中國酒店業(yè)的減員增效

　　中國酒店業(yè)在經(jīng)過“減員增效”之后，酒店一線服務(wù)人員已經(jīng)很難再減了，從管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新上來歷減固定勞動成本是應(yīng)對飛快上漲的薪酬和福利費(fèi)用的需要——實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化是降低固定勞動成本的良方，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化是更深層次的“減員增效”。本文建議實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)、編制和薪酬原則，大膽提出和論證了“一線部門不設(shè)領(lǐng)班，二線部門不設(shè)主管，部門不設(shè)副職”等措施，并介紹了配合實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的一系列管理創(chuàng)新實(shí)踐，如“自我導(dǎo)向小組”（Self-directed Work Teams）、“走動式管理”（Managing by Walk Around），“伙伴系統(tǒng)” （Buddy System）和“委派培訓(xùn)者崗位”（Designated-trainer Position），以及員工授權(quán)（Employee Empowerment）對于組織結(jié)構(gòu)扁平化的必要補(bǔ)充。

　　任何國家都會有個官與民的比例關(guān)系，中國“吃皇糧的與老百姓人數(shù)相比，20**年約為1：26，據(jù)說日本目前的官民之比為1：236”，所以機(jī)構(gòu)要精簡(王安“中國經(jīng)濟(jì)十年疾行”《南方周末》20**-10 -13)。不解決好酒店中的“官與民”問題，飛快上漲的薪酬和福利費(fèi)用，將再次把很多酒店推向虧損的懸崖！中國酒店業(yè)在經(jīng)過“減員增效”的陣痛之后，很多酒店實(shí)踐服務(wù)人員已經(jīng)很難再減了。怎樣從管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新上來壓減固定勞動成本？

　　一、管理人員多導(dǎo)致酒店薪酬負(fù)擔(dān)加大

　　中國酒店業(yè)如果通過“減員增效”把客房與員工之比降低到：1．5以內(nèi)，就從用工人數(shù)上基本達(dá)到了可經(jīng)營的水平。但是僅僅保持這種正常比例還不足。因?yàn)榫频曛蓄I(lǐng)班工資是員工工資的1．3倍或更多。總監(jiān)和經(jīng)理的工資至少是員工工資5倍到10倍，減少一位管理人員與減少一位員工同樣是少了一個人，在勞動力成本上不同的是減少一位管理人員可能相當(dāng)于減少幾位員工。控制好管理人員與員工的比例才能從結(jié)構(gòu)上保持人工費(fèi)用的合理水平。不同類型的酒店要求不同的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)模不同則構(gòu)成模式也不同。

　　酒店組織結(jié)構(gòu)中管理人員與員工的比例(manager-to-staff ratio)到底應(yīng)該是多少呢?查遍手邊的中外酒店人力資源教科書仍無答案，看來大師們不屑于回答這么“簡單”的問題，只好回到實(shí)踐中探尋：香港某個類同于國內(nèi)四星級水平的酒店中，員工對領(lǐng)班級(含)以上管理人員比例是16：1；國內(nèi)管理的三星級以上酒店普遍的是4：1左右；較好的是8：1；較差的只有2：1。資料顯示里茲-卡爾頓酒店 (集團(tuán))曾經(jīng)從15：1改進(jìn)到了50：1，從中看出我們的差距很大。管理人員多的一般規(guī)律是：酒店星級越高管理人員越多；公有體制特征越強(qiáng)管理人員越多；酒店規(guī)模越大管理人員越多；酒店經(jīng)營時間越長管理人員越多。

　　二、實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化是降低固定勞動成本的良方

　　“總經(jīng)理必須致力于開發(fā)出反應(yīng)迅速的組織結(jié)構(gòu)來促使員工更加努力”。“組織結(jié)構(gòu)扁平化”就是適當(dāng)減少管理層次和增加管理幅度，是現(xiàn)代的管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。國內(nèi)酒店從業(yè)人員的知識水平普遍提高，局域網(wǎng)辦公信息化的普及和酒店內(nèi)通信手段多樣化，為實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化提供了催生劑、管理幅度是指向管理人員或監(jiān)督人員匯報的人的數(shù)量，較大的管理幅度會形成扁平組織。即許多人向一個人匯報；較小的管理幅度會形成縱深組織，一小部分人向一個人匯報，還需要大量的監(jiān)督人員。組織結(jié)構(gòu)扁平化的特征是減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次。“酒店和旅館組織的管理幅度正在變大，這些趨勢潛在的目的就是發(fā)展一種更扁平的、更具反應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中決策的制定無需通過各級管理部門”主要優(yōu)點(diǎn)是：

　　1.酒店內(nèi)部作業(yè)流程縮短，信息溝通暢通有效。機(jī)構(gòu)少一層，效率高一級。酒店等級制的金字塔狀組織結(jié)構(gòu)，管理學(xué)的定律是越往上層其管理難度越大，而管理幅度則越小。

　　2.管理人員更貼近員工和顧客，能夠根據(jù)員工和顧客的要求及時調(diào)整經(jīng)營；

　　3.在員工工資水平不降、一線員工不減的情況下，同等薪酬福利水平，勞動生產(chǎn)效率增高，又不會影響對客人的服務(wù)；

　　4.由于撤消部分管理崗位，節(jié)省出來的辦公場地可改造成營業(yè)場所或商務(wù)房，增加收入。還有減少“內(nèi)耗”，減少文秘，減少辦公費(fèi)用的效應(yīng)。

　　5.根據(jù)哈默(M．Hammer)和錢閥(j.Canpy)指出的理論：扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)應(yīng)對多變的市場，能使企業(yè)對市場變化做出快速的應(yīng)變。

　　實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化理由充分、好處顯而易見，關(guān)鍵是怎樣實(shí)施。可以說，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化是更深層次的“減員增效”，其深刻意義將在今后幾年伴隨著大面積實(shí)踐逐漸顯現(xiàn)出來。

