且所處地理位置不同，因此天津地區(qū)公司需要根據(jù)自己按著際情況來計劃我們的工作，把北京地區(qū)公司的先進經(jīng)驗學習過來應用到我們的實踐中的同時根據(jù)需要適當調整，加強培訓計劃的實施力度，分檔次進行培訓，并加強培訓后的考核力度，對各管理中心實行培訓后的抽檢工作。此外在新員工入職時可仿效北京的經(jīng)驗，加強新員工對企業(yè)文化的認知度，因為每一名新員工入職就象一張白紙一樣，對他們工作上進行一個指引是人事培訓工作的重點，同時對在職員工進行在崗培訓，讓新員工與老員工一起共同進步。

　　任何事情在起步階段都是艱難的，但是只要有一個開始，而且努力做下去，我想一切困難都可以克服，成功是必然趨勢。這也是本次參觀及座談后的最大感觸，如果有機會也很想有機會去北京地區(qū)公司學習一下，懇請公司領導給予這個機會，以使工作做得更好。

　　zz物業(yè)天津地區(qū)公司

　　行政人事部

　　二00六年四月二日

篇3：物業(yè)分公司成本控制制度

　　物業(yè)分公司成本控制制度

　　1.1物業(yè)分公司成本管理必須遵循目標成本、動態(tài)控制的原則，將成本目標納入目標管理責任制，按照分層管理、權責結合、責任到人的原則，落實各部門的成本管理責任。定期進行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，不斷提高成本管理水平和有效降低各項成本費用。

　　1.2為完整、準確地反映物業(yè)服務成本狀況，各項目所在公司、物業(yè)分公司應遵循管理公司的規(guī)定要求，嚴格區(qū)分項目開發(fā)成本和物業(yè)服務成本。

　　1.3為保證對實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督，物業(yè)分公司財務部必須對各項業(yè)務的成本預算和實際支出進行全程監(jiān)控，并定期統(tǒng)計分析成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證公司總體成本控制在目標范圍之內。

　　2、相關職責界定

　　2.1物業(yè)分公司(籌建處)負責目標成本測算和資金預算計劃的制訂，并按批準的目標成本和資金計劃執(zhí)行。

　　2.2項目所在公司負責審查確認所屬物業(yè)分公司的目標成本測算結果及資金預算計劃，并對執(zhí)行結果進行備案審查。

　　2.3管理公司物業(yè)管理部負責指導各物業(yè)分公司進行目標成本測算工作，并對項目所在公司批準的目標成本及其執(zhí)行情況進行備案審查。

　　3、物業(yè)管理成本分類

　　3.1按成本承擔主體劃分：物業(yè)管理日常服務成本和項目開發(fā)物業(yè)啟動費（成本）。

　　3.2按時間劃分：項目分期開發(fā)的物業(yè)啟動費用和會計年度物業(yè)成本、項目開發(fā)總物業(yè)管理成本。

　　3.3按服務類別劃分：清潔成本、綠化養(yǎng)護成本、安全保衛(wèi)成本（含人員成本）等。

　　3.4按單項劃分法：人員成本、行政成本、公共能耗等。

　　4、物業(yè)管理成本控制要點

　　4.1人員成本是物業(yè)管理成本的重要控制節(jié)點。必須首先從服務承諾、組織結構設計、服務流程設計、人員到崗時間安排、薪酬體系設計等各個方面考慮控制成本。實現(xiàn)人員最大管理效益是各個項目公司的必然追求。

　　4.2公共能耗成本是物業(yè)管理成本的重要開支，必須從產(chǎn)品設計階段、設備采購階段就開始控制，日常物業(yè)管理服務期間應該對公共能耗定期監(jiān)測、分析并采取有效節(jié)能措施。

　　4.3編制物業(yè)管理方案時要進行物業(yè)管理日常服務成本的測算，提出物業(yè)服務費和停車場服務費收取標準；

　　4.4編制物業(yè)管理方案時要進行物業(yè)啟動費（成本）的測算，物業(yè)啟動費用是物業(yè)管理在項目開發(fā)經(jīng)營期期間發(fā)展商投入地產(chǎn)物業(yè)管理工作的總費用。是以項目結算周期為時間節(jié)點。物業(yè)啟動費應報管理公司經(jīng)營管理委員會批準，并成為考核項目所在公司物業(yè)成本的關鍵指標，應進入開發(fā)項目經(jīng)營管理責任書。項目所在公司應把其作為與物業(yè)分公司簽訂項目物業(yè)管理責任書的經(jīng)濟指標。

