物業(yè)管理公司內(nèi)部資源整合
一、對(duì)于物業(yè)管理公司資源整合的理解。
1、物業(yè)管理公司資源是指包括物業(yè)管理公司的人力資源、財(cái)力資源、物力資源，簡(jiǎn)單的說，即人、財(cái)、物；按照獲取的方式又可分為內(nèi)部固有資源、外部可利用資源兩大類。內(nèi)部固有資源即為創(chuàng)立或維持公司運(yùn)作的基本資源，外部可利用資源意即無產(chǎn)權(quán)有托管期限內(nèi)使用權(quán)資源和因接管新物業(yè)隨之附加的資源成潛在資源。
2、物業(yè)管理公司資源的整合。
簡(jiǎn)單的說就是針對(duì)物業(yè)管理公司不同發(fā)展階段的運(yùn)營(yíng)狀況，以保證物業(yè)公司持久經(jīng)濟(jì)收益為目的，重點(diǎn)以人、財(cái)、物三個(gè)方面資源為對(duì)象進(jìn)行科學(xué)地、合理地組合，以促使物業(yè)公司能夠在各個(gè)發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的內(nèi)部組合調(diào)整的手段。
3、關(guān)于資源整合的說明。
資源整合是企業(yè)為獲取持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收益，通過對(duì)可利資源的不斷調(diào)整以達(dá)到或接近達(dá)到內(nèi)部、外部資源的最佳使用的目的，以期最大可能的適應(yīng)市場(chǎng)的變化，在市場(chǎng)變化前變化，最大可能的有效利用資源，最大可能的降低成本費(fèi)用，最終達(dá)到持續(xù)穩(wěn)定獲益的目的。
二、不同物業(yè)管理公司在不同的發(fā)展階段對(duì)于資源整合的需求，粗略的分為3大類；
1、市場(chǎng)規(guī)模型的物業(yè)管理公司；
1、此類型的物業(yè)管理公司的特點(diǎn)是：
A、管理面積大，如上千萬(wàn)平米管理面積的物業(yè)公司，已完成管理傭金固定、相對(duì)穩(wěn)定的收取模式，有較穩(wěn)定收益，盡管純利潤(rùn)目前不高；
B、由于規(guī)范效應(yīng)，現(xiàn)金流量較大，資金總體可利用率較高(相對(duì)于其他現(xiàn)金流量大的行業(yè)而言)，有可利用空間；
C、由于現(xiàn)金流量大，必然導(dǎo)致資產(chǎn)及其可利用附加值增大。
②由于上述特點(diǎn)，該類型物業(yè)管理公司實(shí)際上已基本完成規(guī)模管理的基本框架，以提高效益為目的的轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)，是以充份利用資源，如現(xiàn)金流投資(通過經(jīng)營(yíng)將業(yè)主同意投資的經(jīng)營(yíng)盈余用于金融投資等)，大規(guī)模管理的物業(yè)的整體商業(yè)行為(如在各個(gè)住轄物業(yè)內(nèi)開辦連鎖經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目)為手段，達(dá)到擴(kuò)充資產(chǎn)的目的，以彌補(bǔ)物業(yè)公司相對(duì)其他有關(guān)行業(yè)而言資產(chǎn)比例較低的不足，最終通過資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)完成物業(yè)管理公司進(jìn)一步發(fā)展的道路。
2、擴(kuò)張過渡型；
1、為什么叫擴(kuò)張過渡型呢?