　　三、實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)、編制和薪酬原則

　　1、在管理架構(gòu)層次上減少一層

　　酒店管理的金字塔架構(gòu)是總經(jīng)理叫部門-主管-領(lǐng)班-員工，它的最上層和最下層顯然是不能再精減了。部門一級是獨(dú)立的收益或組織服務(wù)的單位，很難取消。但是在主管和領(lǐng)班這兩個層次上卻可以減少一層。美國“大型飯店總經(jīng)理以下設(shè)兩級管理，就到了鐘點(diǎn)工”，較大而標(biāo)準(zhǔn)的酒店結(jié)構(gòu)是“總經(jīng)理-前廳部-接待主管-員工”。

　　(1)一線部門不設(shè)領(lǐng)班：

　　對于直接向客人提供服務(wù)的部門，餐飲部和客房部這樣的大部門，每班都由主管甚至經(jīng)理在現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)，領(lǐng)班的管理功能不明顯，常常是以技能特長為重要客人服務(wù)。而一些小的服務(wù)部門如禮賓、小商場，當(dāng)班人少、地點(diǎn)分散，不必要配備領(lǐng)班。

　　(2)二線部門不設(shè)主管

　　比較典型的是財(cái)務(wù)部、工程部、人力資源部、洗衣部等、特點(diǎn)是辦公地點(diǎn)集中，班次集中，大部分時間經(jīng)理或領(lǐng)班都在位，有領(lǐng)班就沒必要再設(shè)主管。

　　在北京，這方面近年來已經(jīng)有大型國際酒店連鎖管理的豪華酒店有了成功的實(shí)踐。回顧上世紀(jì)八十年代初，北京某國際酒店集團(tuán)連鎖管理的著名四星級酒店“被迫”這樣做了。當(dāng)時北京只有幾家開業(yè)不久的合資酒店，招不到可以當(dāng)領(lǐng)班或主管的人。這座剛開業(yè)的合資酒店，進(jìn)店工作清一色都是沒有服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，所以只好由外籍經(jīng)理或主管直接管理新員工，回顧這段“被迫

”進(jìn)行的酒店人力資源管理理論超前的實(shí)踐，恰恰是那座酒店贏得聲譽(yù)最多的時期，也是利潤率最高的時期。

　　2、在每一層次減少級別：

　　例如，總經(jīng)理室-正-副就能保證管理的不間斷性。如果再加一個“總經(jīng)理助理”就人為的多了一級，這方面國際連鎖的酒店集團(tuán)幾乎都是只設(shè)一人或二人。美國中等規(guī)模的酒店總經(jīng)理一般有五個部門的負(fù)貴人直接向他匯報，他的“管理幅度”就是五個下屬，如果酒店規(guī)模再加大，有八、九個部門向他匯報工作的時候，才配備一位“駐店經(jīng)理”，以減小總經(jīng)理管理幅度。

　　許多大型或豪華酒店部門設(shè)有“總監(jiān)”，如果在總監(jiān)下再加一位“經(jīng)理”，也是人馬的多了一級，即增加了“組織的縱深”。

　　3、所有部門不設(shè)副職：

　　酒店里沒有哪個部門是離開經(jīng)理十幾天就不行的。酒店一般有十多個部門。這“加”與“減”之間就至少是50-60名員工的薪酬！要是有幾十名員工有名無實(shí)的放在酒店中閑著，誰都看不過去。但是十來個部門的副經(jīng)理可有可無的呆在那就是天經(jīng)地義的么？筆者無意貶低副職，只是認(rèn)為從管理結(jié)構(gòu)來說不設(shè)最好。部門設(shè)副職是一種明顯的人力資源浪費(fèi)!

　　世事無絕對，本文是對一般規(guī)模的酒店而言。一個管著十多個餐廳、酒吧的餐飲部，只設(shè)經(jīng)理或總監(jiān)而不設(shè)副經(jīng)理當(dāng)然是不行的。

　　4、技能性強(qiáng)但不管人的崗位不稱管理職務(wù)

　　這類的有美容、電腦網(wǎng)絡(luò)管理、美工等，對他們不防加個“**師”作為稱呼和職務(wù)；不論手藝多么好的美工，稱“美工師”比稱“美工主管”要好。關(guān)鍵在于薪酬機(jī)制是不是非得有個“主管”頭銜才可以發(fā)到與主管級相應(yīng)的工資。要使“官本位”越加淡化。應(yīng)該設(shè)立技能工資體系對酒店內(nèi)技能高但不擔(dān)任管理職務(wù)的人評定合理薪酬，而不要非得戴上“烏紗”才可以漲工資。

　　四、配合實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的一系列管理創(chuàng)新實(shí)踐

　　1、自我導(dǎo)向小組(Self-directed Work Teams)(或譯自我管理團(tuán)隊(duì))：

　　里茲-卡爾頓酒店(集團(tuán))1993年開始的一項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐。主要內(nèi)容是“一線服務(wù)員自我負(fù)責(zé)排班，自我確定工作任務(wù)，減少管理職位”。具體方式是由前廳所有員工簽署“任務(wù)表”，從前廳經(jīng)理手中拿到管理權(quán)作一年的實(shí)驗(yàn)。酒店將節(jié)省下來的一半薪酬分給大家，合計(jì)約每人每小時工資增加1美元。

　　盡管有管理職務(wù)取消，沒有員工被炒掉，新職位分配給留下的管理人員和被授權(quán)的小時制員工。酒店管理當(dāng)局在全過程中予以顧問指導(dǎo)和保證使他們充分獲得管理信息。成功后從1995年推向系統(tǒng)內(nèi)的其他酒店。

　　1998 年晚些時候“巨石度假村”(The Boulders Resort)開始進(jìn)行的另一項(xiàng)類似實(shí)踐是：由三人組成的“自我導(dǎo)向客房小組”。經(jīng)過培訓(xùn)小組領(lǐng)導(dǎo)者并將小組增加到四個，為期三個月的實(shí)驗(yàn)過去后，經(jīng)理的評價是既能更加有效的操作，又更好的留住和激勵了客房員工。成果是加快查房速度．客人私人用品被侵犯減少，員工道德水平提高。里茲-卡爾頓酒店(集團(tuán))總的實(shí)踐成果是：1993—1994年的員工流失率減少一半，1998年降至25%；減少工資支出；減少管理者與員工的比例，從1：15到1：50；大幅度提高員工滿意度。

