什么造成惠普CEO的不同命運(yùn)

　　惠普成為20**～20**年最搶眼的公司之一。它不僅超過了戴爾，重新成為PC第一，而且還以917億美元的規(guī)模超過了IBM，歷史性地成為全球最大的IT企業(yè)。這個(gè)在20**年初還處于內(nèi)外交困的企業(yè)，因?yàn)閾Q了一個(gè)不知名的CEO，而一飛沖天。盛名卓著的前CEO卡莉·菲奧莉娜與原本默默無聞的現(xiàn)任CEO馬克·赫德，一下子成為全球媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　馬克·赫德：應(yīng)時(shí)而生的商業(yè)專家與卡莉·菲奧莉娜不同，馬克·赫德在華爾街及金融界早先的知名度并不高。但在商務(wù)專家的眼中，他是能嫻熟運(yùn)用各種管理工具，無情削減成本的專家。馬克·赫德出任惠普CEO的消息一經(jīng)公布，惠普股價(jià)便應(yīng)聲上漲超過10%。股市并不是第一次為他開香檳。20**年馬克·赫德?lián)武N售收入達(dá)60億美元的NCR公司CEO之后，NCR公司的股票價(jià)格上漲了332%。NCR公司20**年的利潤(rùn)增長(zhǎng)了4倍，達(dá)到了2.9億美元。惠普公司董事會(huì)希望他能夠克隆在NCR時(shí)的神奇。

　　盡管人們已經(jīng)作了很好的預(yù)期，還是沒有想到赫德用了不到2年時(shí)間，就奇跡般地重新把惠普帶上高速增長(zhǎng)的軌道。全球媒體如同發(fā)現(xiàn)一個(gè)新大陸，赫德的經(jīng)營(yíng)思想倍受矚目：“好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取勝于資本市場(chǎng)。而偉大的公司則在于這三者都成功。”平凡的話語闡述了惠普的三角形發(fā)展戰(zhàn)略的精髓：成長(zhǎng)為綱-- 隨時(shí)處于可擴(kuò)展有增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng);效率為根-- 降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)、改善資本狀況;資本策略為用-- 將資源與想要建立的能力以及市場(chǎng)上能夠看到的最佳機(jī)會(huì)相結(jié)合。

　　在人們的想象中，世界級(jí)企業(yè)家一定是那些高瞻遠(yuǎn)矚和極富創(chuàng)新精神的企業(yè)家。他們開闊的視野、縱橫捭闔的戰(zhàn)略思維以及對(duì)創(chuàng)造的癡迷，使得企業(yè)出類拔萃。可是馬克·赫德的巨大成功顯示，做企業(yè)是一個(gè)很專業(yè)的行當(dāng)，特別需要潛心經(jīng)營(yíng)的商業(yè)專。

　　相比豪華的盛典和大型論壇，馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團(tuán)隊(duì)一起干活，他會(huì)花更多時(shí)間跟員工呆在一起。令許多大牌美國(guó)記者感到驚訝的是，他們一天中在惠普走訪許多人，可是每個(gè)人都好像剛剛跟馬克·赫德接觸過或是剛剛被考評(píng)過。這種具體深入的工作作風(fēng)，是許多大公司CEO想做所沒法做到的。以人為本，每個(gè)人都是源頭，這些人們司空見慣的“說法”，正是馬克·赫德的看家本領(lǐng)。

　　堅(jiān)持以人為本，并沒有妨礙赫德大刀闊斧行使他的財(cái)減成本絕技：他裁撤了10000多人的綜合事業(yè)部，在各業(yè)務(wù)板塊直接建立了責(zé)任體系;大幅度削減IT成本，把公司IT人員從19000人減到8000人，數(shù)據(jù)中心從85個(gè)減少到6個(gè)，IT項(xiàng)從5000多個(gè)減到1000多個(gè)。20**年IT投入占到惠普營(yíng)業(yè)收入的3.8%，20**年下降到2.8%。數(shù)字的背后是專業(yè)的力量。不懂專業(yè)和缺乏意志力的人，不會(huì)知道該怎樣去裁撤。大前研一講“專家階層的實(shí)力將動(dòng)搖產(chǎn)業(yè)界”，就是這樣的含義。

　　當(dāng)每個(gè)人都承擔(dān)責(zé)任的體系得以確立，每個(gè)人都能見微知著關(guān)注著惠普的發(fā)展，也就形成了一種每個(gè)人都是CEO的惠普文化。有些問題，即便CEO看不到，也會(huì)有許多一線上的員工和管理人員能夠看到。想蒙住一個(gè)人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢說出來，說出來以后有沒有回響和行動(dòng)，是另外一回事。一般公司的員工缺乏這樣的激情。惠普員工不只是有這樣的激情，而且有這樣做的勇氣。他們更能夠收獲他們的激情和行動(dòng)。