　　4.5各個物業(yè)分公司應該提出每個會計年度的物業(yè)管理收支測算，并轉化為年度物業(yè)管理責任書的經(jīng)濟指標。年度物業(yè)收支預測應分析各類成本的關系，并提出控制的關鍵點和方法。

　　4.6物業(yè)分公司應定期(至少每季度)進行成本分析和控制工作，并形成書面報告。

　　5、物業(yè)管理日常服務成本測算

　　5.1物業(yè)管理日常服務成本測算是指項目總體規(guī)劃已經(jīng)獲得批準，對整體項目在正常管理服務狀態(tài)下（全部入住、全面服務）物業(yè)管理成本的測算或概算。

　　5.2物業(yè)管理日常服務成本測算先要明確物業(yè)服務費是包干制、還是酬金制，成本測算細目詳細見《日常運作費用測算指引》，從而推導出物業(yè)服務費和停車場服務費的收取標準，并提出定價方案。

　　6、物業(yè)啟動費用測算

　　6.1物業(yè)啟動費定義：指地產(chǎn)商或發(fā)展商在建設開發(fā)一個項目時，從物業(yè)管理開始前期服務一直到項目經(jīng)營期結束所投入的所有與物業(yè)管理相關的費用和成本。物業(yè)啟動費用分為整個項目的物業(yè)啟動費用和分期開發(fā)各個經(jīng)營期內的物業(yè)啟動費用。

　　6.2物業(yè)啟動費的主要構成

　　6.2.1物業(yè)開辦費用：指為項目物業(yè)管理采購的辦公設施設備、各種工具、辦公室裝修、車輛等，包括入伙前物業(yè)公司（管理處）籌備發(fā)生的人員成本。不包括物業(yè)前期服務咨詢費用。詳細見《開辦費用測算指引》

　　6.2.2物業(yè)前期咨詢服務費用：指物業(yè)管理公司為了地產(chǎn)營銷、地產(chǎn)后勤、地產(chǎn)工程、地產(chǎn)其他工作提供的服務，如：保安、清潔、食堂、物業(yè)設計優(yōu)化等服務。該服務可以認為是為地產(chǎn)的一個分包服務，項目所在公司和物業(yè)分公司應該通過合同約定有關服務事項、相關服務費用標準和服務時間。此項費用計入項目所在公司成本，物業(yè)分公司收入。

　　6.2.2.1主要服務項目分類有：配合營銷服務、地產(chǎn)后勤管理、設計優(yōu)化、工程現(xiàn)場優(yōu)化、商業(yè)招商、會所服務、代收租金服務等。

　　6.2.2.2各個項目主要包括如下成本：人工費用、物料費用、其他費用、服務酬金。

　　6.2.3項目經(jīng)營期物業(yè)管理成本：指的是開發(fā)的項目第一期入伙到項目（分期）經(jīng)營期結束，再到整個項目經(jīng)營期結束期間的物業(yè)虧損情況，虧損分為兩個階段測算。經(jīng)營期內物業(yè)服務費收支應該做到收支平衡，項目物業(yè)收支平衡時間最晚不超過項目入伙一年半。測算應充分考慮：收費率等因素對結果的影響。分期開發(fā)的應該分期測算。

　　6.2.3.1物業(yè)管理公司下設置多個獨立核算物業(yè)管理處的，經(jīng)濟測算應把物業(yè)分公司和管理處收支進行區(qū)分。

　　6.2.3.2測算要充分考慮空置房管理費、房屋維修基金和項目所在公司應該交納的其他費用。

　　6.2.3.3會所的經(jīng)營成本和收支情況應該單獨測算列帳，收益和虧損都歸于產(chǎn)權人。

　　6.2.3.4有專業(yè)停車場的，停車場應該單獨計算服務成本，測算停車位物業(yè)管理收費標準，收取停車位物業(yè)服務費。停車位租金收入歸屬產(chǎn)權人（發(fā)展商或其他業(yè)主），空置車位應交納物業(yè)管理費。利用道路或其他公共區(qū)域停車的，租金收入應歸屬全體業(yè)主，停車位物業(yè)服務費用作為物業(yè)管理費的補充。

