成本核算與控制:現(xiàn)代成本控制
第四節(jié) 現(xiàn)代成本控制
一、 引言
成本管理發(fā)展的大致輪廓是：18世紀(jì)伴隨著工業(yè)革命產(chǎn)生于英國，英國人在成本計算方法(訂單法和分步法)的形成和制造費用分配方面做出創(chuàng)造性貢獻(xiàn);19世紀(jì)末20世紀(jì)初隨著美國躍居世界經(jīng)濟(jì)的霸主地位，成本管理在美國得到發(fā)揚(yáng)光大，美國人在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、成本性態(tài)、彈性預(yù)算、成本決策分析等方面貢獻(xiàn)卓著，明顯地拓展了成本管理在企業(yè)管理中的作用和范圍。嗣后，成本管理的發(fā)展一度陷入停滯狀態(tài)，但從20世紀(jì)80年代到現(xiàn)在則又重新煥發(fā)出新的光彩。這主要是8O年代以來，企業(yè)運行的內(nèi)外環(huán)境所發(fā)生的重大變化影響的結(jié)果。
1.技術(shù)環(huán)境。本世紀(jì) 70年代以來，美國和日本等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)面對日趨激烈的全球競爭壓力，紛紛將高新科學(xué)技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，其基本特征是在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上形成的生產(chǎn)高度計算機(jī)化、自動化，包括數(shù)控機(jī)床(Numerical Control Machines)、機(jī)器人( Robots)、計算機(jī)輔助設(shè)計(Computer-Aided Design， CAD)、計算機(jī)輔助制造( Computer- Aided Manufacturing， CAM)、計算機(jī)一體化制造系統(tǒng)(CIMS)等等新技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)可以從產(chǎn)品訂貨開始，直到設(shè)計、制造、銷售等所有階段都使用計算機(jī)，并由計算機(jī)將它們綜合成一個整體，統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)控。技術(shù)進(jìn)步與應(yīng)用的直接后果是改變了作為成本計算基礎(chǔ)的生產(chǎn)過程;同時也改變了企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，制造業(yè)服務(wù)性活動比重上升以及直接材料和直接人工成本的比重下降，使得服務(wù)成本控制和制造費用分配成為突出問題。
2.社會環(huán)境。西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)早已進(jìn)入富裕社會。在富裕社會中，個體作為消費者處于有利的地位，具有更大選擇性，而個體行為的主要特征是追求個性。其結(jié)果，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)逐漸為單件或小批量生產(chǎn)所取代，同時如何適應(yīng)客戶需求的多樣性和多變性以及對消費者的新需求迅速作出反應(yīng)等，成為企業(yè)必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。
3.管理創(chuàng)新。在適應(yīng)技術(shù)和社會環(huán)境變化的過程中，管理理念和方法的創(chuàng)新大量涌現(xiàn)出來。(1)適時制(Just-in-Time System)，包括適時生產(chǎn)制(JIT Production)和適時采購制(JIT Purchases)。它是日本的零存貨制度被引進(jìn)到北美國家，與北美國家的富裕社會和高新技術(shù)應(yīng)用以及戰(zhàn)略和流程的理念相結(jié)合的產(chǎn)物。例如按照適時生產(chǎn)系統(tǒng)的要求，實行從后向前拉動式(pull-through)的生產(chǎn)系統(tǒng)。這意味著企業(yè)要根據(jù)顧客定貨所提出的要求作為生產(chǎn)的基本出發(fā)點，或者以最終滿足顧客需求為起點，由后向前進(jìn)行逐步推移，來全面安排生產(chǎn)任務(wù)：前一生產(chǎn)程序只能嚴(yán)格按照后一生產(chǎn)程序所要求的有關(guān)在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量、質(zhì)量和交貨時間來組織生產(chǎn)，前一生產(chǎn)程序生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、質(zhì)量要求和交貨時間只能根據(jù)后一生產(chǎn)程序提出的具體要求來進(jìn)行。因而這種新的生產(chǎn)系統(tǒng)，前、后生產(chǎn)程序主、客的位置就恰恰顛倒過來了，它是由后面的生產(chǎn)程序為主導(dǎo);前面的生產(chǎn)程序，只能被動地、同時極為嚴(yán)格地按時、按質(zhì)、按量地完成后面生產(chǎn)程序所提出的生產(chǎn)任務(wù)。推而廣之，適時制要求整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)像鐘表一樣相互協(xié)調(diào)、準(zhǔn)確無誤地進(jìn)行運轉(zhuǎn)，使之達(dá)到一流的效率和效果。
(2)全面質(zhì)量管理(Total Quality Control)，與適時制有直接聯(lián)系，是適時制得以順利實施的必要條件。全面質(zhì)量管理以實現(xiàn)“零缺陷”作為出發(fā)點，重點在操作工人(不是專業(yè)檢驗人員)在每一加工程序上進(jìn)行連續(xù)性的自我監(jiān)控上，加工操作發(fā)現(xiàn)問題，立即采取措施，盡快進(jìn)行糾正(或消除)，以實現(xiàn)在生產(chǎn)第一線上瞬時地自動控制缺陷，絕對不允許讓任何一件有缺陷(不符合質(zhì)量預(yù)定要求)的零、部件從前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移到后一生產(chǎn)程序，不僅保證企業(yè)整個生產(chǎn)過程的連續(xù)運行，而且使產(chǎn)品缺陷不是在消費者或產(chǎn)品完工之后被發(fā)現(xiàn)，而是在它們可能發(fā)生的時候就被防止或矯正。
(3)管理與技術(shù)相結(jié)合，即是說計算機(jī)輔助設(shè)計、輔助工程與輔助制造以及彈性制造系統(tǒng)和計算機(jī)一體化的制造系統(tǒng)等，都體現(xiàn)著管理與技術(shù)的絕妙的結(jié)合。例如為適應(yīng)顧客多樣化的需要，以提高企業(yè)在全球性市場競爭中的實力和優(yōu)勢，企業(yè)可以利用最先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)協(xié)助產(chǎn)品的開發(fā)、優(yōu)化新產(chǎn)品的設(shè)計，然后將通過計算機(jī)輔助設(shè)計得出的方案轉(zhuǎn)入計算機(jī)輔助工程系統(tǒng)，以驗證所得出的設(shè)計方案能否利用企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，如果能夠，則進(jìn)一步轉(zhuǎn)入電腦制造系統(tǒng)，對實際投入到計算機(jī)一體化的制造系統(tǒng)進(jìn)行加工、制造，使之盡快投入市場，以開拓、提高產(chǎn)品的市場占有率。總而言之，技術(shù)與管理的結(jié)合，大大縮短了產(chǎn)品從設(shè)計到投產(chǎn)、銷售整個過程所需的時間，大大提高企業(yè)對市場(顧客)需求的靈活反應(yīng)能力。這些都是提高企業(yè)效益與競爭能力的關(guān)鍵所在。
4.成本管理創(chuàng)新。技術(shù)與社會環(huán)境的變化以及管理創(chuàng)新也導(dǎo)致了成本管理的創(chuàng)新。其中主要包括作業(yè)成本制度、目標(biāo)成本制度、質(zhì)量成本管理、產(chǎn)品生命周期成本計算、改進(jìn)成本計算等等，但本節(jié)只介紹作業(yè)成本制度和目標(biāo)成本制度。
二、 作業(yè)成本制度
作業(yè)成本制度(Activity-Based Costing - ABC)計算法的基本思想早在美國20世紀(jì) 30年代末期就已經(jīng)形成。但在邏輯上，它應(yīng)該是適時制的組成部分。誠如上述，適時制綜合了日本的零存貨制度、北美國家的富裕社會和高新技術(shù)發(fā)展的特征以及戰(zhàn)略和流程的理念，因而作業(yè)成本制度是相當(dāng)前衛(wèi)的成本管理制度。
一、 基本概念
在上文中，我們已經(jīng)界定了作業(yè)、作業(yè)鏈或流程、價值鏈、成本動因等概念。這些概念都是作業(yè)成本制度的基礎(chǔ)，換句話說，作業(yè)成本計算中所謂的作業(yè)，在計算實際成本時可以泛指一條作業(yè)鏈或一個流程上的一項作業(yè)，而在成本標(biāo)準(zhǔn)確定中則是指一條價值鏈上的一項作業(yè)。作業(yè)是作業(yè)成本制度的最基本的概念。在實務(wù)上，如何正確地分類和確定作業(yè)則是運用作業(yè)成本制度的關(guān)鍵。一種常見的做法是將作業(yè)分成4個層級，即：