　　這項(xiàng)實(shí)踐被美國康乃爾大學(xué)酒店管理學(xué)院教授會評選為“酒店業(yè)人力資源最佳實(shí)踐”之一，評語厲“員工彼此互相培訓(xùn)，分享專業(yè)知識，幫助提高團(tuán)隊(duì)全體的技能水平。將責(zé)任擴(kuò)展到操作全過程”。有的理論家認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)參與的最高形式是自我管理工作團(tuán)隊(duì)，他們管理自己和自己的工作”。這就為組織結(jié)構(gòu)扁平化做了好的補(bǔ)充。

　　(Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly February 2000)。

　　2、倡導(dǎo)走動式管理(Managing by Walk Around)，彌補(bǔ)減少管理人員產(chǎn)生的管理和服務(wù)盲區(qū)。“走動式管理”是在1985年出版，由彼德和奧斯汀所著的《追求卓越》中得到完善的，他們列舉了這種領(lǐng)導(dǎo)方式所發(fā)生的三種主要活動：(1)傾聽；(2)提供方便；(3)教一帶。管理層通過親臨第一線，及時溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，隨時掌握酒店的運(yùn)作情況。這種管理形式并非酒店業(yè)發(fā)明，但是著名的馬里奧特酒店管理集團(tuán)伴隨發(fā)展走動式管理而發(fā)展壯大，“小比爾．馬里奧特(Bill Marriott，Jr)仍然把他的一半時間與員工交談和溝通”。全球最大的零售商沃爾瑪?shù)亩麻L兼首席執(zhí)行官花去自己大半工作時間，“關(guān)鍵就是要深入商店聽聽下屬們到底想說什么”。里茲-卡爾頓酒店(集團(tuán))也倡導(dǎo)這種管理形式。美國酒店業(yè)對于酒店經(jīng)營有一個形象的說法：“飯店如戲”，要想把戲演得精彩，就絕不可以老坐在辦公室里。許多好的酒店管理者都把深入服務(wù)一線當(dāng)作自己工作的習(xí)慣，深入到前廳、客房、餐廳、銷售各個環(huán)節(jié)中去，了解情況并解決問題，使客人能在最短時間內(nèi)得到所需服務(wù)或解決投訴。美國阿波羅酒店(1200間房)總經(jīng)理理查德．詹姆斯信服“勤能補(bǔ)拙”，“每天早上六點(diǎn)鐘都要去飯店轉(zhuǎn)悠”。

　　誰都知道足球場上跑動最積極的球隊(duì)總是無懈可擊!

　　筆者建議總經(jīng)理可以買一個“計(jì)步器”佩帶，如果您每天下班的時候看到自己一天的步數(shù)少于5000步；那就是辦公室里呆的時間長了，走動的少了。有的酒店更演化出“一步到位”的走動式服務(wù)大使。如果您找到“一步到位”服務(wù)大使間酒店內(nèi)的路，它會帶您走到位而不是僅僅指給您方向。

　　3、依靠“伙伴系統(tǒng)”和“在崗培訓(xùn)程序”提高員工服務(wù)水平，彌補(bǔ)減少領(lǐng)班后的培訓(xùn)需要。四季酒店在每個部門創(chuàng)立“委派培訓(xùn)者崗位(Designated- trainer position)”，由培訓(xùn)經(jīng)理擬定的一線在崗培訓(xùn)材料(On-line training program OLTP)作為支持，這套CD資料包括100個以上的崗位培訓(xùn)，每個不同的酒店培訓(xùn)者結(jié)合材料并聯(lián)系本酒店的具體崗位和客戶習(xí)慣培訓(xùn)，使一線員工在崗培訓(xùn)協(xié)調(diào)一致，成效顯著。先從西雅圖酒店試驗(yàn)后再向全部四季酒店推廣開來。

　　海岸酒店集團(tuán)原是一個小的集團(tuán)，沒有實(shí)力建立培訓(xùn)中心為新接收的酒店員工培訓(xùn)，就創(chuàng)造了 “伙伴系統(tǒng)”(Buddy System)，從老酒店借員工來培訓(xùn)新人。新員工短期內(nèi)學(xué)會了服務(wù)知識，老員工得到了個人成長機(jī)會，而且有資格當(dāng)培訓(xùn)者的獲得了一定的補(bǔ)貼-使得利潤上升，員工流失率下降，改善了運(yùn)作，客人得到了更好的服務(wù)享受。因此當(dāng)海岸酒店集團(tuán)不再是一個小的集團(tuán)以后，他們依然沿用這種 “伙伴系統(tǒng)”。

　　可以看出這些實(shí)驗(yàn)就像我們熟悉的“一幫一、一對一”的互幫互學(xué)小組。這項(xiàng)實(shí)踐也被美國康乃爾大學(xué)酒店管理學(xué)院教授會評選為“酒店業(yè)人力資源最佳實(shí)踐”之一。

　　4、員工授權(quán)(Employee E

mpowerment)。加大員工對客人要求的快速滿足權(quán)力，不再需要等待批準(zhǔn)，有助于組織結(jié)構(gòu)扁平化的酒店做好服務(wù)工作。授權(quán)是將職責(zé)和控制權(quán)由管理層向從事企業(yè)核心工作的員工轉(zhuǎn)移的一種觀念、授權(quán)并不意味著委托責(zé)任，而是將責(zé)任與權(quán)力永久的交給一線員工。

　　在明尼阿波利斯的圣保羅希爾頓酒店產(chǎn)生的“盡管去做”!(Just do It)——一種有趣的員工授權(quán)方法。他們允許一絕員工去做任何使客人滿意所需做的事。這個實(shí)踐最早開始于前廳，緣起于員工們對在解決客人關(guān)注的事情時傳統(tǒng)的延遲決策體系感到失望。一些主管猶豫于推行這樣的實(shí)踐將危及到他們的權(quán)力。員工們則擔(dān)心所做的決定會被事后批評。經(jīng)理舉行了前廳部員工會議，宣布任何人當(dāng)即解決問題都不會被責(zé)難，總經(jīng)理支持了這個實(shí)踐。酒店在兩個月內(nèi)就看到“客人意見卡”上反映出的巨大改進(jìn)、正如推動這項(xiàng)“最佳實(shí)踐”的辛普森經(jīng)理所觀察到的：“授權(quán)使員工在對客交往時散發(fā)出充滿信心的能力，這反過來讓顧客自信留在酒店將是對這種信心答謝的體驗(yàn)”。

　　里茲-卡爾頓酒店(集團(tuán))同期也進(jìn)行廠員工授權(quán)的實(shí)踐。所有員工都有權(quán)力在2000美元的范圍內(nèi)盡可能去滿足客人的要求。“員工自己決定什么時間、怎樣在他們認(rèn)為合適的錢數(shù)內(nèi)。來取悅一位不滿意的客人，或給重要客人一個驚喜!”