　　人們時(shí)常被那些頭頂光環(huán)不斷發(fā)表著商業(yè)宏論的企業(yè)家所誤導(dǎo)，錯(cuò)以為世界級(jí)的企業(yè)家就是要發(fā)出世界級(jí)的聲音。馬克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的業(yè)績(jī)。馬克·赫德的故事又一次說明，那些善于把握住客戶需求變化方向，善于建立每個(gè)人都是CEO局面的商業(yè)專家，才是真正強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家。(平原前期所在的公司富信，20**年買了25臺(tái)HP電腦)

　　鋪天蓋地的贊譽(yù)，并沒有沖昏赫德的頭腦。每次記者招待會(huì)，他都會(huì)以下邊的話結(jié)束他的陳述：“惠普還有更多艱難的事情要做。”馬克·赫德深知，雖然在規(guī)模上剛剛超越IBM，但是IBM的利潤(rùn)卻是惠普的3倍。即使惠普20**年的凈收入達(dá)到90億美元，成本仍然高達(dá)830億美元。只是在規(guī)模上超越IBM，沒有讓已屆知天命的赫德有絲毫自滿情緒。永遠(yuǎn)能發(fā)現(xiàn)還有更艱難的事情需要做，或許正是商業(yè)專家的本色。

　　卡莉·菲奧莉娜：唐吉訶德式的挫敗追溯到2000年，惠普走到了經(jīng)營(yíng)的十字路口，面臨兩種選擇：向左走，把精力投入在高端企業(yè)，專攻大型企業(yè)客戶市場(chǎng);向右走，轉(zhuǎn)入消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)。卡莉· 菲奧莉娜關(guān)注康柏一年多，提出收購的動(dòng)議，卻在董事會(huì)遭到否決。當(dāng)時(shí)卡莉面臨巨大的壓力，幾經(jīng)努力好容易換來一個(gè)歷史性的惠普全員投票。而惠普員工內(nèi)部投票60%以上的人反對(duì)和康柏合并。

　　惠普高層的反對(duì)和全員投票，并沒有絲毫打擊卡莉的信心：未來的IT業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)在消費(fèi)群體中，而這些被并購的公司為惠普帶來豐富的歷史、出色的價(jià)值、以及由始創(chuàng)人們創(chuàng)造的技術(shù)，為惠普提供了新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。她旗幟鮮明地說，“過去25 年的商業(yè)及科技經(jīng)驗(yàn)告訴我, 與科技對(duì)抗的商業(yè)模式必定失敗, 抵制強(qiáng)大的個(gè)人需求力量及過多控制他們生活方式的商業(yè)模式也必然失敗;同樣, 不積極掌握變化的人也會(huì)被這樣的變化吞噬。” 卡莉力排眾議花巨資收購康柏個(gè)人電腦，為惠普校正了航向。

　　一如打橋牌，牌手叫了一手好牌，卻一時(shí)沉醉在美好的定約之中而忽視了留意其他三方的出牌細(xì)節(jié)。結(jié)果功虧一簣。卡莉·菲奧莉娜找準(zhǔn)了方向，卻忽略了文化整合的艱巨性、復(fù)雜性和所需要的時(shí)間。她的節(jié)奏太快，她沉醉在每天一個(gè)新思想的興奮之中，而忽略了體制慣性與環(huán)境資源的條件，甚至容不得文化整合的合理時(shí)間。

　　急躁中奮進(jìn)的卡莉，一騎絕塵，把自己的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，成了現(xiàn)代唐吉訶德。事先沒有任何跡象，她被莫名其妙地解雇了。一直到現(xiàn)在，她也不明白到底發(fā)生了什么。她看到的是自己如何*，是如何帶領(lǐng)惠普在戰(zhàn)略的騎墻尷尬中脫身，走上了一條康莊大道。可是，竟然偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。

　　被殺者和被劫者亦有罪。從她出版的自傳《勇敢抉擇》中，可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨(dú)!下屬懵懵懂懂，董事們齷齪無知，前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，合作者時(shí)常犯一些幼稚錯(cuò)誤，即便董事會(huì)里最堅(jiān)定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技術(shù)不懂管理。諸如此類的描述，既讓讀者切實(shí)感受到卡莉的孤立無援，也讓我們聯(lián)想到卡莉曾經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾經(jīng)說，“無論是商界、政界還是家庭, 有三個(gè)重要的特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的：天賦、能力和合作精神”。當(dāng)屬下與合作者在一個(gè)CEO心里都成了懵懂無知的代名詞的時(shí)候，那么一個(gè)光桿司令注定是不可能繼續(xù)帶領(lǐng)一個(gè)有遠(yuǎn)景、有潛力的公司變革圖新的。