1.單產(chǎn)性作業(yè)( Unit-Level Activity)，是指每生產(chǎn)一個單位就執(zhí)行一次、且每單位所消耗的資源數(shù)量大致相同的作業(yè)。也就是說，這類作業(yè)的成本與產(chǎn)量有關(guān)，動因是產(chǎn)量，隨著產(chǎn)量的增減而增減。屬于這一類的作業(yè)主要有：耗費直接人工、耗費直接材料、保養(yǎng)機(jī)器等。
2.批量性作業(yè)( Batch-Level Activity)，是指每生產(chǎn)一批產(chǎn)品就執(zhí)行一次、且每批所耗費的資源數(shù)量大致相同的作業(yè)。也就是說，這類作業(yè)的成本與產(chǎn)品批次有關(guān)，動因是批次，隨著批次的增減而增減。屬于這一類的作業(yè)主要有：設(shè)備調(diào)整、質(zhì)量檢驗、材料處理等。
3.品種性作業(yè)( Product-Level Activity)，是指為了特定產(chǎn)品或生產(chǎn)線的存在而執(zhí)行的作業(yè)，包括產(chǎn)品設(shè)計、顧客關(guān)系處理、采購和零部件管理等。這類作業(yè)通過各種產(chǎn)品或生產(chǎn)線與資源的消耗相聯(lián)系，成本動因是品種。
4.產(chǎn)能性作業(yè) (Facility-Level Activity)，是指為了維護(hù)整個企業(yè)的總體生產(chǎn)能力而執(zhí)行的作業(yè)，具體包括工廠管理、照明和熱動力、財產(chǎn)占用、人事管理與培訓(xùn)等。這類作業(yè)與個別產(chǎn)品之間沒有直接聯(lián)系，因而將這類成本分配到各個產(chǎn)品，具有或多或少的主觀武斷性。但是對這類作業(yè)的單項管理或按類管理時，仍然需要、也有可能找到成本動因，例如照明，照明費用顯然是由照明設(shè)備的功率，設(shè)備的技術(shù)、質(zhì)量及管理人員的水平等因素決定的，這需要進(jìn)一步分解照明作業(yè)。對產(chǎn)能性作業(yè)的分解、管理和計算成本，具有戰(zhàn)略意義。
為了深入具體地理解作業(yè)、成本動因和可直接計入每項作業(yè)的成本項目以及它們之間的相互關(guān)系，我們特意編制了圖表14-20。從圖表14-20可以看到，我們是按照上述四類作業(yè)設(shè)計，在每一類作業(yè)下，又有作業(yè)舉例、成本動因和可直接計入作業(yè)的成本項目等三個部分。例如在品種性作業(yè)下，有產(chǎn)品測試(質(zhì)檢)作業(yè)，其成本動因是測試次數(shù)，可直接計入作業(yè)的成本項目是測試成本，諸如此類。
圖表14-20 作業(yè)、成本動因和成本項目的舉例
單產(chǎn)性作業(yè) 批量性作業(yè)
作業(yè)舉例 作業(yè)舉例
與機(jī)器相關(guān)，如研磨、切割、維護(hù)等 處理采購訂單
與人工相關(guān)，如工資、福利等 處理生產(chǎn)命令
成本動因 設(shè)備調(diào)整
機(jī)器小時 原材料處理
直接人工小時 質(zhì)量檢驗
產(chǎn)量 成本動因
直接計入作業(yè)的成本項目 處理訂單數(shù)量
電力成本 材料驗收次數(shù)
維護(hù)成本 材料處理數(shù)量(公斤)
直接人工成本 設(shè)備調(diào)整次數(shù)
通用機(jī)器設(shè)備的折舊 設(shè)備調(diào)整時數(shù)
品種性作業(yè) 質(zhì)檢次數(shù)
作業(yè)舉例 質(zhì)檢時數(shù)
產(chǎn)品測試 直接計入作業(yè)的成本項目
零部件存貨管理 白領(lǐng)工資
產(chǎn)品設(shè)計 物料耗費
成本動因 設(shè)備調(diào)整的人工成本
測試次數(shù) 材料處理的人工成本
測試時數(shù) 辦公室及材料處理設(shè)備折舊
設(shè)計時數(shù) 質(zhì)量控制成本
直接計入作業(yè)的成本項目 產(chǎn)能性作業(yè)
測試成本 作業(yè)舉例
零部件管理成本 制造費用
零部件持有成本 廠房占用
設(shè)計成本 人事管理與培訓(xùn)
成本動因
機(jī)器小時
人工小時
員工數(shù)量
培訓(xùn)時數(shù)
直接計入作業(yè)的成本項目
廠房管理工資
廠房折舊
財產(chǎn)納稅與財產(chǎn)保險
人事管理成本
員工培訓(xùn)成本
(二)作業(yè)成本制度的原理
美國學(xué)者特爾內(nèi)(Peter B.B.Turney)曾提出“二維作業(yè)成本模型”1，用來描述作業(yè)成本制度的原理。該模型如圖表14-21所示，是一個平面坐標(biāo)系：用縱軸表示成本分配的觀點，橫軸表示流程的觀點，兩軸相交的原點是作業(yè)。按照成本分配的觀點，作業(yè)成本制度就是依據(jù)成本動因按兩個步驟計算成本對象的成本。成本對象包括產(chǎn)品、服務(wù)和客戶等，與其他成本計算制度是相同的。成本動因表現(xiàn)為資源動因和作業(yè)動因。所謂兩個步驟，上文介紹成本分配時我們已經(jīng)做了簡要的介紹，前提條件是“作業(yè)耗費資源，
圖表14-21 二維作業(yè)成本模型
資源
作業(yè)分析 作業(yè)評價
根源 引發(fā)事件 業(yè)績指標(biāo)
成本對象
(產(chǎn)品、服務(wù)、客戶)
產(chǎn)品耗費作業(yè)”。由這個前提演化出成本計算的兩個步驟：第一步將耗費的資源按照資源動因計入作業(yè)，包括根據(jù)不同資源動因分別設(shè)置資源成本庫，再將成本庫中的資源成本按照各項作業(yè)對資源的耗用數(shù)量直接或經(jīng)分配計入作業(yè)成本庫，進(jìn)而計算出作業(yè)成本;第二步將作業(yè)成本按作業(yè)動因計入成本對象，主要是將作業(yè)成本庫中作業(yè)成本按照各成本對象對作業(yè)的耗用數(shù)量直接或經(jīng)分配計入成本對象，進(jìn)而計算出產(chǎn)品、服務(wù)或客戶的成本。
按照流程的觀點，作業(yè)成本制度是在相關(guān)的范圍內(nèi)用作業(yè)成本信息對作業(yè)進(jìn)行管理，即所謂“作業(yè)管理”(ABM)。這也是為什么兩坐標(biāo)軸的原點是作業(yè)的原因。管理，歸根到底是管人。作業(yè)管理實際上是通過管人來管作業(yè)。為了達(dá)到這個目的，必須為當(dāng)事人設(shè)置與作業(yè)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)(體系)。從圖表14-21看，這個過程包括作業(yè)分析和作業(yè)評價兩個階段。作業(yè)分析主要是確定作業(yè)生成的原因、引發(fā)作業(yè)的事件以及各項作業(yè)之間的聯(lián)系(繪制流程圖)，從而確認(rèn)作業(yè)成本的動因。作業(yè)評價就是流程優(yōu)化即將作業(yè)鏈或流程轉(zhuǎn)化為價值鏈的過程，其標(biāo)準(zhǔn)主要是客戶需要、成本、質(zhì)量和時間等，其結(jié)果當(dāng)然是業(yè)績指標(biāo)的確定。據(jù)美國著名咨詢大師哈林頓(H James Harrington)總結(jié)1，流程繪制方法至少有4種，而流程優(yōu)化方法要在12種以上。
成本分配觀點與流程觀點不是相互分離的。從圖表14-21看，按成本分配觀點計算成本必定使成本更加準(zhǔn)確，有助于產(chǎn)品或服務(wù)的定價，但如果被計算或分配的成本包含著浪費和低效率，那么單純的成本分配充其量是對一個“壞的”成本數(shù)額給了一個“好的”分配，并不能從根本上解決問題，可行的選擇是通過流程優(yōu)化來優(yōu)化作業(yè)，進(jìn)而優(yōu)化成本。其次，作業(yè)成本是為作業(yè)管理提供信息，作業(yè)管理也只有基于作業(yè)成本計算，才能更加有效率和效果。最后，從管理的角度看，計算通過流程優(yōu)化而優(yōu)化的作業(yè)的成本，實際上是確定成本標(biāo)準(zhǔn)，而計算實際執(zhí)行的作業(yè)的成本則是對執(zhí)行成本標(biāo)準(zhǔn)的計量，它們是交織在一起的兩個東西，但如果撇開流程優(yōu)化就是同一個東西。
(三)作業(yè)成本計算
這里，假定流程已經(jīng)被優(yōu)化，只考慮作業(yè)成本計算。我們將借助一個案例，并與傳統(tǒng)成本計算方法對比著，來說明作業(yè)成本計算過程。
【案例5】京京綠色食品公司，生產(chǎn) A、 B和C三種肉食品。其中， A是老牌產(chǎn)品，已有多年生產(chǎn)歷史，產(chǎn)銷量比較穩(wěn)定，批量生產(chǎn)，每批10000件，年產(chǎn)量 l 20000件; B是根據(jù)顧客要求改進(jìn)的產(chǎn)品，批量生產(chǎn)，每批100件，年產(chǎn)量 60000件;C是一種制作工藝復(fù)雜的新產(chǎn)品，批量生產(chǎn)，每批 1 0件，年產(chǎn)量12 000件。A、B、C三種產(chǎn)品的制造費用為3432000元，直接材料和直接人工成本圖表14-22所示：
圖表14-22 A、B、C直接生產(chǎn)成本資料
成本項目
A
B
C
直接材料 600,000 360,000 96,000
直接人工 240,000 120,000 36,000
根據(jù)圖表14-22提供的資料，按傳統(tǒng)成本計算方法分別計算的A、B和C三種產(chǎn)品的單位成本如圖表14-23所示：