　　“通過授權(quán)為員工提供更加有趣的工作”，所以員工被授權(quán)后不會抱怨反而增加了對工作的滿意度。因?yàn)槭跈?quán)對那些充滿成就感和渴望得到發(fā)展的員工是莫大的鼓勵。配合實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的一系列管理創(chuàng)新實(shí)踐。是對于組織結(jié)構(gòu)扁平化的必要補(bǔ)充，是有機(jī)的互補(bǔ)。如果沒有充分的員工授權(quán)。傳統(tǒng)的架構(gòu)中減少了管理人員就使客人的要求更難以及時解決。自我導(dǎo)向小組和在崗培訓(xùn)就對減少管理人員后的員工自我培訓(xùn)、自我管理提供了好的典范。走動式管理不僅在管理上扁平化了總經(jīng)理與一線的距離。更是在全酒店的空間上擴(kuò)大了管理的幅度，時間上消除了決策者的任何延遲。酒店管理體制是一個大的系統(tǒng)。單單搞組織結(jié)構(gòu)扁平化還是會產(chǎn)生出許多問題，必須吸收中外酒店業(yè)已有的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來全面的完善管理機(jī)制，才能在酒店中實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。

　　結(jié)束語：請不要一提“組織結(jié)構(gòu)扁平化”就說是“信息化時代的產(chǎn)物”，其實(shí)，*主席在延安就提出過“精兵簡政”，*主持軍委工作后幾次大的裁軍更是不折不扣的“組織結(jié)構(gòu)扁平化”。中華人民解放軍一貫要求作戰(zhàn)“指揮靠前”，也就是另一種形式的“走動式管理”。在二十一世紀(jì)，相信我們中國的酒店業(yè)管理精英們也會創(chuàng)造并完善有中國特色的酒店業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)。

篇2：中國酒店業(yè)減員增效

　　中國酒店業(yè)的減員增效

　　中國酒店業(yè)在經(jīng)過“減員增效”之后，酒店一線服務(wù)人員已經(jīng)很難再減了，從管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新上來歷減固定勞動成本是應(yīng)對飛快上漲的薪酬和福利費(fèi)用的需要——實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化是降低固定勞動成本的良方，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化是更深層次的“減員增效”。本文建議實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)、編制和薪酬原則，大膽提出和論證了“一線部門不設(shè)領(lǐng)班，二線部門不設(shè)主管，部門不設(shè)副職”等措施，并介紹了配合實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的一系列管理創(chuàng)新實(shí)踐，如“自我導(dǎo)向小組”（Self-directed Work Teams）、“走動式管理”（Managing by Walk Around），“伙伴系統(tǒng)” （Buddy System）和“委派培訓(xùn)者崗位”（Designated-trainer Position），以及員工授權(quán)（Employee Empowerment）對于組織結(jié)構(gòu)扁平化的必要補(bǔ)充。

　　任何國家都會有個官與民的比例關(guān)系，中國“吃皇糧的與老百姓人數(shù)相比，20**年約為1：26，據(jù)說日本目前的官民之比為1：236”，所以機(jī)構(gòu)要精簡(王安“中國經(jīng)濟(jì)十年疾行”《南方周末》20**-10 -13)。不解決好酒店中的“官與民”問題，飛快上漲的薪酬和福利費(fèi)用，將再次把很多酒店推向虧損的懸崖！中國酒店業(yè)在經(jīng)過“減員增效”的陣痛之后，很多酒店實(shí)踐服務(wù)人員已經(jīng)很難再減了。怎樣從管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新上來壓減固定勞動成本？

　　一、管理人員多導(dǎo)致酒店薪酬負(fù)擔(dān)加大

　　中國酒店業(yè)如果通過“減員增效”把客房與員工之比降低到：1．5以內(nèi)，就從用工人數(shù)上基本達(dá)到了可經(jīng)營的水平。但是僅僅保持這種正常比例還不足。因?yàn)榫频曛蓄I(lǐng)班工資是員工工資的1．3倍或更多。總監(jiān)和經(jīng)理的工資至少是員工工資5倍到10倍，減少一位管理人員與減少一位員工同樣是少了一個人，在勞動力成本上不同的是減少一位管理人員可能相當(dāng)于減少幾位員工。控制好管理人員與員工的比例才能從結(jié)構(gòu)上保持人工費(fèi)用的合理水平。不同類型的酒店要求不同的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)模不同則構(gòu)成模式也不同。

　　酒店組織結(jié)構(gòu)中管理人員與員工的比例(manager-to-staff ratio)到底應(yīng)該是多少呢?查遍手邊的中外酒店人力資源教科書仍無答案，看來大師們不屑于回答這么“簡單”的問題，只好回到實(shí)踐中探尋：香港某個類同于國內(nèi)四星級水平的酒店中，員工對領(lǐng)班級(含)以上管理人員比例是16：1；國內(nèi)管理的三星級以上酒店普遍的是4：1左右；較好的是8：1；較差的只有2：1。資料顯示里茲-卡爾頓酒店 (集團(tuán))曾經(jīng)從15：1改進(jìn)到了50：1，從中看出我們的差距很大。管理人員多的一般規(guī)律是：酒店星級越高管理人員越多；公有體制特征越強(qiáng)管理人員越多；酒店規(guī)模越大管理人員越多；酒店經(jīng)營時間越長管理人員越多。