　　戰(zhàn)略兩重天：有現(xiàn)金流支持與無現(xiàn)金流支持把卡莉送往地獄的和把

　　馬克送上峰巔的是同一個(gè)并購：20**年并購康柏電腦。可見并購在惠普戰(zhàn)略中的地位。資本策略是馬克·赫德戰(zhàn)略鐵三角中的重要一支。優(yōu)化投資資本結(jié)構(gòu)、提高投資資本回報(bào)率、主動(dòng)選擇優(yōu)勢(shì)成長(zhǎng)領(lǐng)域，是資本策略重要的構(gòu)成因素。馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜同樣看重資本策略在實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略上的作用。但是兩人又有著很大的區(qū)別。

　　● 卡莉與馬克看到了同樣的東西：資本策略向著成長(zhǎng)傾斜。

　　惠普一舉取代IBM成為最大的信息技術(shù)綜合企業(yè)。獲得全球IT老大位置，部分得益于把卡莉掀翻的那次并購：20**年惠普以240億美元收購了康柏的PC業(yè)務(wù)。

　　并購康柏，為惠普打造了寬闊的硬件平臺(tái)。使得惠普的產(chǎn)品線豐富起來，并在一架老舊的機(jī)器中，注入了新鮮的血液。文化的差異，需要時(shí)間來抹平凹凸的地方。有著“彈簧般舌頭，鋼鐵般意志”的卡莉·菲奧莉娜，強(qiáng)行推進(jìn)公司再造。但是從之后的動(dòng)作看，卡莉忽視了兩個(gè)公司原先的文化背景和風(fēng)格的不同，導(dǎo)致合并后的摩擦頻繁發(fā)生，效益下滑。每賣100元的PC，就要虧損2元，結(jié)果使得公司陷入現(xiàn)金流危機(jī)。投資者很快用腳投票，惠普股市價(jià)格縮水一半。董事會(huì)突然解聘卡莉，既有公司政治的因素起作用，又與一時(shí)駕馭不了的擴(kuò)張性并購有關(guān)。

　　赫德走馬上任，雖然面臨著大幅度削減成本提高效益這樣的大局，但是一刻也沒有放棄對(duì)優(yōu)勢(shì)成長(zhǎng)領(lǐng)域的主動(dòng)選擇。最近兩年惠普累計(jì)收購了14家公司，包括斥資45億美元并購美科利。美科利主要開發(fā)企業(yè)軟件測(cè)試工具，以檢測(cè)軟件是否達(dá)到預(yù)期和正常運(yùn)行。去年第四季度，惠普以45億美元現(xiàn)金溢價(jià)33%，完成對(duì)美科利公司(Mercury Interactive Corp.)的收購，這是惠普歷史上最大的軟件收購案。此次交易將美科利領(lǐng)先的應(yīng)用管理、交付與IT治理能力同惠普范圍廣泛的管理解決方案有效整合，打造出新的惠普軟件部門，旨在引領(lǐng)業(yè)務(wù)優(yōu)化科技(BTO)的發(fā)展。此前，全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM，正通過軟件向客戶決策層提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，然后打包銷售全套產(chǎn)品;而成功收購了康柏的惠普，則偏重幫助客戶控制IT成本，建設(shè)、開發(fā)和維護(hù)IT基礎(chǔ)設(shè)施。20**年，惠普的軟件業(yè)務(wù)收入只有10億美元左右，而IBM的軟件業(yè)務(wù)收入?yún)s高達(dá)160億美元。顯然，惠普不甘心在軟件部門長(zhǎng)期落后IBM的現(xiàn)狀，決心“轉(zhuǎn)型”。馬克·赫德說，“軟件部門是惠普增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿Γ覀兎浅８吲d美科利的產(chǎn)品、人員與客戶融入新的惠普軟件部門。”赫德預(yù)測(cè)，此次收購將使惠普的軟件年銷售額翻一番，達(dá)到20億美元。

　　● 馬克與卡莉的資本策略的不同基礎(chǔ)：硬盤與流沙。

　　馬克抓住了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，為自己的資本策略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而卡莉則把自己的資本策略，建立在了現(xiàn)金流的流沙上。這恐怕是兩任CEO在資本策略上的最大不同。

　　卡莉不幸的是耽擱于一次次闡發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的精彩和艱難，沒有精力也來不及抓住現(xiàn)金流，整合康柏的失利，更使得惠普陷入虧損的泥沼。而馬克·赫德則憑借他三位一體的鐵三角戰(zhàn)略，穩(wěn)固了現(xiàn)金流。數(shù)據(jù)顯示，惠普20**財(cái)年運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流為114億美元，而20**年僅為81億美元，年同比增長(zhǎng)41%。在惠普公司高速增長(zhǎng)的同時(shí)，形成強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，從而可以支持新業(yè)務(wù)拓展。