圖表14-23 A、B、C單位成本計算簡表 單位：元
成本項目 A
(120000件) B
(60000件) C
(12000件)
直接材料 5.00 6.00 8.00
直接人工 2.00 2.00 3.00
制造費用 10.00 10.00 15.00
合計
17.00
18.00
26.00
在上述成本計算中，我們以直接人工成本作為制造費用分配基礎(chǔ)，分配率為500% [= 3432000/(240000 + 120000 + 36000)]。對A產(chǎn)品來說，制造費用為1200000元 (= 240000 × 5)，單位產(chǎn)品制造費用為10元(= 1200000元/120000件);直接材料成本為600000元，單位產(chǎn)品直接材料成本為5元(= 600000元/120000件);直接人工成本為240000元，單位直接人工成本為2元(= 240000元/120000件)。B和C兩種單位成本計算依次類推。
為了計算作業(yè)成本，我們得到制造費用的明細(xì)資料如圖表14-24所示。這些資料已經(jīng)按作業(yè)歸集起來，也就是已經(jīng)按資源動因計入作業(yè)。
圖表14-24 制造費用明細(xì)表 單位：元
項目
金額
合計
間接人工： 設(shè)備調(diào)整 320,000
材料處理 280,000
檢驗人員 200,000
采購人員 210,000
產(chǎn)品分類人員 100,000
工廠管理人員 160,000 1,270,000
其他費用： 供熱和照明 80,000
房屋占用 190,000
材料處理設(shè)備折舊 80,000
機(jī)器產(chǎn)能 140,000
供應(yīng)商(檢驗) 70,000
供應(yīng)商(購買) 60,000
供應(yīng)商(產(chǎn)品分類) 40,000
供應(yīng)商(全面管理) 50,000 710,000
合計
1,980,000
同時，我們還得到有關(guān)的成本動因資料如圖表14-25。
圖表14-25 成本動因資料
成本動因
A
B
C
單位產(chǎn)品耗用機(jī)時(小時) 1 1.5 3.5
每批次設(shè)備調(diào)整次數(shù)(次) 1 1 1
每批標(biāo)準(zhǔn)檢驗單位(件) 50 5 2
每批材料移動次數(shù)(次) 25 50 100
每種產(chǎn)品發(fā)出購貨訂單數(shù)(個) 200 400 1400
每種產(chǎn)品分類次數(shù)(次) 50 75 200
根據(jù)上述資料，我們將按照單產(chǎn)性作業(yè)、批量性作業(yè)、品種性作業(yè)和產(chǎn)能性作業(yè)的四個層次分配制造費用如下：
1.單產(chǎn)性作業(yè)層次
其中，直接材料與直接人工的成本計算與傳統(tǒng)成本計算法相同。機(jī)器產(chǎn)能成本以機(jī)器小時為成本動因計算分配率，再分配計入到產(chǎn)品。計算過程如圖表14-26所示。
圖表14-26 機(jī)器產(chǎn)能成本分配表 單位：元
產(chǎn)品
產(chǎn)量
使用比例
使用數(shù)量
分配率
分配額
A 120000 1 120000 0.56 66700
B 60000 1.5 90000 0.56 50000
C 120000 3.5 42000 0.56 23300
合計 252000 0.56 140000
2.批量性作業(yè)層次
(1)檢驗成本以檢驗次數(shù)為成本動因計算分配率，再分配計入到產(chǎn)品。計算過程如圖表14-24所示。
圖表14-27 檢驗成本分配表 單位：元
產(chǎn)品
批次
每批檢驗次數(shù)
檢驗總次數(shù)
分配率
分配額
A 12 50 600 45.00 27000
B 600 5 3000 45.00 135000
C 1200 2 2400 45.00 108000
合計 6000 45.00 270000*
* 檢驗成本(270000) = 檢驗人員工資(200000)+ 供應(yīng)商(檢驗)(70000)
(2)材料處理成本以材料移動次數(shù)為成本動因計算分配率，再分配計入到產(chǎn)品。計算過程如圖表14-28所示。
圖表14-28 材料處理成本分配表 單位：元
產(chǎn)品
批次
每批移動次數(shù)
移動總次數(shù)
分配率
分配額
A 12 25 300 2.40 720
B 600 50 30000 2.40 71856
C 1200 100 120000 2.40 287424
合計 150300 2.40 360000*
* 處理成本(360000)= 材料處理人工(280000)+ 折舊(80000)。分配率和分配額四舍五入后按整數(shù)列示。
(3)設(shè)備調(diào)整成本以調(diào)整次數(shù)為成本動因計算分配率，再分配計入到產(chǎn)品。計算過程如圖表14-26所示。
圖表14-29 整備成本分配表 單位：元
產(chǎn)品
設(shè)備調(diào)整次數(shù)
分配率
分配額
A 12 176.60 2120
B 600 176.60 105960
C 1200 176.60 211920
合計 1812 176.60 320000
3.品種性作業(yè)層次
(1)購買成本以購貨訂單數(shù)量為成本動因計算分配率，再分配計入到產(chǎn)品。計算過程如圖表14-30所示。
圖表14-30 購買成本分配表 單位：元
產(chǎn)品
購貨訂單數(shù)量
分配率
分配額
A 200 135.00 27000
B 400 135.00 54000
C 1400 135.00 189000
合計 2000 135.00 270000*
*購買成本(270000)=購買人工(210000)+ 供應(yīng)商(購買)(60000)
(2)產(chǎn)品分類成本以分類次數(shù)為成本動因，在分配計入到產(chǎn)品。計算過程如圖表14-31所示。
圖表14-31 分類成本分配表 單位：元
產(chǎn)品
分類次數(shù)
分配率
分配額
A 50 430.77 21540
B 75 430.77 32310
C 200 430.77 86150
合計 325 430.77 140000*
*分類成本(1400000)=分類人工(100000)+ 供應(yīng)商(產(chǎn)品分類)(40000)。分配率和分配額四舍五入
后按整數(shù)列示。
4.產(chǎn)能性作業(yè)層次
產(chǎn)能性作業(yè)層次以主要成本(直接材料成本+直接人工成本)為成本動因進(jìn)行分配。計算過程如圖表14-32所示。
圖表14-32 產(chǎn)能成本分配表 單位：元
產(chǎn)品
單位主要成本
產(chǎn)量
主要成本
分配率
分配額
A 7.00 120000 840000 0.33 277686
B 8.00 60000 480000 0.33 158678
C 11.00 12000 132000 0.33 43636
合計 145200 0.33 480000*
* 產(chǎn)能成本(480000)= 工廠管理人員工資(160000)+ 照明和熱動力費用(80000)+房
屋占用費(190000)+ 供應(yīng)商(全面管理)(50000)。分配率和分配額四舍五入后取整列示。
5.作業(yè)成本計算匯總
根據(jù)以上計算，各產(chǎn)品的總成本和單位成本簡要匯總為圖表14-33的形式。
表14-33 某企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本表 單位：元
A
B
C
單位成本 總成本 單位成本 總成本 單位成本 總成本
1.單產(chǎn)性作業(yè)層次
直接材料 5.00 600000 6.00 360000 8.00 96000
直接人工 2.00 240000 2.00 120000 3.00 36000
機(jī)器產(chǎn)能 0.56 66700 0.83 50000 1.94 23300
小計 7.56 906700 8.83 530000 12.94 155300
2.批量性作業(yè)層次
檢驗 0.23 27000 2.25 135000 9.00 108000
材料處理 0.01 720 1.20 71856 24.00 287424
設(shè)備調(diào)整 0.02 2120 1.77 105960 17.66 211920
小計 0.26 29840 5.22 312816 50.66 607344
3.品種性作業(yè)層次
購買 0.23 27000 0.90 54000 15.75 189000
產(chǎn)品分類 0.18 21540 0.54 32310 7.18 86150
小計 0.41 48540 1.44 86310 22.93 275150
4.產(chǎn)能性作業(yè)層次
產(chǎn)能費用(見圖表14-31) 2.31 277686 2.64 158628 3.63 43636
合計
10.54
1262766
18.13
1087898
90.16
10820**