　　二、實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化是降低固定勞動成本的良方

　　“總經(jīng)理必須致力于開發(fā)出反應(yīng)迅速的組織結(jié)構(gòu)來促使員工更加努力”。“組織結(jié)構(gòu)扁平化”就是適當(dāng)減少管理層次和增加管理幅度，是現(xiàn)代的管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。國內(nèi)酒店從業(yè)人員的知識水平普遍提高，局域網(wǎng)辦公信息化的普及和酒店內(nèi)通信手段多樣化，為實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化提供了催生劑、管理幅度是指向管理人員或監(jiān)督人員匯報的人的數(shù)量，較大的管理幅度會形成扁平組織。即許多人向一個人匯報；較小的管理幅度會形成縱深組織，一小部分人向一個人匯報，還需要大量的監(jiān)督人員。組織結(jié)構(gòu)扁平化的特征是減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次。“酒店和旅館組織的管理幅度正在變大，這些趨勢潛在的目的就是發(fā)展一種更扁平的、更具反應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中決策的制定無需通過各級管理部門”主要優(yōu)點(diǎn)是：

　　1.酒店內(nèi)部作業(yè)流程縮短，信息溝通暢通有效。機(jī)構(gòu)少一層，效率高一級。酒店等級制的金字塔狀組織結(jié)構(gòu)，管理學(xué)的定律是越往上層其管理難度越大，而管理幅度則越小。

　　2.管理人員更貼近員工和顧客，能夠根據(jù)員工和顧客的要求及時調(diào)整經(jīng)營；

　　3.在員工工資水平不降、一線員工不減的情況下，同等薪酬福利水平，勞動生產(chǎn)效率增高，又不會影響對客人的服務(wù)；

　　4.由于撤消部分管理崗位，節(jié)省出來的辦公場地可改造成營業(yè)場所或商務(wù)房，增加收入。還有減少“內(nèi)耗”，減少文秘，減少辦公費(fèi)用的效應(yīng)。

　　5.根據(jù)哈默(M．Hammer)和錢閥(j.Canpy)指出的理論：扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)應(yīng)對多變的市場，能使企業(yè)對市場變化做出快速的應(yīng)變。

　　實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化理由充分、好處顯而易見，關(guān)鍵是怎樣實(shí)施。可以說，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化是更深層次的“減員增效”，其深刻意義將在今后幾年伴隨著大面積實(shí)踐逐漸顯現(xiàn)出來。

　　三、實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)、編制和薪酬原則

　　1、在管理架構(gòu)層次上減少一層

　　酒店管理的金字塔架構(gòu)是總經(jīng)理叫部門-主管-領(lǐng)班-員工，它的最上層和最下層顯然是不能再精減了。部門一級是獨(dú)立的收益或組織服務(wù)的單位，很難取消。但是在主管和領(lǐng)班這兩個層次上卻可以減少一層。美國“大型飯店總經(jīng)理以下設(shè)兩級管理，就到了鐘點(diǎn)工”，較大而標(biāo)準(zhǔn)的酒店結(jié)構(gòu)是“總經(jīng)理-前廳部-接待主管-員工”。

　　(1)一線部門不設(shè)領(lǐng)班：

　　對于直接向客人提供服務(wù)的部門，餐飲部和客房部這樣的大部門，每班都由主管甚至經(jīng)理在現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)，領(lǐng)班的管理功能不明顯，常常是以技能特長為重要客人服務(wù)。而一些小的服務(wù)部門如禮賓、小商場，當(dāng)班人少、地點(diǎn)分散，不必要配備領(lǐng)班。

　　(2)二線部門不設(shè)主管

　　比較典型的是財(cái)務(wù)部、工程部、人力資源部、洗衣部等、特點(diǎn)是辦公地點(diǎn)集中，班次集中，大部分時間經(jīng)理或領(lǐng)班都在位，有領(lǐng)班就沒必要再設(shè)主管。

　　在北京，這方面近年來已經(jīng)有大型國際酒店連鎖管理的豪華酒店有了成功的實(shí)踐。回顧上世紀(jì)八十年代初，北京某國際酒店集團(tuán)連鎖管理的著名四星級酒店“被迫”這樣做了。當(dāng)時北京只有幾家開業(yè)不久的合資酒店，招不到可以當(dāng)領(lǐng)班或主管的人。這座剛開業(yè)的合資酒店，進(jìn)店工作清一色都是沒有服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，所以只好由外籍經(jīng)理或主管直接管理新員工，回顧這段“被迫

”進(jìn)行的酒店人力資源管理理論超前的實(shí)踐，恰恰是那座酒店贏得聲譽(yù)最多的時期，也是利潤率最高的時期。

　　2、在每一層次減少級別：

　　例如，總經(jīng)理室-正-副就能保證管理的不間斷性。如果再加一個“總經(jīng)理助理”就人為的多了一級，這方面國際連鎖的酒店集團(tuán)幾乎都是只設(shè)一人或二人。美國中等規(guī)模的酒店總經(jīng)理一般有五個部門的負(fù)貴人直接向他匯報，他的“管理幅度”就是五個下屬，如果酒店規(guī)模再加大，有八、九個部門向他匯報工作的時候，才配備一位“駐店經(jīng)理”，以減小總經(jīng)理管理幅度。

　　許多大型或豪華酒店部門設(shè)有“總監(jiān)”，如果在總監(jiān)下再加一位“經(jīng)理”，也是人馬的多了一級，即增加了“組織的縱深”。

　　3、所有部門不設(shè)副職：

　　酒店里沒有哪個部門是離開經(jīng)理十幾天就不行的。酒店一般有十多個部門。這“加”與“減”之間就至少是50-60名員工的薪酬！要是有幾十名員工有名無實(shí)的放在酒店中閑著，誰都看不過去。但是十來個部門的副經(jīng)理可有可無的呆在那就是天經(jīng)地義的么？筆者無意貶低副職，只是認(rèn)為從管理結(jié)構(gòu)來說不設(shè)最好。部門設(shè)副職是一種明顯的人力資源浪費(fèi)!