　　守財(cái)奴掌握的地下金庫，永遠(yuǎn)成不了現(xiàn)代公司需要的現(xiàn)金流。合乎戰(zhàn)略目標(biāo)的資金運(yùn)動(dòng)，才是現(xiàn)金流源源不斷的保證。20**年馬克·赫德剛剛執(zhí)掌惠普，就以2.3億美元向Scite*公司收購工業(yè)寬廣格式數(shù)字打印業(yè)(Industrial wide-format digital printing)大廠Scite* Vision轄下所有資產(chǎn)。被收購的Scite* Vision于美國(guó)、比利時(shí)、中國(guó)、以色列、墨西哥及南非均設(shè)有辦事處，目前正與惠普的影像及打印部門進(jìn)行整合。惠普收購Scite* Vision后，將令其領(lǐng)導(dǎo)地位延伸至工業(yè)寬廣格式打印范疇，包括廣告牌、橫額、戶外廣告及包裝等標(biāo)板及工業(yè)應(yīng)用，進(jìn)一步使惠普成為打印服務(wù)供貨商的一站式伙伴，提供廣闊的產(chǎn)品系列，包括寬廣打印設(shè)備、數(shù)字媒體，以及新加的工業(yè)寬廣格式打印機(jī)，大幅提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　有了現(xiàn)金流的馬克·赫德，享盡了惠普天之驕子的寵幸。惠普公司對(duì)資金的需求，已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間不是來自于股票市場(chǎng)，而是來自于運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金。相反，惠普還能反哺投資者和股市。

　　書本中的惠普之道與現(xiàn)實(shí)中的惠普之道

　　馬克·赫德是幸運(yùn)的，卡莉已經(jīng)給惠普撥正了大的航向;馬克·赫德也是不幸的，他要在卡莉“英明正確”的前提下，證明排斥卡莉的事實(shí)上的正確。卡莉是幸運(yùn)的，馬克的執(zhí)行鐵三角使她當(dāng)初備受爭(zhēng)議決策的英明特質(zhì)凸現(xiàn)出來;卡莉又是不幸的，同樣一支團(tuán)隊(duì)，在她眼里將弱兵疲，不堪一戰(zhàn)，而在馬克手上，卻一個(gè)個(gè)龍虎精神，格外具有戰(zhàn)斗力。馬克與卡莉的幸運(yùn)與不幸是由多重因素決定的。然而，對(duì)惠普之道的把握，卻是重要的分野。

　　1938年夏，在老師特曼的幫助下，戴維·帕卡德和他的斯坦福同學(xué)比爾·休利特利用向特曼借來的538美元，在車庫著手創(chuàng)辦惠普公司。1957年惠普公司上市，就在這一年，休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價(jià)值觀。最初的宗旨共有6個(gè)：依靠利潤(rùn)進(jìn)行發(fā)展;致力于創(chuàng)新;傾聽顧客的意見;對(duì)人信任;組織的擴(kuò)展;組織的管理和對(duì)社會(huì)的責(zé)任。其基本核心是“客戶第一，重視個(gè)人，爭(zhēng)取利潤(rùn)”。戴維·帕卡德為后人留下的寶貴財(cái)富之一就是1995年出版的《惠普之道》(《The HP Way》)一書。

　　1977年，惠普的兩位創(chuàng)始人退居二線。惠普迎來了繼創(chuàng)始人之后的第一任總裁約翰·揚(yáng)。正是這個(gè)人大力發(fā)展個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，將惠普公司帶入商用電腦領(lǐng)域，成為一家電腦公司。約翰·揚(yáng)還帶領(lǐng)惠普進(jìn)入打印機(jī)領(lǐng)域，并于1984年發(fā)明制造了第一臺(tái)激光打印機(jī)。可是，到了約翰·揚(yáng)的執(zhí)政末期，惠普官僚體系嚴(yán)重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不過問“朝政”的帕卡德來到惠普親自過問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)。新總裁普萊特接過約翰·揚(yáng)的權(quán)棒，在其任職的8年中，惠普營(yíng)業(yè)額增加了三倍，利潤(rùn)增加了四倍，使惠普成為世界第二大計(jì)算機(jī)公司。普萊特當(dāng)政的后期，惠普發(fā)展幾乎處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強(qiáng)烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，拆分了安捷倫，而后，又主動(dòng)向董事會(huì)提出退位。卡莉·菲奧莉娜這才有機(jī)會(huì)出任CEO。