　　6.2.3.4在以上充分計算收入和支出的基礎上，如果有虧損要說明虧損的原因，地產(chǎn)補貼虧損的應該明確補貼的形式和數(shù)額。

　　7、物業(yè)分公司會計年度成本控制流程

　　7.1物業(yè)分公司財務部編制下年度收支預算計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論通過，項目所在公司審核后，每年十二月十五日前報管理公司審批。審批后的年度收支預算方可作為物業(yè)分公司年度工作計劃的組成部分。年度收支預算制訂依據(jù)是年度工作計劃。

　　7.2經(jīng)過批準后的年度支出預算作為物業(yè)管理目標總成本分解到各部門，并作為目標管理責任制的責任目標，落實到各有關責任人。

　　7.3在年度支出預算總額范圍內，各項支出可作適當調配。

　　7.4物業(yè)分公司應嚴格控制計劃外支出，成本支出不得超過計劃所列范圍。

　　7.5物業(yè)分公司財務部必須參與和控制所有影響物業(yè)管理成本的業(yè)務活動，包括，但不限于：

　　7.5.1業(yè)務分包（招標）；

　　7.5.2材料設備采購；

　　7.5.3合同簽訂；

　　7.5.4合同付款等。

　　7.6物業(yè)分公司財務部負責審核實際發(fā)生成本是否在目標成本規(guī)定范圍內。每季度進行物業(yè)管理成本分析，對目標成本的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措施。編制季度《成本統(tǒng)計分析報告》，報項目所在公司審批。

　　8成本控制的方法

　　各物業(yè)分公司應通過以下方面的措施，加強成本控制工作。

　　8.1實行定編定崗，控制工資總額，通過管理創(chuàng)新，改變服務模式，簡化服務流程實現(xiàn)人力資源成本的最小化；

　　8.2建立合格供方體系；

　　8.3嚴格執(zhí)行招投標相關規(guī)定；

　　8.4嚴格執(zhí)行合同審批的制度

　　8.5嚴格執(zhí)行采購制度

　　8.6建立超支預警系統(tǒng)；

　　8.7采用新技術、新材料、新科學，提高能源利用率，減少能源消耗。例如：采用節(jié)能開關、采用新型制冷劑，提高制冷效率、采用太陽能節(jié)能草坪燈等。

　　8.8及時了解當?shù)卣畬ι婕拔飿I(yè)管理的有關收費政策，用足用活各項政策資源，努力尋求降低成本的途徑。成本動態(tài)措施

　　9、成本超支處理及調整

　　9.1物業(yè)分公司總經(jīng)理、財務部負責監(jiān)督資金預算的執(zhí)行，嚴格控制各項費用支出，所有超出規(guī)定額度的預算外支出均必須報關項目所在公司審批，并在季度的成本統(tǒng)計分析報告中逐項列明。

　　9.2當發(fā)現(xiàn)或預計實際支出超出目標成本，或因其它客觀因素需要調整目標成本時，物業(yè)分公司財務部負責提出《物業(yè)成本超支報警表》、《目標成本調整審批表》，送經(jīng)本公司總經(jīng)理簽署后，按下述規(guī)定逐級呈報備案或審批。

　　9.2.1突破物業(yè)啟動費成本按照《地產(chǎn)經(jīng)營管理制度》的有關成本超支規(guī)定處理。

　　9.2.2需突破年度目標成本時，報項目所在公司經(jīng)營管理委員會審核、管理公司批準。

　　10、相關文件與記錄

　　10.1WDWY-WI-MM6101開辦費用測算指引

　　10.2WDWY-WI-MM6102日常運作費用測算指引

　　10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具與備品清單

　　10.4WDWY-FR-MM6101成本超支報警表

　　10.5WDWY-FR-MM6102物業(yè)目標成本調整審批表