將圖表14-33與圖表14-23比較，可以看到傳統(tǒng)成本計算法與作業(yè)成本計算法的區(qū)別。作業(yè)成本計算法除了提供更為詳細(xì)的成本信息外，其所確定的成本也與傳統(tǒng)成本計算法大不相同。本例中， 產(chǎn)品A和 C的差別尤其明顯。 A是穩(wěn)定性很強(qiáng)的大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，按作業(yè)成本法計算的單位成本僅為傳統(tǒng)成本法的60%( 10.54元對 17.00元)。 C產(chǎn)品是一種工藝復(fù)雜小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，按作業(yè)成本法計算的單位成本大約是傳統(tǒng)成本法的 3.5倍( 90.16元對26.00元)。事實上，以直接人工成本為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)成本計算法導(dǎo)致 了A產(chǎn)品對 C產(chǎn)品的補(bǔ)貼。導(dǎo)致這種結(jié)果的主要原因在于傳統(tǒng)成本法采用單一分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制造費用的分配，忽視了各種產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜性和技術(shù)性不同以及與此相應(yīng)所需的作業(yè)量不同。相比之下，傳統(tǒng)成本法失真度較大，而作業(yè)成本法考慮了引起制造費用發(fā)生的具有代表性的各種成本動因，并以此為基礎(chǔ)分配制造費用，因而，它能較客觀、真實地反映高新技術(shù)環(huán)境下各種產(chǎn)品的成本。
三、目標(biāo)成本制度
(一)前提條件
目標(biāo)成本制度由日本汽車制造企業(yè)于1960年代創(chuàng)造，先是在日本國內(nèi)流傳，后來又傳播到西方發(fā)達(dá)國家。目標(biāo)成本制度的出現(xiàn)需要兩個基本的前提條件：一是企業(yè)產(chǎn)品為“大路貨”，企業(yè)不能夠直接控制價格，特別是不能隨意提高價格。1960年代日本汽車制造企業(yè)正在崛起，面臨的競爭對手是美國汽車制造企業(yè)。汽車是“大路貨”，而且美國企業(yè)幾乎在所有方面都優(yōu)于日本企業(yè)。因此，日本企業(yè)如果在競爭中達(dá)成一定的利潤目標(biāo)，只能降低成本。二是日本人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本的大部分(有時在80%以上)在生產(chǎn)開始之前就已經(jīng)被研發(fā)和設(shè)計階段確定了，因此，對降低成本來說，生產(chǎn)階段并不是重點，重點應(yīng)該在研發(fā)和設(shè)計階段，通過選擇不同技術(shù)水平、不同材料和不同工藝上的設(shè)計方案，達(dá)成降低成本的目的。
(二)基本原則
有學(xué)者認(rèn)為，目標(biāo)成本制度有7條基本原則1 構(gòu)成。其中最重要的原則是價格領(lǐng)先的原則。按照這一原則，目標(biāo)成本制度的運用首先是從確定可以在市場上銷售的產(chǎn)品的價格開始。當(dāng)價格確定之后，再確定目標(biāo)利潤，然后再用價格減去目標(biāo)利潤求得目標(biāo)成本，用公式表示為：
目標(biāo)成本 = 價格 – 目標(biāo)利潤
公式的價格通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，因此，公式中最重要、也是最不容易確定的是目標(biāo)利潤。其方法有很多，例如標(biāo)桿法(Benchmarking)，即參照自己歷史最好水平或行業(yè)的國際國內(nèi)水平來確定;又如可以利用投資報酬率或銷售利潤率推算，因為投資可用資產(chǎn)負(fù)債表中的資產(chǎn)來替代，而投資報酬率又可參照行業(yè)的競爭狀況單獨選擇(如國內(nèi)項目投資評價的基準(zhǔn)報酬率大多在10%-15%之間)，進(jìn)而計算出總利潤，然后除以預(yù)測的銷量，將得到的結(jié)果略加調(diào)整，便得到單位產(chǎn)品目標(biāo)利潤。
問題是：按上述公式計算的目標(biāo)成本，是主觀的東西，它與生產(chǎn)該產(chǎn)品的實際成本未必一致。例如某產(chǎn)品市價或某顧客樂意出的價格是10元，我需要2元的利潤，目標(biāo)成本就是8元。但我的工廠生產(chǎn)該產(chǎn)品的實際成本很可能是9元，有1元的差額(Gap)。不消除這個差額，我的計算毫無意義。日本企業(yè)用來消除這個差額的方法很多，其中最流行的是價值工程，即通過成本與功能的比較發(fā)現(xiàn)成本降低方向，然后再通過反復(fù)的改進(jìn)設(shè)計或采用新技術(shù)，消除目標(biāo)成本與實際成本之間的那個差額。
正因為如此，一般認(rèn)為，所謂目標(biāo)成本實際上是一種產(chǎn)品在賺取必要的利潤的基礎(chǔ)上所允許發(fā)生的成本，而目標(biāo)成本制度則是一種戰(zhàn)略性利潤和成本管理的過程。
除價格領(lǐng)先的原則之外，還有下列4條主要原則值得說明。
(1)以客戶為中心
為了實現(xiàn)目標(biāo)成本，管理人員必須傾聽客戶意見和要求。客戶需要什么產(chǎn)品?哪些功能最重要?在某種質(zhì)量水平上，客戶樂意出多大的價錢購買?管理人員必須想方設(shè)法取得客戶的反饋意見，然后通過設(shè)計滿足客戶要求，并且按客戶樂意支付的價格銷售產(chǎn)品。總之，目標(biāo)成本制度以市場為導(dǎo)向。
(2)以產(chǎn)品設(shè)計為重點
設(shè)計階段是目標(biāo)成本的關(guān)鍵階段。為了能夠按目標(biāo)成本生產(chǎn)某種產(chǎn)品，工程師必須對該產(chǎn)品的所有方面進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致和富有高度創(chuàng)造性的設(shè)計。設(shè)計活動不僅包括詳細(xì)說明生產(chǎn)過程中的人員、機(jī)器設(shè)備和其他要素，而且包括詳細(xì)說明使用的原材料和零部件。總之，設(shè)計的產(chǎn)品應(yīng)該具有可制造性(Manufacturability)。
(3)突出流程設(shè)計
在設(shè)計過程中，必須審查生產(chǎn)流程每一個方面，以確保產(chǎn)品的生產(chǎn)盡可能高效率。高新技術(shù)、全球采購的采用以及生產(chǎn)流程的每一個方面都必須按照目標(biāo)成本的要求進(jìn)行設(shè)計。在很多情況下，實際成本高于目標(biāo)成本。這時應(yīng)運用流程優(yōu)化的方法，剔除流程中的不增值作業(yè)，最終使設(shè)計的產(chǎn)品也符合目標(biāo)成本的要求。
(4) 組織跨部門的工作團(tuán)隊
為了保證設(shè)計的產(chǎn)品不低于目標(biāo)成本，需要具有不同部門工作背景人員的介入，包括市場調(diào)研、銷售、設(shè)計工程、采購、生產(chǎn)技術(shù)工程、生產(chǎn)計劃、材料處理、成本管理等，幾乎所有部門的人員。這些人員最有可能提出改進(jìn)設(shè)計的意見。但必須注意，這些介入者并不是專家，提完意見就大功告成，他們對整個產(chǎn)品負(fù)有責(zé)任。
(三)目標(biāo)成本制度的運用
為了簡潔而又具體，我們采用案例分析方式來說明目標(biāo)成本制度的應(yīng)用，并且重點在于價值工程的運用。
【案例6】太平洋家用電器制造公司(簡稱太平洋)最近經(jīng)精英咨詢公司的咨詢，正在實施低成本戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)有的咖啡壺產(chǎn)品在現(xiàn)行價格水平上必須達(dá)到單位產(chǎn)品目標(biāo)利潤20美元，為此其目標(biāo)成本必須控制在90美元之內(nèi)，但現(xiàn)行的咖啡壺成本則為114美元，超出目標(biāo)成本24美元。按價值鏈和產(chǎn)品生命周期整理的咖啡壺成本的明細(xì)資料如圖表14-34所示。
圖表14-34 按生命周期和價值鏈歸集的目標(biāo)和現(xiàn)行的成本資料
價值鏈
內(nèi)部
外部
合計
生命周期 目標(biāo) 現(xiàn)行 差異 目標(biāo) 現(xiàn)行 差異 目標(biāo) 現(xiàn)行 差異
研發(fā) 3.6 4% 5 1.4 3.6 5 1.4
制造 15.3 17% 20 4.7 21.6 24% 30 8.4 36.9 50 13.1
銷售 5.4 6% 6 0.6 12.6 14% 17 4.4 18.0 23 5.0
服務(wù)與維護(hù) 9.0 10% 10 1.0 9.0 10 1.0
一般性管理 18.0 20% 19 1.0 18.0 19 1.0
回收成本 4.5 5% 7 2.5 4.5 7 2.5
合計 55.8 62% 67 11.2 34.2 38% 47 12.8 90.0 114 24.0
在圖表14-34中，第1欄按產(chǎn)品價值鏈和生命周期設(shè)計，包括了研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)與維護(hù)、一般性管理、回收成本等項目，而每一項目所發(fā)生的成本又分成在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的和在企業(yè)外部發(fā)生的兩種，這由第1行標(biāo)識出來。目標(biāo)成本制度的主要內(nèi)容就是通過價值工程分析來消除24美元的總差異，或者具體地消除每個項目的目標(biāo)成本與現(xiàn)行成本之間的差額。這是實際上是一項非常繁重的工作。為了更好地說明問題，這里僅分析如何消除制造項目的差額(即13.1美元)，然后讀者完全可以舉一反三，推廣到其他項目。有關(guān)咖啡壺制造的明細(xì)資料如圖表14-35所示。