　　卡莉的罪名之一是不懂惠普之道。可是，卡莉辯解，《惠普之道》她讀了四遍。自認(rèn)注重內(nèi)心感受的卡莉，以為掌握了惠普之道的精髓。可是現(xiàn)實(shí)中的一切都令她憤怒。對(duì)部下、對(duì)高層團(tuán)隊(duì)、對(duì)董事會(huì)的絕望寫在了卡莉的自傳《勇敢抉擇》之中。顯然，卡莉·菲奧莉娜不理解“咖啡談心”這個(gè)實(shí)施惠普之道重要路徑。而在某種程度上說，卡莉無意中傷了惠普人的情感和自尊。卡莉在自傳中描繪，有一次，當(dāng)管理層不能理解和接受卡莉變革方案時(shí)，情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達(dá)成共識(shí)，今天就不準(zhǔn)回去了。戴維·帕卡德(創(chuàng)始人之一，1996年去世)無法從天而降來救你們了，你們躲避不了這場(chǎng)變革。”這是卡莉在自傳中所描繪的細(xì)節(jié)，盡管有恨鐵不成鋼、情急

　　之下口不擇詞的因素，但是，在那一刻受到傷害的肯定不止在場(chǎng)的幾個(gè)高管，還包括十幾萬惠普人。

　　沒有人知道馬克·赫德讀過幾遍《惠普之道》。他一加盟惠普，就走訪惠普老人，從人們的話語和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是領(lǐng)袖，只是一個(gè)普通的人，反而容易融進(jìn)惠普人中。他的樸實(shí)，成了他善于捕捉惠普人心靈深處的震顫之最銳利的武器。他的武器不是用來消滅敵人，而是用來喚醒每一個(gè)像他一樣的惠普普通人，讓他們對(duì)惠普的發(fā)展承擔(dān)起責(zé)任來。

　　顯然，馬克對(duì)“咖啡談心”式的“面向人的管理”更是心有靈犀。惠普之道給馬克·赫德極大的信心。惠普人即使不幸被圈進(jìn)裁員的名單，被裁方居然都沒有意見和對(duì)抗，他們坦然地把更多的希望留給了惠普。單這一條，就足以讓馬克·赫德從內(nèi)心深處感恩和敬畏的了。馬克·赫德抓住了惠普的魂魄。

　　這是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區(qū)別。聰明絕頂、世界知名的卡莉·菲奧莉娜，忙于開闊視野高瞻遠(yuǎn)矚，卻沒有時(shí)間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人;而樸實(shí)的馬克·赫德，卻能從普通人的情感出發(fā)，用做事的理性和對(duì)人的情感去把握一個(gè)事情的機(jī)會(huì)和可能。

　　馬克·赫德深知自己，也知道每個(gè)員工的感受和興奮點(diǎn)。馬克·赫德創(chuàng)造了一種更長(zhǎng)遠(yuǎn)和更有競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展環(huán)境，形成了萬眾全力以赴的格局。這正是1957年確立的惠普之道的精髓：公司提供一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，每一個(gè)惠普人都全力以赴。

篇2：管理理念報(bào)告會(huì)學(xué)習(xí)心得：學(xué)習(xí)中體會(huì)到快樂

　　管理理念報(bào)告會(huì)學(xué)習(xí)心得：學(xué)習(xí)中體會(huì)到快樂

　　在20**年2月10日下午,公司組織了一次提升員工學(xué)習(xí)管理理念的報(bào)告會(huì)。聽取了吳鳴翔老師的講解。通過這次報(bào)告會(huì)，使我感受到企業(yè)需要一個(gè)團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)精神,這是很重要的，就象吳老師所說的“世界上沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。只有在工作中目標(biāo)一致，才能使企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)最大化。

　　通過這次學(xué)習(xí)，使我認(rèn)識(shí)到?jīng)]有文化水平和專業(yè)技術(shù)是不能搞好物業(yè)管理的，我們要成為學(xué)習(xí)層的團(tuán)隊(duì)來加強(qiáng)自己素養(yǎng)和敬業(yè)精神。從學(xué)習(xí)當(dāng)中感受到快樂學(xué)習(xí)。世界上所有的成功者都是通過持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)來提高自己高素質(zhì)才能，增強(qiáng)自己在工作中的管理能力，用科學(xué)化、現(xiàn)代化的管理手段，提高工作效率，達(dá)到降低成本的效果，不斷提高和充實(shí)自己，增強(qiáng)責(zé)任感和事業(yè)心。

　　今后要更加加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)的能力，因?yàn)楦咚降奈飿I(yè)管理：一要靠資金，二要靠健全的法制，三要靠硬件設(shè)施，四要靠良好的服務(wù)手段，五要有健全的體制和嚴(yán)格的規(guī)章制度,但首先還是要靠人。要靠高素質(zhì)的物業(yè)管理人才，要建立一支素質(zhì)優(yōu)良、管理方法和手段先進(jìn)、具有良好服務(wù)意識(shí)和較高服務(wù)水準(zhǔn)的員工隊(duì)伍，是搞好物業(yè)管理的重要條件，是物業(yè)管理企業(yè)自身建設(shè)的首要任務(wù)。