　　世事無絕對，本文是對一般規(guī)模的酒店而言。一個管著十多個餐廳、酒吧的餐飲部，只設(shè)經(jīng)理或總監(jiān)而不設(shè)副經(jīng)理當(dāng)然是不行的。

　　4、技能性強(qiáng)但不管人的崗位不稱管理職務(wù)

　　這類的有美容、電腦網(wǎng)絡(luò)管理、美工等，對他們不防加個“**師”作為稱呼和職務(wù)；不論手藝多么好的美工，稱“美工師”比稱“美工主管”要好。關(guān)鍵在于薪酬機(jī)制是不是非得有個“主管”頭銜才可以發(fā)到與主管級相應(yīng)的工資。要使“官本位”越加淡化。應(yīng)該設(shè)立技能工資體系對酒店內(nèi)技能高但不擔(dān)任管理職務(wù)的人評定合理薪酬，而不要非得戴上“烏紗”才可以漲工資。

　　四、配合實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的一系列管理創(chuàng)新實(shí)踐

　　1、自我導(dǎo)向小組(Self-directed Work Teams)(或譯自我管理團(tuán)隊(duì))：

　　里茲-卡爾頓酒店(集團(tuán))1993年開始的一項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐。主要內(nèi)容是“一線服務(wù)員自我負(fù)責(zé)排班，自我確定工作任務(wù)，減少管理職位”。具體方式是由前廳所有員工簽署“任務(wù)表”，從前廳經(jīng)理手中拿到管理權(quán)作一年的實(shí)驗(yàn)。酒店將節(jié)省下來的一半薪酬分給大家，合計(jì)約每人每小時工資增加1美元。

　　盡管有管理職務(wù)取消，沒有員工被炒掉，新職位分配給留下的管理人員和被授權(quán)的小時制員工。酒店管理當(dāng)局在全過程中予以顧問指導(dǎo)和保證使他們充分獲得管理信息。成功后從1995年推向系統(tǒng)內(nèi)的其他酒店。

　　1998 年晚些時候“巨石度假村”(The Boulders Resort)開始進(jìn)行的另一項(xiàng)類似實(shí)踐是：由三人組成的“自我導(dǎo)向客房小組”。經(jīng)過培訓(xùn)小組領(lǐng)導(dǎo)者并將小組增加到四個，為期三個月的實(shí)驗(yàn)過去后，經(jīng)理的評價是既能更加有效的操作，又更好的留住和激勵了客房員工。成果是加快查房速度．客人私人用品被侵犯減少，員工道德水平提高。里茲-卡爾頓酒店(集團(tuán))總的實(shí)踐成果是：1993—1994年的員工流失率減少一半，1998年降至25%；減少工資支出；減少管理者與員工的比例，從1：15到1：50；大幅度提高員工滿意度。

　　這項(xiàng)實(shí)踐被美國康乃爾大學(xué)酒店管理學(xué)院教授會評選為“酒店業(yè)人力資源最佳實(shí)踐”之一，評語厲“員工彼此互相培訓(xùn)，分享專業(yè)知識，幫助提高團(tuán)隊(duì)全體的技能水平。將責(zé)任擴(kuò)展到操作全過程”。有的理論家認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)參與的最高形式是自我管理工作團(tuán)隊(duì)，他們管理自己和自己的工作”。這就為組織結(jié)構(gòu)扁平化做了好的補(bǔ)充。

　　(Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly February 2000)。

　　2、倡導(dǎo)走動式管理(Managing by Walk Around)，彌補(bǔ)減少管理人員產(chǎn)生的管理和服務(wù)盲區(qū)。“走動式管理”是在1985年出版，由彼德和奧斯汀所著的《追求卓越》中得到完善的，他們列舉了這種領(lǐng)導(dǎo)方式所發(fā)生的三種主要活動：(1)傾聽；(2)提供方便；(3)教一帶。管理層通過親臨第一線，及時溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，隨時掌握酒店的運(yùn)作情況。這種管理形式并非酒店業(yè)發(fā)明，但是著名的馬里奧特酒店管理集團(tuán)伴隨發(fā)展走動式管理而發(fā)展壯大，“小比爾．馬里奧特(Bill Marriott，Jr)仍然把他的一半時間與員工交談和溝通”。全球最大的零售商沃爾瑪?shù)亩麻L兼首席執(zhí)行官花去自己大半工作時間，“關(guān)鍵就是要深入商店聽聽下屬們到底想說什么”。里茲-卡爾頓酒店(集團(tuán))也倡導(dǎo)這種管理形式。美國酒店業(yè)對于酒店經(jīng)營有一個形象的說法：“飯店如戲”，要想把戲演得精彩，就絕不可以老坐在辦公室里。許多好的酒店管理者都把深入服務(wù)一線當(dāng)作自己工作的習(xí)慣，深入到前廳、客房、餐廳、銷售各個環(huán)節(jié)中去，了解情況并解決問題，使客人能在最短時間內(nèi)得到所需服務(wù)或解決投訴。美國阿波羅酒店(1200間房)總經(jīng)理理查德．詹姆斯信服“勤能補(bǔ)拙”，“每天早上六點(diǎn)鐘都要去飯店轉(zhuǎn)悠”。

　　誰都知道足球場上跑動最積極的球隊(duì)總是無懈可擊!

　　筆者建議總經(jīng)理可以買一個“計(jì)步器”佩帶，如果您每天下班的時候看到自己一天的步數(shù)少于5000步；那就是辦公室里呆的時間長了，走動的少了。有的酒店更演化出“一步到位”的走動式服務(wù)大使。如果您找到“一步到位”服務(wù)大使間酒店內(nèi)的路，它會帶您走到位而不是僅僅指給您方向。

　　3、依靠“伙伴系統(tǒng)”和“在崗培訓(xùn)程序”提高員工服務(wù)水平，彌補(bǔ)減少領(lǐng)班后的培訓(xùn)需要。四季酒店在每個部門創(chuàng)立“委派培訓(xùn)者崗位(Designated- trainer position)”，由培訓(xùn)經(jīng)理擬定的一線在崗培訓(xùn)材料(On-line training program OLTP)作為支持，這套CD資料包括100個以上的崗位培訓(xùn)，每個不同的酒店培訓(xùn)者結(jié)合材料并聯(lián)系本酒店的具體崗位和客戶習(xí)慣培訓(xùn)，使一線員工在崗培訓(xùn)協(xié)調(diào)一致，成效顯著。先從西雅圖酒店試驗(yàn)后再向全部四季酒店推廣開來。