圖表14-35 咖啡壺的功能成本分析
部件
功能 成本
金額 %
沖泡杯 研磨與過濾咖啡 9 18
水壺 盛咖啡、保溫 2 4
保溫器 保溫 3 6
壺型與壺體 盛水與裝倒水 9 18
加熱裝置 燒水并自動停燒 4 8
電子顯示板 控制研磨時間和鐘表 23 46
合計 50 100
由圖表14-35看到：咖啡壺由沖泡杯、水壺、保溫器、壺型與壺體、加熱裝置、電子顯示板等6個零部件組成，每一個零部件都有特定的功能(例如水壺的功能是盛咖啡和保溫)。最后一大欄是成本數(shù)據(jù)，其中的兩小欄數(shù)據(jù)，一個是絕對數(shù)，另一個是相對數(shù)，表示每個零部件的成本數(shù)額以及在整個咖啡壺制造成本中的比重(例如水壺的制造成本是2美元，在總成本中所占比重為4%)。另外，表中的成本數(shù)額是現(xiàn)行成本，總額為50美元，與圖表14-34中的數(shù)據(jù)完全相等。表中每個項目的成本占咖啡壺總成本的比重也稱成本系數(shù)，按照價值分析的原理，某一零部件的成本系數(shù)與其功能系數(shù)對比，就能發(fā)現(xiàn)成本降低的方向。所謂功能系數(shù)就是某一零部件的功能占咖啡壺總功能的比重。那么，如何確咖啡壺的功能系數(shù)呢?通常需要3個基本步驟：
(1)確定顧客對咖啡壺的要求。顧客對咖啡壺要求的資料如圖表14-36所示。
圖表14-36 咖啡壺的顧客需求排序
顧客需求 顧客排序 相對排序
1 5
不重要 最重要 絕對分?jǐn)?shù) %
味道像蒸餾咖啡 5 5 20
壺體易清洗 4 4 16
美觀 2 2 8
容量在6杯以上 3 3 12
按指定時間開機(jī) 4 4 16
適合不同咖啡豆 1 1 4
保溫 3 3 12
自動關(guān)機(jī) 3 3 12
總和 25 100
在圖表14-36中，顧客對咖啡壺的要求由第1欄表示，包括8個方面。顧客排序一大欄是對顧客每一個方面的要求的重要程度所給出的排列，必須通過問卷調(diào)查或其他方式由顧客親自排定。表中最后一大欄是對顧客需求的整理，兩個小欄，一個是絕對排序，另一個是相對排序。
(2)編制質(zhì)量功能矩陣表。質(zhì)量功能矩陣表如圖表14-37所示。該表的突出特點是通過界定每一個零部件在滿足顧客要求中的作用，使零部件的功能有可能與顧客的要求結(jié)合起來。
圖表14-37 咖啡壺質(zhì)量功能矩陣表
部件(%)
沖泡杯
水壺
保溫器 壺型/壺體
加熱器
顯示板 我們與競爭對手比較 顧客
排名
顧客需求 1 2 3 4 5
味道像蒸餾咖啡 50▲ 50▲ ■ □ 5
壺體易清洗 30● 10○ 60▲ □ ■ 4
美觀 60▲ 40▲ □ ■ 2
容量在6杯以上 50▲ 50▲ ■ □ 3
按指定時間開機(jī) 100▲ □ ■ 4
適合不同咖啡豆 15○ 95▲ ■ □ 1
保溫 20● 80▲ ■ □ 3
自動關(guān)機(jī) 100▲ □ ■ 3
在圖表14-37中，第1欄是顧客對咖啡壺的要求，第1行是咖啡壺的零部件。表中的數(shù)據(jù)由本企業(yè)或聘請的工程師和專家給出，其意義是一個零部件在滿足顧客某種要求的過程中發(fā)揮多大的作用。例如味道像蒸餾咖啡一行，其含義是在實現(xiàn)咖啡壺能夠煮出像蒸餾咖啡一樣味道的咖啡，沖泡杯和加熱器所發(fā)揮的作用各占50%。其中，▲、●和○等符號表示零部件作用的強(qiáng)度。最后一欄是顧客排名，來自圖表14-36，它與“我們與競爭對手的比較”結(jié)合起來，可以作為工程師和專家們參考。
(3)計算功能系數(shù)。功能系數(shù)的計算如圖表14-38所示。該表在圖表14-37的基礎(chǔ)上，將顧客需求與零部件的功能完全連接起來，使零部件的功能也數(shù)量化了。
圖表14-38 每一部件對顧客需求的貢獻(xiàn)率
部件(%)
沖泡杯
水壺
保溫器 壺型/
壺體
加熱器
顯示板 特征相對排名(%)
顧客需求
味道像蒸餾咖啡 50×20=10 50×20=10 20
易于清洗 30×16=4.8 10×16=1.6 60×16=9.6 16
美觀 60×8=4.8 40×8=3.2 8
6杯以上的容量 50×12=6 50×12=6 12
準(zhǔn)時開機(jī) 100×16=16 16
多種研磨設(shè)置 5×4=0.2 95×4=3.8 4
保溫 20×12=2.4 80×12=9.6 12
自動關(guān)機(jī) 100×12=12 12
變動后部件排名 15.0 10.0 9.6 20.4 10.0 35.0 100
圖表14-38與圖表14-37相似，第1欄是顧客對咖啡壺的要求，第1行是零部件名稱，它們圍起來的數(shù)據(jù)，是圖表14-36與圖表14-37相應(yīng)數(shù)據(jù)的乘積。圖表14-36的相關(guān)數(shù)據(jù)已經(jīng)移到圖表14-38的最后一欄。例如“6杯以上的容量”一行中 “50×12=6”，其中都是百分?jǐn)?shù)，50%來自圖表14-37，12%來自圖表14-36，其乘積表示沖泡杯在滿足客戶“6杯以上的容量”要求中發(fā)揮的作用或功能在總作用或總功能中的比重。最后一行“變動后部件排名”就是每個零部件的功能在總功能中所占的比重，即功能系數(shù)。
求出每個零部件的成本系數(shù)和功能系數(shù)之后，將兩這對比即可發(fā)現(xiàn)成本降低的方向。有關(guān)的計算匯總在圖表14-39。
圖表14-39 咖啡壺價值指數(shù)
部件 成本系數(shù)
(%) 功能系數(shù)
(%)
價值指數(shù) 擬采取的
行動
沖泡杯 18 15.0 0.83 降低成本
水壺 4 10.0 2.5 增加成本
保溫器 6 9.6 1.6 增加成本
壺型與壺體 18 20.4 1.13 合適
加熱裝置 8 10.0 1.25 增加成本
電子顯示板 46 35.0 0.76 降低成本
合計 100 100
圖表14-39中，成本系數(shù)來自圖表14-35中的最后一欄，功能系數(shù)來自圖表14-38中的最后一行，價值指數(shù)為功能系數(shù)與成本系數(shù)之比。理論上，一個產(chǎn)品的某個零部件的成本在該產(chǎn)品總成本中的比重應(yīng)該與該零部件的功能在產(chǎn)品總功能中的比重相匹配。也就是說，如果價值指數(shù)為1，就意味著用相同比重的成本生產(chǎn)了相同比重的功能，正好匹配;如果大于1，就意味著用較小比重的成本生產(chǎn)了較大比重的功能，成本投入不足;如果小于1，就意味著用較大比重的成本生產(chǎn)了較小比重的功能，成本投入過度。但在實務(wù)上一般認(rèn)為價值系數(shù)在1 ~ 1.2之間為宜，圖表14-39就采用的這個標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)圖表14-39中的價值指數(shù)可以判斷：沖泡杯和電子顯示板的價值指數(shù)低于1，因而需要降低成本;水壺、保溫器和加熱裝置的價值系數(shù)均超過1.2，因而需要增減成本;而壺型與壺體的價值系數(shù)為1.13，正好合適。
當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)需要降低或提高成本的零部件之后，就要在研發(fā)和設(shè)計過程中付諸于實踐。茲以電子顯示板為例說明如何實現(xiàn)成本降低。工程師們研究發(fā)現(xiàn)，電子顯示板仍有很大的改進(jìn)空間，其改進(jìn)設(shè)計的想法匯集在圖表14-40。
圖表14- 用價值工程降低顯示板成本的方法
電子顯示板零部件
降低成本的方法
電源 降低功率-在目前的設(shè)計中更需如此
可改動的線路 取消可改動的線路，使用配線裝置
印刷線路板 使線路板規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，采用大批量生產(chǎn)
定時鐘 與印刷線路板結(jié)合
中樞處理集成電路片 用標(biāo)準(zhǔn)8808集成電路片代替按顧客要求定制
加熱連接器 重新安排加熱連接器板面的布局
圖表14-40中的內(nèi)容技術(shù)味道很濃，完全交由工程師和技術(shù)人員去處理，與會計人員無關(guān)。但是，一旦有了處理結(jié)果，會計人員要重新計算成本，看咖啡壺的制造成本的那個目標(biāo)和現(xiàn)行的13.1美元差額是否已經(jīng)消除，如果沒有，還需要進(jìn)一步改進(jìn)設(shè)計，采納新技術(shù)，直到消除那個差額為止。
篇2：大廈小區(qū)成本核算與成本控制細(xì)節(jié)管理
大廈小區(qū)成本核算與成本控制細(xì)節(jié)管理
一、大廈和小區(qū)成本控制的目的和意義
（一）能提升物業(yè)管理企業(yè)的競爭力
成本控制為什么能提升物業(yè)管理企業(yè)的競爭力？現(xiàn)在物業(yè)管理的競爭點也就是物業(yè)管理的發(fā)展。尤其是深圳二十年的發(fā)展變化，于五、六年前，我們看一個物業(yè)公司，只知道看保安站得整不整齊，看保安是否雄赳赳，氣昂昂的，看看綠化是否很綠，地是否掃得很干凈，那個時候普遍認(rèn)為看一個物業(yè)公司管理的好與否都這個標(biāo)準(zhǔn)。隨后過了幾年之后，也就是前二、三年，在任何一個小區(qū)都會發(fā)現(xiàn)，每個保安都很整齊，紀(jì)律都很標(biāo)準(zhǔn)，地都很干凈，很多物業(yè)管理企業(yè)都是比較好的。而近幾年，企業(yè)為了塑造自己的核心競爭力又把物業(yè)公司轉(zhuǎn)向服務(wù)了。