　　總之，沒有優(yōu)秀的管理人員、沒有具有良好的責(zé)任感的人員、沒有具備專業(yè)知識(shí)和技能的人員，是不可能搞好這一工作的。只有更新的觀念，提高認(rèn)識(shí)，從學(xué)習(xí)、工作當(dāng)中感受快樂，其最終目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境效益的同步增長(zhǎng)。

　　以上所談的是我個(gè)人在學(xué)習(xí)的心得匯報(bào)。

篇3：房地產(chǎn)開發(fā)變革與物業(yè)管理困局及新理念

　　房地產(chǎn)開發(fā)變革與物業(yè)管理困局及新理念

　　中國(guó)房地產(chǎn)在其二十多年的發(fā)展過程中，經(jīng)過了幾次轉(zhuǎn)折和變革，取得了脫胎換骨的進(jìn)步。再加上國(guó)外先進(jìn)理念的引進(jìn)以及營(yíng)銷專業(yè)機(jī)構(gòu)的進(jìn)入，又極大豐富和推進(jìn)了中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)，各種新理論、新思路應(yīng)運(yùn)而生并在實(shí)踐中廣泛運(yùn)用，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)呈現(xiàn)出前所未有的繁榮局面。然而，與此形成極大反差的是，與房地產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)的物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展卻過于緩慢，特別是在思想觀念上止步不前，從而導(dǎo)致諸多物管企業(yè)陷入重重困境之中，在此略作概述，以期引起大家的重視和思考。

　　一、新技術(shù)困局

　　房地產(chǎn)開發(fā)目前已經(jīng)進(jìn)入大量使用新技術(shù)的階段。大批建筑采用了與以往完全不同的結(jié)構(gòu)、建筑外形以及大量運(yùn)用諸如環(huán)保低能耗的控溫技術(shù)、優(yōu)化設(shè)計(jì)的垂直及平面交通系統(tǒng)等高端技術(shù)，這要求日后的管理人員應(yīng)及時(shí)掌握其新技術(shù)的發(fā)展動(dòng)向、趨勢(shì)，還要懂得對(duì)新技術(shù)設(shè)備的維護(hù)、管理。然而，現(xiàn)階段物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)這樣的人才少之又少，絕大多數(shù)物管企業(yè)對(duì)高端技術(shù)人才的儲(chǔ)備嚴(yán)重不足，一旦遇到采用了新技術(shù)的項(xiàng)目，參與投標(biāo)的物業(yè)管理企業(yè)大多手足無措，不敢競(jìng)標(biāo)，寫字樓領(lǐng)域尤為如此。因而許多開發(fā)商面對(duì)如此局面，只得采取以開發(fā)建設(shè)時(shí)的工程部為班底自行組建物業(yè)管理公司的方式解決后續(xù)管理問題，由此使得專業(yè)物業(yè)管理公司的進(jìn)入障礙被無形中加大許多。

　　二、新生活方式困局

　　在 “以人為本” 理念的指導(dǎo)下，國(guó)外眾多的城市、社區(qū)以及生活方式的研究理論被大量應(yīng)用到建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)中去，新的建筑在給人們提供一個(gè)身處其中的空間時(shí)，也提供給人們一種嶄新的生活方式。建筑空間被以各種有形或無形的方式引導(dǎo)為公開、半公開和私密的不同區(qū)域，社區(qū)被賦予了更多的精神意義，就是一條道路的曲直也成為大有講究的事情。開發(fā)商和業(yè)主希望物業(yè)管理企業(yè)能夠幫助他們把社區(qū)的精神意義延續(xù)下去，而物業(yè)管理企業(yè)卻只是一味鉆研如何將“保安守大門、保潔掃馬路”的基本任務(wù)完成得更好，被開發(fā)商和業(yè)主責(zé)難地滿腹委屈，卻還不明白原因何在。

　　三、新社會(huì)階層困局

　　社會(huì)的發(fā)展導(dǎo)致社會(huì)出現(xiàn)了不同的階層，反映到建筑上，也就有了高、中、低檔的寫字樓和住宅的劃分。不同檔次的項(xiàng)目對(duì)物業(yè)管理的要求是絕不等同的，他們的區(qū)別決不只是保安巡邏和保潔清掃的次數(shù)多少，但大多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)除了打出一個(gè)又一個(gè)令人眼花繚亂的旗號(hào)之外，實(shí)質(zhì)上仍在以“一套方案打天下”，不同物業(yè)管理項(xiàng)目的管理方案除了名稱不同、保安巡邏和保潔清掃的次數(shù)不同，其它內(nèi)容大概沒有多少區(qū)別，想得到開發(fā)商和業(yè)主的好評(píng)自然很難。