這是由此類物業(yè)管理公司特點(diǎn)所決定的。
A、擴(kuò)張過渡型的首要特點(diǎn)是基礎(chǔ)好。一般在擴(kuò)張前有較好或相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益，所轄物業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)有較好的管理基礎(chǔ)，人員素質(zhì)基礎(chǔ)好，規(guī)模不大，但所管理物業(yè)收益較好，有擴(kuò)張的基礎(chǔ)。
B、由于企業(yè)自身發(fā)展的需要和市場(chǎng)的逼迫，力圖拓展管理面積以提高經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益，如深圳有些乙級(jí)物業(yè)公司或未到100萬(wàn)平米的甲級(jí)物業(yè)公司。
C、開始明確追求社會(huì)效益的同時(shí)，重點(diǎn)追求經(jīng)濟(jì)效益，確保種“一棵樹活一棵樹”，較二、三年前片面追管理面積而言進(jìn)入比較理性的管理階段。
②由于以上特點(diǎn)，擴(kuò)張過渡型物業(yè)公司往往在轉(zhuǎn)型中在確保現(xiàn)有收益的情況下，充份利用已相對(duì)富余資源進(jìn)行“一邊搶盤、一邊調(diào)整”，以求擴(kuò)大收益規(guī)模。此類型物業(yè)管理公司在這個(gè)階段，人、財(cái)、物等資源的重新分配最大，對(duì)企業(yè)原有機(jī)制，故有觀念調(diào)整最頻繁，難度和“痛苦”程度最大。同時(shí)，在這個(gè)過程中，如果調(diào)整的目標(biāo)、手段和效果不能適應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)自身的要求，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也就相對(duì)增大。
3、固定穩(wěn)定型。此類型物業(yè)管理公司由于管理規(guī)模不大但收益相對(duì)穩(wěn)定，或自有物業(yè)能不斷補(bǔ)充或吃“阿爺”飯，暫求偏安。相當(dāng)一部份國(guó)有企業(yè)的物業(yè)管理公司就屬于此類型。其他不夠競(jìng)爭(zhēng)力的丙級(jí)或過小的物業(yè)管理公司不在此列。針對(duì)以上個(gè)人見解。下面就擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司做內(nèi)部資源整合的簡(jiǎn)單分析。三、淺談擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司的內(nèi)部資源整合。擴(kuò)張過渡型內(nèi)部資源整合的目的在不同的階段表現(xiàn)不同。
(一)階段一，全面資源比例調(diào)整。
1、將各轄物業(yè)管理處經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確為經(jīng)濟(jì)效益和保證持續(xù)服務(wù)質(zhì)量，制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)。
2、對(duì)各轄物業(yè)管理處實(shí)行獨(dú)立核算，以確保各管理處具備獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)能力和創(chuàng)收能力。
3、在實(shí)行各管理處獨(dú)立核算的基礎(chǔ)上，形成物業(yè)公司的職能管理部門，建立由職能部門對(duì)管理處日常工作進(jìn)行督導(dǎo)的管理架構(gòu)。
4、部門重組；首先將各管理處組織架構(gòu)調(diào)整為適應(yīng)于獨(dú)立核算、具備自負(fù)盈虧和保持穩(wěn)定收入的結(jié)構(gòu)；其次，將現(xiàn)有職能部門清晰的分割為日常行政管理，財(cái)務(wù)管理，內(nèi)部協(xié)調(diào)三大工作模塊，并在此基礎(chǔ)上建立拓展部門開展前期準(zhǔn)備工作。
在這個(gè)階段是人員內(nèi)外流動(dòng)，日常管理機(jī)制變動(dòng)，財(cái)務(wù)管理方式變化，以及管理質(zhì)量波動(dòng)最頻繁的一個(gè)階段，要完成以上調(diào)整，最終將人、財(cái)、物三方面的有效資源調(diào)整到適應(yīng)于組織結(jié)構(gòu)、考核方式、管理機(jī)制等等的變化；同時(shí)，應(yīng)在開展具體工作中有針對(duì)性的進(jìn)行資源調(diào)整。
▲針對(duì)人力資源的調(diào)整：