另外從物業(yè)管理發(fā)展的模式變化來說：最早提出的是共管式的管理模式，往后發(fā)展又提出酒店式的、無人化的、個性化的，可以看出這是一種“服務(wù)”的提升。從以上這些歸納起來可發(fā)現(xiàn)，這是一個服務(wù)轉(zhuǎn)變的過程，也是我們物業(yè)管理轉(zhuǎn)變的一個關(guān)鍵過程，這足以說明物業(yè)公司競爭重點已經(jīng)變了。
那么，物業(yè)管理企業(yè)之間存在競爭，現(xiàn)在敏感性的焦點問題是“價錢”，就是物業(yè)公司要業(yè)主少交一點錢，業(yè)主可能會更加容易接受物業(yè)公司。但這必須保證相同的服務(wù)質(zhì)量，也就是說這種競爭力是物業(yè)管理企業(yè)花業(yè)主最少的錢，做最多的和最好的事情。
（二）增強(qiáng)業(yè)主對物業(yè)公司的可信任程度
提高業(yè)主對物業(yè)公司的信任程度，讓業(yè)主感覺到所交的錢是花得值得的、花得對的、花得都能看見的、花得都滿意的。但注意要花得讓業(yè)主喜歡。
如果物業(yè)公司的成本控制能與業(yè)主溝通，并建立在業(yè)主滿意的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制，業(yè)主一定會對物業(yè)管理公司的信任程度增強(qiáng)，交費也交得心里比較安寧一點。否則，業(yè)主會說經(jīng)常收我們的錢，收了錢物業(yè)公司到底做了些什么？
（三）是物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部規(guī)范管理的需要
現(xiàn)在政府有明文規(guī)定說物業(yè)管理企業(yè)的利潤應(yīng)該是支出成本的10%。物業(yè)管理行業(yè)的利潤為什么要控制在10%呢？而且原來是收入的10%后來變成了支出的10%，為什么會有這種變動呢？依我個人的理解：
①為什么不能以收入成本的10%作為利潤？
因為物業(yè)管理企業(yè)所花的錢畢竟是花在小區(qū)里面的，花在業(yè)主身上，即使多請幾個人，這幾個人是為小區(qū)服務(wù)的。如果按收入成本計利潤，那么光收入不干活，物業(yè)公司仍然可以保證利潤。所以把它改成以支出成本計算。
②為什么要把成本控制在10%呢？
人們知道物業(yè)管理涉及到的面是最廣的，一個小區(qū)的居民涉及到社會上的方方面面，甚至涉及到每一個人自身利益，而且面很廣。我們中國城市所有的人基本上都在物業(yè)管理的服務(wù)范圍之內(nèi)。如果物業(yè)公司在物業(yè)管理服務(wù)這個工作上片面追求利潤的時候，必然會遭到業(yè)主的反對。如果反響太大的話，必然會引起社會的不穩(wěn)定。我想這是控制成本在10%的一個主要原因吧。那么物業(yè)公司要想去爭取更多的利潤，只有去擴(kuò)大規(guī)模或者開展多種經(jīng)營，這是物業(yè)管理發(fā)展方向。
在香港物業(yè)管理企業(yè)水平最高的一類是發(fā)展商下面的物業(yè)公司。物業(yè)公司對外不接一個樓盤，專門為自己的發(fā)展商服務(wù)，錢也由發(fā)展商來補(bǔ)貼。二類是向內(nèi)地擴(kuò)展的，只要有一點物業(yè)就管，反正每個管理處只派一兩個精英管理人員，其他全部利用社會資源，這是香港的管理方式。也就是說，物業(yè)管理的利潤是來自于發(fā)展商的、來自于規(guī)模化的。這是內(nèi)部管理的需要，行業(yè)的規(guī)范，法制的健全，必然會導(dǎo)致這種結(jié)果。這也是一種趨勢。
（四）是物業(yè)實現(xiàn)保值增值的有效手段和途徑
眾所周知，物業(yè)管理的目的就是使這個樓盤，這棟房屋能夠保值增值，70年或者更長的時間能夠使之正常的運作。那么如果物業(yè)公司進(jìn)行成本控制，用低成本同樣能使小區(qū)（大廈）正常運作，也就是實現(xiàn)了保值增值的目的。所以成本控制是保值增值的一個有效手段。
也就是從以上諸多方面來理解為什么要進(jìn)行成本控制，而不是成本控制物業(yè)公司的利潤就會下降。所以，首先要解脫思想上的矛盾。
二、物業(yè)管理的成本費用
成本是指物業(yè)管理企業(yè)對一個特定物業(yè)進(jìn)行管理服務(wù)所支出的總和，這就是總的成本。成本費用也就是在從事物業(yè)管理服務(wù)當(dāng)中對房屋的使用人或者業(yè)主進(jìn)行維修管理和服務(wù)所發(fā)生的成本的各項支出，也就是成本費用。任何一個事物都有一個起步、成長、成熟，然后到衰退，甚至滅亡的這樣一個過程。那么物業(yè)也是一樣的也有一個這樣的過程。一個物業(yè)首先剛剛起步，隨后管理上漸漸走向規(guī)范，然后這房子必然會老化，一些設(shè)施設(shè)備的使用壽命必然會到，所以物業(yè)管理必然有這個周期過程。物業(yè)有了周期性以后，在物業(yè)的成本支出上也是隨著這個周期變化而變化的。總體上可分成三個階段：
（一）起步階段
一個新的小區(qū)，物業(yè)管理處剛剛投入，設(shè)備要添購、服裝費、員工培訓(xùn)費等在前期費用的支出額肯定比較大。尤其是大型的多層住宅區(qū)。
（二）生長成熟階段
生長成熟階段物業(yè)公司所有的管理都走向了規(guī)范，人員的培訓(xùn)基本上到位了。對物業(yè)的基本情況以及設(shè)施設(shè)備也已經(jīng)熟悉，工作效率也提高了，所以費用相對來說會降低、穩(wěn)定。
（三）衰退期階段
經(jīng)過很長一段時間以后，物業(yè)開始老化，有些設(shè)備的使用壽命可能已經(jīng)到了，那么物業(yè)公司的支出自然而然又要升高。
所以財務(wù)管理在物業(yè)管理的成本支出方面也是隨著物業(yè)管理周期來進(jìn)行變化的。
三、物業(yè)管理小區(qū)的成本預(yù)算
籌備期也是物業(yè)管理的前期介入期，前期介入的成本預(yù)算應(yīng)注意七點：
（一）盡量的購買工具設(shè)備。
為什么要盡量購買？一是工具設(shè)備，二是辦公的固定資產(chǎn)。我們不是要全買，而是要與其它管理處聯(lián)合起來買，并且購買工具設(shè)備的時候要考慮到資源共享。比方綠化自己管的話，如果小區(qū)面積大，就買個剪草機(jī)，如果那個小區(qū)小一點就不買，那么就由這個小區(qū)負(fù)擔(dān)那個小區(qū)的剪草工作；假如旁邊有一個小區(qū)（大廈）是你們一個公司管的話，它有復(fù)印機(jī)，那你這個小區(qū)的復(fù)印機(jī)也可以不買。但在購買工具設(shè)備方面要注意，切割機(jī)、電焊機(jī)在大型的管理處都應(yīng)該有。這樣干起活來就方便、準(zhǔn)時。要是業(yè)主的層次都比較高的話，對管理的要求可能也就高一些，物業(yè)公司什么事都要及時趕到。把活擠在一塊干，也來不及向別人借設(shè)備。
（二）不可預(yù)見的費用比較多。
我們平常做成本支出的時候乘20%就差不多，但是在前期的時候這種不可預(yù)見的成本還要加大，可能要翻到幾倍。因為在前期介入的時候，一般工程還沒有完成驗收，起碼沒有全部驗收。按照要求至少在入伙的前三個月，這時施工單位還在現(xiàn)場，發(fā)展商也還在現(xiàn)場，這個時候就會發(fā)生不可預(yù)見的費用。如果物業(yè)公司是發(fā)展商子公司的話，那么，不可預(yù)見的費用就會更高。因為發(fā)展商是“老子”，可能偶爾做一些事叫物業(yè)公司去弄一下，即使不要物業(yè)公司出錢，也要物業(yè)公司出人，出了人不就是出錢嗎？所以，這種不可預(yù)料的費用特別高，計算這種不可預(yù)見的費用時就要加大。
（三）水電費的問題。
在籌辦期的前期介入階段，水電費最好的處理方式就是不接，由發(fā)展商來控制。那個時候，物業(yè)公司也有理由，假如物業(yè)公司接的話，物業(yè)公司本身的電費支出根本沒有發(fā)展商很小的一部份。當(dāng)時可能還在施工階段，業(yè)主還沒有入伙，所有的用電基本上都為發(fā)展商所做的。比方說：“發(fā)展商這里有五套房子沒賣掉，發(fā)展商今晚要把全部的彩燈都打開。那物業(yè)公司開不開？開了以后物業(yè)公司怎么跟發(fā)展商怎樣算錢？打個報告上去，上面都是領(lǐng)導(dǎo)，報告一轉(zhuǎn)第二天找不著了，很多這樣的情況。所以接管水電費的問題，應(yīng)在業(yè)主入伙以后或者在發(fā)展商撤場以后再把水電接過來，物業(yè)公司采取這樣的態(tài)度較穩(wěn)妥。在水電接手之前收到的水電費的錢，也應(yīng)交給發(fā)展商，由發(fā)展商來處理這個問題。這一點是比較重要的，特別在賣房的時候，公用水電費太大了。
（四）分清與發(fā)展商、施工隊的一些責(zé)任界線。
這個責(zé)任也是指花錢方面，一定要分清楚！有很多物業(yè)公司花的錢都是替別人花的，自己好好想一想，物業(yè)公司為了提高自己的品牌，為了提高競爭力，反正很多事情希望把它做好，一做好就
（五）人員的培訓(xùn)費及資料費。
籌辦期主要的項目：也就是籌辦期人員的工資和培訓(xùn)費用。尤其在前期介入時期培訓(xùn)費用比較大。因為所有的人員也有可能在范圍內(nèi)正常調(diào)配，從其他管理處抽一些精英人員到一個新的地方去，而大部分人員還要到外面選聘過來，要進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，這個費用就比較高。另外，管理處還要準(zhǔn)備一些相關(guān)資料。比如：業(yè)主公約、手冊、規(guī)定、制度等資料都必須要有的，所產(chǎn)生的費用也比較大。
（六）平常經(jīng)營支出費用的測算。
經(jīng)營方面可能各公司不一樣，但基本上就是這些費用。
1、行政延?