　　四、新業(yè)務(wù)流程困局

　　項(xiàng)目策劃研究、區(qū)域規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)這些以往依次順序展開的開發(fā)工作流程正在出現(xiàn)“集合”的趨勢(shì)。越來越多的頂級(jí)建筑事務(wù)所開始提供“打包”服務(wù)，在項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，市場(chǎng)研究人員、規(guī)劃師、建筑師、景觀設(shè)計(jì)師開始共同工作。而大多數(shù)情況下，物業(yè)管理的所謂“前期介入”只不過是在銷售和入住階段為開發(fā)商和銷售商打打下手而已。被整合的業(yè)務(wù)流程所遺忘，使得物業(yè)管理的聲音愈加微弱，而當(dāng)熱鬧過去，卻只剩下物業(yè)管理企業(yè)獨(dú)自面對(duì)種種僅憑微薄的物業(yè)管理收費(fèi)根本就無法解決的缺憾和業(yè)主的不滿。

　　五、新人才困局

　　能夠滿足舊的管理和服務(wù)方式要求的物業(yè)管理人員本就缺乏，更何況能夠在房地產(chǎn)開發(fā)的巨大變革中適應(yīng)新的局面的專業(yè)物業(yè)管理人才。

　　諸多的困局環(huán)環(huán)相扣，多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)身陷其中無力自拔，不幸成為了房地產(chǎn)行業(yè)里“木桶上最短的那塊木板”。

　　面對(duì)困局，物業(yè)管理企業(yè)需要注入新的理念以適應(yīng)變革。

　　一、新技術(shù)跟蹤理念。

　　寫字樓往往是新技術(shù)的緊密追隨者，而近年來，住宅與新技術(shù)的結(jié)合也愈加緊密。北京的“鋒尚國(guó)際”和“MOMA” 兩個(gè)樓盤都采取了把新技術(shù)的應(yīng)用作為項(xiàng)目賣點(diǎn)的做法，銷售市場(chǎng)的反映極其熱烈。但是對(duì)于所有這些或多或少采用了新技術(shù)的寫字樓、公共建筑或住宅而言，能否找到足以管理好這些技術(shù)設(shè)施設(shè)備的物業(yè)管理公司就成了能否使得這些技術(shù)正常發(fā)揮作用的關(guān)鍵，技術(shù)投入使用后的管理工作變得比以往任何時(shí)候都更加重要。所以，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立新技術(shù)跟蹤研究和儲(chǔ)備機(jī)制，對(duì)新技術(shù)在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)中的應(yīng)用情況進(jìn)行跟蹤研究，并提出應(yīng)對(duì)新技術(shù)的管理預(yù)案，以備使用；同時(shí)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)人員和管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，使其掌握新技術(shù)應(yīng)用的相關(guān)知識(shí)，滿足開發(fā)商和業(yè)主的要求。

　　二、社區(qū)內(nèi)涵理念。

　　通常情況下，物業(yè)管理企業(yè)所認(rèn)為的社區(qū)建設(shè)就是把小區(qū)的綠化和治安搞好，再增加一些文體設(shè)施或者組織幾場(chǎng)業(yè)主聯(lián)誼活動(dòng)。這些做法雖然沒錯(cuò)，但這種觀點(diǎn)卻經(jīng)常成為物業(yè)管理企業(yè)與業(yè)主思想和行動(dòng)分歧的起點(diǎn)，并且導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)的工作努力得不到業(yè)主的認(rèn)可。良好的綠化和治安只是維系了物理意義上的社區(qū)--圍墻內(nèi)的建筑物，維系社區(qū)存在的最重要的因素是社區(qū)中的人群所共同感受到的精神氛圍，這種精神氛圍和建筑物本身以及身處其中的人群一起構(gòu)成了社區(qū)的三個(gè)支撐點(diǎn)，而被良好的社區(qū)所推動(dòng)的房屋增值才是社區(qū)成員的最深層追求。因此，社區(qū)應(yīng)該是一個(gè)在具有可識(shí)別的清晰邊界內(nèi)的人群為了維護(hù)共同的房屋價(jià)值而結(jié)成的利益共同體。所以，物業(yè)管理企業(yè)必須從本質(zhì)上認(rèn)識(shí)到業(yè)主對(duì)社區(qū)的期望，才能找到與業(yè)主溝通的鑰匙，其服務(wù)也才能得到業(yè)主最廣泛的理解和認(rèn)可。