　　海岸酒店集團(tuán)原是一個小的集團(tuán)，沒有實(shí)力建立培訓(xùn)中心為新接收的酒店員工培訓(xùn)，就創(chuàng)造了 “伙伴系統(tǒng)”(Buddy System)，從老酒店借員工來培訓(xùn)新人。新員工短期內(nèi)學(xué)會了服務(wù)知識，老員工得到了個人成長機(jī)會，而且有資格當(dāng)培訓(xùn)者的獲得了一定的補(bǔ)貼-使得利潤上升，員工流失率下降，改善了運(yùn)作，客人得到了更好的服務(wù)享受。因此當(dāng)海岸酒店集團(tuán)不再是一個小的集團(tuán)以后，他們依然沿用這種 “伙伴系統(tǒng)”。

　　可以看出這些實(shí)驗(yàn)就像我們熟悉的“一幫一、一對一”的互幫互學(xué)小組。這項(xiàng)實(shí)踐也被美國康乃爾大學(xué)酒店管理學(xué)院教授會評選為“酒店業(yè)人力資源最佳實(shí)踐”之一。

　　4、員工授權(quán)(Employee E

mpowerment)。加大員工對客人要求的快速滿足權(quán)力，不再需要等待批準(zhǔn)，有助于組織結(jié)構(gòu)扁平化的酒店做好服務(wù)工作。授權(quán)是將職責(zé)和控制權(quán)由管理層向從事企業(yè)核心工作的員工轉(zhuǎn)移的一種觀念、授權(quán)并不意味著委托責(zé)任，而是將責(zé)任與權(quán)力永久的交給一線員工。

　　在明尼阿波利斯的圣保羅希爾頓酒店產(chǎn)生的“盡管去做”!(Just do It)——一種有趣的員工授權(quán)方法。他們允許一絕員工去做任何使客人滿意所需做的事。這個實(shí)踐最早開始于前廳，緣起于員工們對在解決客人關(guān)注的事情時傳統(tǒng)的延遲決策體系感到失望。一些主管猶豫于推行這樣的實(shí)踐將危及到他們的權(quán)力。員工們則擔(dān)心所做的決定會被事后批評。經(jīng)理舉行了前廳部員工會議，宣布任何人當(dāng)即解決問題都不會被責(zé)難，總經(jīng)理支持了這個實(shí)踐。酒店在兩個月內(nèi)就看到“客人意見卡”上反映出的巨大改進(jìn)、正如推動這項(xiàng)“最佳實(shí)踐”的辛普森經(jīng)理所觀察到的：“授權(quán)使員工在對客交往時散發(fā)出充滿信心的能力，這反過來讓顧客自信留在酒店將是對這種信心答謝的體驗(yàn)”。

　　里茲-卡爾頓酒店(集團(tuán))同期也進(jìn)行廠員工授權(quán)的實(shí)踐。所有員工都有權(quán)力在2000美元的范圍內(nèi)盡可能去滿足客人的要求。“員工自己決定什么時間、怎樣在他們認(rèn)為合適的錢數(shù)內(nèi)。來取悅一位不滿意的客人，或給重要客人一個驚喜!”

　　“通過授權(quán)為員工提供更加有趣的工作”，所以員工被授權(quán)后不會抱怨反而增加了對工作的滿意度。因?yàn)槭跈?quán)對那些充滿成就感和渴望得到發(fā)展的員工是莫大的鼓勵。配合實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化的一系列管理創(chuàng)新實(shí)踐。是對于組織結(jié)構(gòu)扁平化的必要補(bǔ)充，是有機(jī)的互補(bǔ)。如果沒有充分的員工授權(quán)。傳統(tǒng)的架構(gòu)中減少了管理人員就使客人的要求更難以及時解決。自我導(dǎo)向小組和在崗培訓(xùn)就對減少管理人員后的員工自我培訓(xùn)、自我管理提供了好的典范。走動式管理不僅在管理上扁平化了總經(jīng)理與一線的距離。更是在全酒店的空間上擴(kuò)大了管理的幅度，時間上消除了決策者的任何延遲。酒店管理體制是一個大的系統(tǒng)。單單搞組織結(jié)構(gòu)扁平化還是會產(chǎn)生出許多問題，必須吸收中外酒店業(yè)已有的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來全面的完善管理機(jī)制，才能在酒店中實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。

　　結(jié)束語：請不要一提“組織結(jié)構(gòu)扁平化”就說是“信息化時代的產(chǎn)物”，其實(shí)，*主席在延安就提出過“精兵簡政”，*主持軍委工作后幾次大的裁軍更是不折不扣的“組織結(jié)構(gòu)扁平化”。中華人民解放軍一貫要求作戰(zhàn)“指揮靠前”，也就是另一種形式的“走動式管理”。在二十一世紀(jì)，相信我們中國的酒店業(yè)管理精英們也會創(chuàng)造并完善有中國特色的酒店業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)。

篇3：初中英語減負(fù)增效心得體會

　　初中英語“減負(fù)增效”心得體會

　　中小學(xué)生負(fù)擔(dān)過重已引起了教育部及省市教育行政部門的高度重視，“減負(fù)”成了每一個教育工作者都應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。“減負(fù)”并不是不要教學(xué)質(zhì)量，在“減負(fù)”的同時還要設(shè)法增效，這就對每一個英語教師提出了更高的新的要求。下面是本人在英語教學(xué)中關(guān)于“減負(fù)”增效的一些成功做法。

　　一、明確如何“減負(fù)”