①人工費（包括工資、稅金、福利、保險）；
②辦公費；辦公費用包括通訊費、辦公用品費和水電費（指辦公的水電費，并不是公用水電費）
③人工培訓(xùn)費。我們知道物業(yè)公司99%的工作都是用人來操作的，人的素質(zhì)水平上的高低一定程度上影響物業(yè)公司的服務(wù)質(zhì)量。所以，培訓(xùn)工作被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同，而且培訓(xùn)的體系也越來越健全，這也是一筆比較大的費用，而且，光有素質(zhì)也不行，有素質(zhì)還要經(jīng)過住宅局的培訓(xùn)考核，一定要到住宅局去交錢、考證。現(xiàn)在證分為三類：a上崗證（指一般人員的上崗證）；b部門經(jīng)理證；c企業(yè)經(jīng)理證。再說現(xiàn)在社會發(fā)展得較快，經(jīng)常有新的管理模式?jīng)_擊；法律時刻修改、完善；稅務(wù)經(jīng)常變動。有些特定的部門、管理層（如中高層管理人員、財務(wù)部等）都應(yīng)該關(guān)注社會上一些專業(yè)性、針對性突出的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，必要時也要參加培訓(xùn)，充充“電”。
④差旅費；
⑤社區(qū)文化費。社區(qū)文化費指的是由物業(yè)公司來組織的。社區(qū)文化費主要還包括員工的費用；宿舍的費用。有很多高檔的住宅區(qū)（大廈）基本上不考慮物業(yè)公司員工的宿舍問題，所以有可能物業(yè)公司會產(chǎn)生宿舍費用；
⑥保安費。保安費用有：a服裝；b警棍；c通訊器材。
⑦接待費。
2、公共電費：
包括：
①電梯用電；
②道路照明（包括路燈、射燈、圍墻燈、彩燈）；
③消防用電；
④樓道照明；
⑤地下車庫照明；
⑥智能化系統(tǒng)用電；
⑦排水系統(tǒng)用電；
⑧其它設(shè)施用電（如噴泉，高檔的小區(qū)有溫水泳池）；
3、公共水費：
①綠化用水；
②清潔用水；
③公共設(shè)施用水（小橋流水、噴泉、泳池）；
4、維修養(yǎng)護(hù)費用：
①電梯維護(hù)（分維修費和保險費）；
②房屋維護(hù)費用；
③電器、電訊的維護(hù)；
④給排水的維護(hù)（包括消防水的維護(hù)）；
5、攤銷（其中包括固定資產(chǎn)的折舊和籌辦期開辦費用以及其它攤銷）：
6、固定資產(chǎn)的維修（主要指自有的，不是指小區(qū)的）
7、不可預(yù)見的費用
8、管理者酬金
9、稅金
（七）平常經(jīng)營收入費用的測算。
1、綜合管理費（包括商鋪、住宅、停車場）：
這里著重說一下停車場，停車場各個物業(yè)公司都不一樣。其實，停車場凡是露天的，也就是地面停車場，物業(yè)公司所收的租也好、停車費也好，全部由物業(yè)公司充減管理費；但是如果是發(fā)展商投資建的停車場，地下車庫這些，是由發(fā)展商來收租金的或使用的，就算物業(yè)公司收了也是臨時占到便宜，遲早是發(fā)展商的。那么如果地下車庫物業(yè)公司收什么？物業(yè)公司要注意了，一般有兩種情況：
①業(yè)主和發(fā)展商之間達(dá)成什么協(xié)議？賣車位的時候有沒有包括管理費，如果沒有包括管理費，那物業(yè)公司就向業(yè)主收停車位的管理費（但這個停車位并非光這車位這一小塊地方，其中還包括共用部位的分擔(dān)）；如果賣車位時包括了管理費，那么物業(yè)公司應(yīng)該向發(fā)展商收；
②如果發(fā)展商委托物業(yè)公司把車位租出去，就向發(fā)展商收取手續(xù)費。收取費用的高低應(yīng)由發(fā)展商和物業(yè)公司去協(xié)調(diào)。
2、家政服務(wù)費：
①上門維修、上門清潔、上門煮飯這些綜合家政服務(wù)費；
②其它收入。
最后來計算數(shù)據(jù)狀況，物業(yè)公司通過以上幾項，管理處對小區(qū)（大廈）一年來的費用進(jìn)行預(yù)算。
四、成本控制
1、由業(yè)主委員會來審核這些項目；
2、如果沒有成立業(yè)主委員會的，以征求意見的形式把審核項目公布出去。
由業(yè)主提意見，公布電話、公布業(yè)主意見，那么征求業(yè)主的意見以后，物業(yè)公司進(jìn)行修改后實施。一來物業(yè)公司通報并做這些項目后以防出現(xiàn)爭執(zhí)的情況；二來使物業(yè)管理能把業(yè)主的意見徹徹底底地融入進(jìn)去。眾所周知，物業(yè)公司最終的目標(biāo)還是為了業(yè)主。一個企業(yè)也是為了忠實的顧客群體。要業(yè)主滿意才是真的滿意。首先是管理處制定預(yù)算或者年度的計劃，送到業(yè)委會征求意見。同時業(yè)委會也會收到單個業(yè)主的意見，經(jīng)業(yè)委會權(quán)衡后向物業(yè)公司提出修訂意見，然后彼此進(jìn)行溝通、協(xié)商。
3、公共水電費
⑴規(guī)范外用電的管理。
⑵規(guī)范公共照明管理。
在公共照明管理方面，建議物業(yè)公司最好在每個小區(qū)（大廈）都要有一張很明確的開關(guān)管理規(guī)定。整個小區(qū)，幾號燈今天是幾點關(guān)要明確寫出來，列成一種數(shù)據(jù)化。那么，這張開關(guān)管理規(guī)定作為每位員工上崗培訓(xùn)的一項內(nèi)容。如果員工分配到這個管理處來了，首先這個是他們學(xué)習(xí)內(nèi)容之一。然而，開關(guān)規(guī)定隨季節(jié)變化不斷的修訂的，春秋不一樣，夏天和冬天也不一樣。這是要根據(jù)時令來修訂的，但是一定要有一個這樣的開關(guān)管理規(guī)定。這里主要指的是多層住宅。那么大廈，大廈一方面都用感應(yīng)燈最好，如樓道、消防通道一定要用感應(yīng)開關(guān)，換也要換成感應(yīng)開關(guān)。就像公共樓道、消防通道一般很少人進(jìn)去，務(wù)必?fù)Q成感應(yīng)的，只要開一下門，關(guān)一下門就能解決問題了。在多層中主要指一些電梯廳、地下車庫內(nèi)的燈要換成感應(yīng)的。
另外，特別是一些比較高檔的燈，既多又漂亮。而且本身燈是比較亮的，但外面又是加了幾層玻璃又暗了，那么要加幾個燈。燈特別多，這個要把它做成感應(yīng)燈顯然是不合適的，畢竟是個公共通道，而且24小時可能都有人走。這種開關(guān)要注意使用一種標(biāo)簽，一般物業(yè)公司安裝的開關(guān)是一排一排的，每一排的開關(guān)最好用好多種顏色的標(biāo)簽區(qū)分開來：有紅的、有綠的、有黃的......那么員工培訓(xùn)的時候就方便了，幾點關(guān)紅的、幾點是開綠的......為什么會有這種情況？因為高層的樓層一般24小時都要開的，里面燈管很多，一般物業(yè)公司會把燈調(diào)整成兩路：12小時開那一路，另12小時開這一路。通過這種細(xì)節(jié)的管理，既可節(jié)約很多電費又可延長燈泡的使用壽命，否則，要么就是兩路燈24小時全開了，既浪費電對燈泡又產(chǎn)生不良影響。
還有，要巡視電表是否正常計量。特別是舊區(qū)的一些電表。
⑶公共用水
①要注意規(guī)范外接用水。
②規(guī)范水源的使用。小區(qū)用水量最大的還是清潔綠化。這有兩種做法：一種是清潔綠化外包的，外包的用水不一定規(guī)范，這個需要物業(yè)公司去監(jiān)控。二是自管的。
③泳池和噴泉。特別是泳池的管理，有幾家泳池，經(jīng)常會出現(xiàn)半個月或一個月就換一次水。物業(yè)公司認(rèn)為換了水以后，這個水就好，就干凈了。這也是一個誤點，其實不然，泳池的水達(dá)到一個季度換一次，甚至四五個月或半年，只要物業(yè)公司管理的好，一點問題都沒有。
⑷低質(zhì)易耗品的費用的測算（主要指維修、低質(zhì)易耗品的控制）。
低質(zhì)易耗品是指燈泡等。那么這些易耗品是如何計算的呢？低質(zhì)易耗品更新費=（一般公共設(shè)施的購置費+安裝費）×12÷各設(shè)施的正常安全使用年限，這是低質(zhì)易耗品的更新費的計算方法。那么每一項設(shè)施都有正常安全的使用年限，比方說白質(zhì)燈，它的使用年限為1000小時；日光燈使用年限為1500小時。使用壽命都不一樣，所以如果在檢驗易耗品是否過多的時候，可以利用這個方式來計算，我們買這些易耗品有沒有達(dá)到它正常的使用年限，正常的使用時間。
⑸低質(zhì)易耗品的成本控制
①商家的控制和評估，也就是供貨方的評估。因為易耗品每天都要換的而且量比較大，這個供貨方一定要保證質(zhì)量。廠家的評估一定要管理處或企業(yè)搞品質(zhì)管理人員到外面去了解一下供貨商的信譽(yù)、執(zhí)照、進(jìn)貨渠道、價格，這些了解清楚了以后，由他來送貨，這樣物業(yè)公司既省事又有效益。
②質(zhì)量求佳。
③供貨商要相對固定。
④要批量進(jìn)貨。為什么要批量進(jìn)貨？一來保證服務(wù)時間，二來批發(fā)價，價格肯定要低一點。
⑤以舊換新--就是物業(yè)公司維修工要換東西或要領(lǐng)用東西，必須要以舊換新，不能說，換出去的東西壞了尸體都找不到了。不要出現(xiàn)只知道“換新工”的現(xiàn)象。
⑥定期檢查。尤其是一些長期不使用的比如閥門、水龍頭，設(shè)備房等，要經(jīng)常去開一下，讓它走動走動。就像物業(yè)公司的柴油發(fā)電機(jī)要每一個月或半個月去開一次一樣的道理。
另外，物業(yè)公司買一些東西也有一點小技巧，比如草坪燈的燈罩、路燈的燈罩，現(xiàn)在有很多稀奇古怪的燈罩都出來了。那么物業(yè)公司是買圓形的還是買棱形的？如果圓形一個燈罩的話，很容易破，如果是棱形的，有角的，那么東西一般落不到上面去，一落上去就滑走了。所以，物業(yè)公司買任何東西的時候都要以控制成本為前提來考慮實際問題。