　　三、差異服務(wù)理念。

　　許多物業(yè)管理企業(yè)為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)要求，提出了“精品服務(wù)”、“五星級(jí)服務(wù)”、“酒店式服務(wù)”等等口號(hào)，但在實(shí)踐當(dāng)中，對(duì)于高、中、低檔項(xiàng)目實(shí)行的仍然是多年不變的同一套管理方案，僅有的區(qū)別就在于增加了保安巡邏和保潔清掃的次數(shù)或者增加一些客戶服務(wù)人員編制，其它內(nèi)容并無區(qū)別。事實(shí)上，不同類別的項(xiàng)目其要求是絕不相同的，尤其是高端客戶。以別墅區(qū)的保安巡邏路線為例：別墅客戶因?yàn)槠浞课莸姆忾]性較差，且周圍半公開的灰度區(qū)域較大，所以別墅客戶對(duì)私密性的要求很高，保安方案中設(shè)定的巡邏路線就不能進(jìn)入別墅客戶的心理界線，但同時(shí)別墅客戶對(duì)安全性的要求也很高，巡邏路線又必須處在別墅客戶日常活動(dòng)區(qū)域的視野之內(nèi)，僅此一點(diǎn)，普通小區(qū)的保安方案就無法簡(jiǎn)單套用。曾經(jīng)有建筑師戲言：沒有住過別墅的建筑師蓋不出好的別墅。此戲言的含義無非是指設(shè)計(jì)師應(yīng)當(dāng)充分了解自己的目標(biāo)客戶，同理，物業(yè)管理企業(yè)如果沒有對(duì)不同類型客戶心理和生活習(xí)慣的充分研究，就很難做到對(duì)各種不同類型的客戶提供度身訂做的差別性服務(wù)，也就很難得到客戶的由衷欣賞。

　　四、盡早介入理念。

　　相信許多物業(yè)管理企業(yè)都有過為項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)和建設(shè)施工期間遺留問題而頭疼的經(jīng)歷，究其原因，無非是項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)和建設(shè)施工單位在開展工作時(shí)只滿足本工序的要求而給日后使用遺留了諸多遺憾。解決這一困局惟一的出路就是物業(yè)管理人員盡早介入到開發(fā)流程中去，對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)和建設(shè)施工工作提出自己的意見。即便由于客觀原因無法真正做到從頭介入，也應(yīng)該努力向規(guī)劃設(shè)計(jì)和建設(shè)施工人員宣傳物業(yè)管理理念，盡力避免給日后的管理運(yùn)營(yíng)工作帶來先天遺憾。

　　五、新人才理念。

　　與開發(fā)行業(yè)相比，物業(yè)管理行業(yè)一直被認(rèn)為是低薪低能微利的服務(wù)行業(yè)，許多房地產(chǎn)公司精簡(jiǎn)人員的去向都是下屬的物業(yè)管理公司。這種印象對(duì)于物業(yè)管理企業(yè)而言，在招聘人員時(shí)的負(fù)面作用是不言而喻的，而缺乏高素質(zhì)管理人才的現(xiàn)狀又進(jìn)一步加深了外界的這種印象，從而形成惡性循環(huán)。的確，物業(yè)管理公司從利潤(rùn)數(shù)額上是無法與開發(fā)公司相提并論的，但這只是由于企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的要求造成的，如果能夠把優(yōu)秀的物業(yè)管理對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的促進(jìn)作用給予量化，人們會(huì)對(duì)開發(fā)和物業(yè)管理環(huán)節(jié)的利潤(rùn)分布比例有新的認(rèn)識(shí)，事實(shí)上，任何一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的成功都離不開任何一個(gè)環(huán)節(jié)的努力。物業(yè)管理企業(yè)必須摒棄自卑心理，確立新的人才理念，敢于首先在關(guān)鍵崗位高薪雇用高素質(zhì)的管理人才，帶動(dòng)管理服務(wù)水平的全面提高，糾正社會(huì)的錯(cuò)誤印象，進(jìn)而脫離收費(fèi)低、薪酬福利低、人員素質(zhì)低、收費(fèi)更低、薪酬福利更低、人員素質(zhì)更低的向下循環(huán)軌跡，努力轉(zhuǎn)向收費(fèi)高、薪酬福利高、人員素質(zhì)高的向上循環(huán)軌跡。

　　以上觀點(diǎn)對(duì)于物業(yè)管理企業(yè)的諸多困局并未列舉周全，也不一定就找到了解決困局的靈丹妙藥。問題的關(guān)鍵在于物業(yè)管理企業(yè)是否能夠意識(shí)到自己所處的房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了大變革的時(shí)代，不思進(jìn)取、無力順應(yīng)變革的企業(yè)必將被淘汰，只有積極迎接變革、勇于面對(duì)挑戰(zhàn)的企業(yè)才能夠在變革的大局中生存和發(fā)展。

　　文/趙晉蓉