　　首先，應(yīng)該明確減什么。“減負(fù)”是減去超出學(xué)生承受能力的學(xué)習(xí)任務(wù)，減去學(xué)習(xí)活動中機(jī)械重復(fù)而又對發(fā)展學(xué)生能力無用的作業(yè)，去掉落后、煩瑣或?qū)ε囵B(yǎng)學(xué)生能力和發(fā)展學(xué)生智力毫無益處的教學(xué)內(nèi)容，放棄“滿堂灌”、“題海戰(zhàn)術(shù)”等違反教育規(guī)律的教學(xué)方法。其次，正確把握“減”與“加”的關(guān)系。英語老師動輒就讓學(xué)生抄寫單詞、背育課文的做法要堅(jiān)決摒棄。《關(guān)于教育問題的談話》指出：“要不斷提高教育質(zhì)量和教育水平，不僅要加強(qiáng)對學(xué)生的文化知識教育，而且要切實(shí)加強(qiáng)對學(xué)生的思想政治教育、品德教育、紀(jì)律教育、法制教育”。這說明“減負(fù)”并不是只減不加。引導(dǎo)和幫助學(xué)生逐步形成健康的心理、正確的世界觀、人生觀和價值觀，這方面的教育要加強(qiáng);養(yǎng)成刻苦拼博、博聞強(qiáng)記、勤學(xué)好問、持之以恒的學(xué)習(xí)品質(zhì)，這方面的教育要加強(qiáng);形成禮貌、文雅、友愛、自尊、自重的交際習(xí)慣和健全健康的人格品德的教育也要加強(qiáng)。

　　二、明確如何增效

　　“減負(fù)”不能以犧牲學(xué)生的學(xué)業(yè)成績?yōu)榇鷥r。“減負(fù)”的真正目的是在減少學(xué)生課業(yè)負(fù)擔(dān)的同時全面提高教育教學(xué)質(zhì)量，推進(jìn)素質(zhì)教育向前發(fā)展，讓每一個學(xué)生都學(xué)得輕松，讓每一個學(xué)生都學(xué)得愉快，讓每一個學(xué)生的身心都得到健康發(fā)展。下面是本人“減負(fù)”的具體做法。

　　1、改革英語課堂教學(xué)結(jié)構(gòu)，保證教學(xué)效益

　　改革課堂教學(xué)結(jié)構(gòu)，是減輕學(xué)生課業(yè)負(fù)擔(dān)的前提，是進(jìn)行素質(zhì)教育的必要手段。具體做法是：

　　(1)課堂上充分發(fā)揮學(xué)生的主體地位。能讓學(xué)生自己說出的知識點(diǎn)就決不從教師口中說出;能讓學(xué)生自己總結(jié)的結(jié)論就一定不要教師包辦;能讓學(xué)生對話表演的課文，老師堅(jiān)決創(chuàng)造讓學(xué)生動嘴的機(jī)會。

　　(2)對于英語單詞，本人放棄了過去領(lǐng)讀若干遍讓學(xué)生死記單詞的方法，變?yōu)榻探o學(xué)生拼讀單詞的方法和記憶記單詞的規(guī)律，并讓學(xué)生回去聽錄音5分鐘左右，大大縮短了對單詞的講解時間，也縮短了學(xué)生對單詞的記憶時間。

　　(3)對于課文和“reading”部分，做到精選要背的內(nèi)容，不必要的內(nèi)容做到堅(jiān)決不背，大大減少了學(xué)生的讀背任務(wù)。

　　(4)課堂活動多，讓學(xué)生對話、表演、學(xué)會交流是我常用的手法，學(xué)生樂于參與。

　　(5)講課詳略得當(dāng)，重點(diǎn)內(nèi)容多訓(xùn)練多講解，一般內(nèi)容少講解，超過大綱要求的內(nèi)容堅(jiān)決不講解，句型、時代多變化，涉及的詞匯多與新學(xué)內(nèi)容有關(guān)，讓學(xué)生能得到及時鞏固。

　　(6)不讓英語課堂學(xué)習(xí)枯燥無味，發(fā)現(xiàn)學(xué)生犯困、打盹時及時活躍課堂氣氛，尋找學(xué)生熟悉而又感興趣的事例，與這堂課的知識和教學(xué)目標(biāo)整合，生動有趣而又能達(dá)成教學(xué)目標(biāo)。這些做法讓學(xué)生學(xué)得輕松愉快，學(xué)生都喜歡上英語課。

　　2、利用多種教學(xué)手段

　　利用多種教學(xué)手段，吸引學(xué)生的注意力，讓他們在課堂上積極思考，認(rèn)真學(xué)習(xí)，樂于訓(xùn)練。每節(jié)課學(xué)生的注意力都是有一定限度的，單一的教學(xué)方法或手段，學(xué)生很容易出現(xiàn)感官疲勞，注意力分散，這就要求我們精心組織課堂教學(xué)，采用多種方法，吸引學(xué)生的注意力。通常的做法有：

　　(1)用對比或比較的方法將有關(guān)的新舊知識點(diǎn)結(jié)合起來。

　　(2)特地準(zhǔn)備一些與課文內(nèi)容有關(guān)的小故事。

　　(3)利用多媒體課件教學(xué)豐富學(xué)生的視聽。幾乎每節(jié)課都有與之對應(yīng)的課件，有時到網(wǎng)上下載一些生動形象的圖片，有時截取一段與教學(xué)內(nèi)容有關(guān)的視頻，有時尋找一篇與課文相關(guān)的文字資料。

　　3、作業(yè)壓縮到最少

　　作業(yè)總量堅(jiān)決控制在30分鐘以內(nèi)，每天的讀背任務(wù)不多于15分鐘，每天精選兩篇有時代氣息、學(xué)生感興趣的英語閱讀材料，閱讀時間不超過15分鐘，目的是培養(yǎng)學(xué)生的英語語感。周末除布置一張雙休日作業(yè)外，布置一些有彈性(視學(xué)生的興趣愛好，不強(qiáng)行劃定范圍)的英語課外閱讀任務(wù)，以培養(yǎng)學(xué)生的英語語感。每兩周布置一次錯題訂正任務(wù)，讓學(xué)生及時回顧所學(xué)內(nèi)容。

　　做好減輕學(xué)生過重課業(yè)負(fù)擔(dān)的工作，直接關(guān)系到素質(zhì)教育的成敗問題，關(guān)系到青少年一代的健康成長，關(guān)系到中華民族未來的主人應(yīng)對復(fù)雜國際競爭的能力。在“減負(fù)”的同時，創(chuàng)造優(yōu)異的教學(xué)實(shí)績，讓過去學(xué)習(xí)英語嫌苦嫌累的學(xué)生真正體會到：“英語不過如此。”