⑦倉庫和采購的管理。每個物業(yè)公司都有相應(yīng)的制度，而且這個環(huán)節(jié)是相當(dāng)重要的。重點是要注意對供貨商做事后的回訪，購?fù)曦浺院笪飿I(yè)公司的品質(zhì)管理人員要做事后的回訪，而不是采購的人員。比方說品質(zhì)部，品質(zhì)管理人員聯(lián)系了一家供貨商，告訴管理處，這一家負(fù)責(zé)送貨，那么管理處向供貨商要貨了。當(dāng)然，簽單還是由管理處簽的，最重要的是品質(zhì)管理人員一年或半年要到供貨商家回訪一次，了解一些情況，這樣有利于物業(yè)公司更好地控制。
⑧資源共享。從物業(yè)管理發(fā)展趨勢也可以看到，像某物業(yè)公司實行1+N的管理，附近有幾家管理處，物業(yè)公司只用一個經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)，下面可能設(shè)主管或主辦的形式，然后采購、工具、設(shè)備、人員都可以統(tǒng)一調(diào)配，這種管理模式就是節(jié)約成本的一種做法，也是資源共享的做法。
篇3：成本管理體系成本核算控制工作程序
成本管理體系成本核算控制程序
1、目的
成本核算是對實際成本水平的一種檢查和測量。成本核算的目的就是為確保本公司能及時識別和消除成本水平的不符合，提供符合成本控制要求和成本水平要求的證據(jù)，以證實實現(xiàn)成本目標(biāo)、降低和保持成本水平的符合性和成本管理體系的符合性。通過核算還可以為領(lǐng)導(dǎo)提供準(zhǔn)確的成本信息，幫助領(lǐng)導(dǎo)正確的進(jìn)行成本決策和持續(xù)改進(jìn)成本管理體系的有效性。
2、范圍
本程序適用于本公司對成本核算的管理與控制。
3、職責(zé)
3.1首席財務(wù)官負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)本公司的成本核算工作，負(fù)責(zé)成本核算的管理與控制，并批準(zhǔn)成本報告和報表。
3.2財務(wù)部是本公司成本核算的歸口管理部門，負(fù)責(zé)本公司成本核算的管理與控制，并具體組織實施成本核算和編制成本報表。有權(quán)對各有關(guān)部門的核算工作進(jìn)行考核。
3.3各部門和單位負(fù)責(zé)組織本部門和單位對成本控制的業(yè)績進(jìn)行會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算，并對核算正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。各單位負(fù)責(zé)計算本單位的產(chǎn)品成本，并對產(chǎn)品成本計算的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。
4、工作程序
4.1確定核算的范圍、內(nèi)容和方式
4.1.1本公司已確定的成本核算范圍包括對以下方面的成本控制業(yè)績進(jìn)行核算（檢查和測量）：
a）目標(biāo)成本實現(xiàn)的程度（包括：總成本、單位產(chǎn)品成本和降低成本）；
b）提高成本因素所浪費或損失；
c）成本控制方案實施的結(jié)果；
d）定額的準(zhǔn)確程度；
e）預(yù)算實施的結(jié)果；
f）成本計劃執(zhí)行情況和結(jié)果。
4.1.2依據(jù)確定的核算范圍，本公司確定了以下三種核算方式：
a）會計核算（適用于產(chǎn)品成本核算，包括：總成本、單位產(chǎn)品成本和降低產(chǎn)品成本的核算以及預(yù)算實施結(jié)果的核算）；
b）業(yè)務(wù)核算（適用于提高成本因素所浪費或損失、成本控制方案實施的結(jié)果和定額準(zhǔn)確程度的核算）；
c）統(tǒng)計核算（適用于成本計劃執(zhí)行情況和結(jié)果的核算）。
4.1.3核算的內(nèi)容是將上述成本控制的業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)按其性質(zhì)、類別、產(chǎn)品、項目、過程、會計科目和所在的責(zé)任區(qū)域、部門/單位以及風(fēng)險程度等進(jìn)行分類、整理、歸集、匯總、分配和計算。核算的主要內(nèi)容是實際總成本和單位成本的計算。
4.2確定核算的方法、依據(jù)和核算期
4.2.1各單位應(yīng)根據(jù)核算的范圍和內(nèi)容識別和選擇正確的方法對產(chǎn)品成本和成本控制的業(yè)績進(jìn)行核算。本公司根據(jù)機(jī)械產(chǎn)品特點，規(guī)www.dewk.cn定產(chǎn)品成本核算的方法仍采用職能基礎(chǔ)的實際成本法。由于本公司機(jī)械產(chǎn)品特點屬于小批量多品種生產(chǎn)，所以，公司規(guī)定按品種法計算產(chǎn)品成本。
4.2.2本公司已確定的產(chǎn)品成本核算的報告期通常為一各月。
4.2.3對提高成本因素所產(chǎn)生的浪費或損失的核算，應(yīng)在每次開展的識別和確定提高成本因素的活動過程中進(jìn)行。
4.2.4對預(yù)算實施結(jié)果的測量——決算，每年進(jìn)行一次。
4.2.5對定額準(zhǔn)確程度的核算，視需要可不定期進(jìn)行。
4.2.6對成本計劃執(zhí)行情況和結(jié)果的核算期應(yīng)與計劃期保持一致。
4.2.7對每一個成本控制方案實施結(jié)果都應(yīng)進(jìn)行核算。
4.2.8核算的主要依據(jù)可包括以下方面的信息：
a）核算的基本原則（包括：會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算）；
b）現(xiàn)行會計制度和統(tǒng)計制度；
c）法律法規(guī)要求；
d）總帳和分類明細(xì)帳信息；
e）會計憑證等原始記錄；
f）法定計量單位；
g）本公司有關(guān)核算的規(guī)定。
（不限于此）
4.3核算的實施
4.3.1產(chǎn)品成本核算
4.3.1.1財務(wù)部應(yīng)組織各單位應(yīng)按例行核算制度和時限要求實施產(chǎn)品成本核算。
4.3.1.2各單位應(yīng)按規(guī)定的時間結(jié)產(chǎn)和封帳。有期初和期末在產(chǎn)品和半成品的單位應(yīng)按期進(jìn)行盤點，以計算期初期末差額成本。
4.3.1.3各單位應(yīng)按規(guī)定的時間收集材料、工資、制造費用等成本信息，進(jìn)行材料集合、作帳、分配間接費用和計算產(chǎn)品成本。
4.3.1.4各單位在計算產(chǎn)品成本后，如果有按定額、標(biāo)準(zhǔn)或計劃成本等非實際成本法計算產(chǎn)品成本的情況，應(yīng)進(jìn)行成本差異分析，以正確判定實際發(fā)生成本的水平。
4.3.1.5各單位在計算產(chǎn)品成本后，應(yīng)對產(chǎn)品成本計算的準(zhǔn)確性和正確性進(jìn)行復(fù)核。
4.3.1.6財務(wù)部在組織進(jìn)行職能基礎(chǔ)的產(chǎn)品成本核算時應(yīng)遵循以下原則：
a）正確確定費用的歸屬，分清有關(guān)費用的界限：
——分清生產(chǎn)成本與期間費用的界限；
——分清生產(chǎn)成本與資本支出的界限；
——分清生產(chǎn)成本與營業(yè)外支出的界限。
b）正確分?jǐn)傎M用，分清有關(guān)成本的界限：
——分清本期成本和下期成本的界限；
——分清企業(yè)內(nèi)部各個部門之間成本的界限；
——分清各種產(chǎn)品www.pmceo
.com成本費用的界限；
——分清完工產(chǎn)品成本與在產(chǎn)品成本的界限（修理和制造單位）。
c）加強(qiáng)成本管理基礎(chǔ)工作，保證成本資料真實可靠：
——加強(qiáng)定額管理；
——建立健全原始記錄；
——嚴(yán)格材料物資計量、領(lǐng)發(fā)、零退和盤點制度；
——制定和修訂內(nèi)部計劃價格或標(biāo)準(zhǔn)價格。
d）結(jié)合本公司的生產(chǎn)特點、管理者的要求、現(xiàn)行的會計制度、成本管理制度和慣例，各生產(chǎn)和經(jīng)營單位應(yīng)采用適當(dāng)?shù)姆椒ā⒐健⒖趶降扔嬎愠杀尽?/P>
4.3.2提高成本因素所產(chǎn)生的浪費或損失的核算
4.3.2.1財務(wù)部應(yīng)組織各有關(guān)部門和單位對提高成本因素所產(chǎn)生的浪費或損失的金額逐項進(jìn)行核算。
4.3.2.2對一些非定量的（定性的）提高成本因素所造成的浪費或損失，可以進(jìn)行估算或估計（因為進(jìn)行定量的核算是不實際的）。
4.3.2.3對預(yù)算、定額、成本計劃等核算，可以按慣例或本公司有關(guān)規(guī)定實施。
4.4核算結(jié)果的報告
4.4.1月份、季度、半年度和年度成本報表的上報部門、領(lǐng)導(dǎo)和時間各部門和單位應(yīng)按公司財務(wù)報告管理辦法執(zhí)行。
4.4.2財務(wù)部負(fù)責(zé)對各單位的成本報表進(jìn)行復(fù)核和匯總，其上報匯總資料的時間按4.4.1條要求執(zhí)行。
5、相關(guān)/支持性文件
5.1《財務(wù)報告管理辦法》
5.2《會計制度》
6、記錄
6.1《成本報表》
6.2會計憑證等原始記錄
6.3《總帳》
6.4《費用明細(xì)分類帳》