1、將日常培養(yǎng)的管理人員統(tǒng)籌安排，先內(nèi)部考核各管理處管理人員的工作能力各崗位情況，根據(jù)獨(dú)立核算、保證收益、保障服務(wù)水準(zhǔn)的原則，針對(duì)各管理處所轄物業(yè)所處不同的接管狀態(tài)進(jìn)行新的定崗定編。
2、核定新的崗位分布及編制后，先從基層進(jìn)行人員調(diào)整，再根據(jù)基層人員增減變化后的情況，核定管理人員的調(diào)整方案。
3、通過基層員工及管理處管理人員的調(diào)整，將適于崗位要求的員工保留，能力突出的適于職能部門管理工作的人員抽出，將不適于崗位要求的人員分流。通過以上3個(gè)步驟須達(dá)到的目的：
A、基層崗位適于獨(dú)立核算下的運(yùn)作。
B、管理人員完成工作重新分配，做好職能部門人員儲(chǔ)備。
C、分流不適用人員。
操作中須關(guān)注的問題：
A：人力資源調(diào)整方案必須反復(fù)推敲，確保科學(xué)和合理性；
B、人員調(diào)整思想工作要扎實(shí)，避免不必要的人心浮動(dòng)影響工作質(zhì)量；
C、人員調(diào)整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影響團(tuán)體士氣。
D、考核和聘用管理人員，應(yīng)以能力和工作穩(wěn)定性為主，應(yīng)由物業(yè)公司管理層綜合評(píng)比。
G、調(diào)整后的崗位培訓(xùn)要更新，以滿足新情況的需要；
H、調(diào)整后的各管理處情況，物業(yè)管理公司應(yīng)及時(shí)了解，調(diào)整不足之處，以確保服務(wù)水準(zhǔn)，工作質(zhì)量的穩(wěn)定。
▲針對(duì)財(cái)務(wù)管理資源的調(diào)整：
1、確定物業(yè)管理公司轉(zhuǎn)型的總體方案后，內(nèi)部資源整合的詳細(xì)內(nèi)容應(yīng)第一時(shí)間通知財(cái)務(wù)部門，以保證開展資源整合的過程中帳務(wù)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、科學(xué)性；在開始整合前，配套的帳務(wù)調(diào)整和科目設(shè)置就要先行到位。由于現(xiàn)在推行會(huì)計(jì)電算化管理，甚至還需要調(diào)整財(cái)務(wù)軟件。
2、財(cái)務(wù)部根據(jù)各管理處以往的帳務(wù)情況，完成獨(dú)立核算的帳務(wù)單列，將物業(yè)管理公司和管理處帳務(wù)關(guān)系調(diào)整為管理處上繳管理收益的方式。
3、重新設(shè)立基層財(cái)務(wù)工作的操作方法和開支權(quán)限以滿足各管理處日常工作的需要。
4、重新核定年度財(cái)務(wù)預(yù)算的分配額度，將各管理處的收支指標(biāo)量化執(zhí)行。
5、將各管理處上繳的收益以物業(yè)管理公司的角度重新制定物業(yè)管理公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案。
完成以下5個(gè)步驟須達(dá)到目的：
1、物業(yè)管理公司與管理處分別核算，管理處轉(zhuǎn)型為上繳收益型，物業(yè)管理公司進(jìn)行自身的管理核算；
2、管理處完全按照量化指標(biāo)運(yùn)作，財(cái)務(wù)目標(biāo)明確；
3、管理處財(cái)務(wù)工作科學(xué)化、安全化、合理化；
4、財(cái)務(wù)管理工作與資源整合相匹配，真實(shí)反映資源整合過程中收入和支出的變化。
操作中須關(guān)注的問題：
1、資源整合往往都有要帶動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化，必須讓財(cái)務(wù)部做到充分準(zhǔn)備，以避免帳未變，機(jī)制已變的不同步行為；
2、公正、合理的制定管理處的財(cái)務(wù)指標(biāo)；
3、管理處日常財(cái)務(wù)工作必須保證能與財(cái)務(wù)部銜接。
▲針對(duì)可利用物資源的調(diào)整：
1、現(xiàn)有固定資產(chǎn)的庫(kù)存，使用情況重新登記清查；
2、庫(kù)存材料、配件和低值易耗品實(shí)行月度核查制，在保證各管理處正常運(yùn)行的同時(shí)，做到資源共享，避免重復(fù)采購(gòu)和庫(kù)存積壓浪費(fèi)。
3、對(duì)固定資產(chǎn)的狀態(tài)進(jìn)行核定、即對(duì)使用年限、使用效果，大中、小修情況、日常使用單位、使用頻率進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)
4、辦公用品進(jìn)行量化控制，降低庫(kù)存積壓，對(duì)辦公設(shè)備實(shí)行專人專控，確保使用狀態(tài)和使用情況有記錄，有跟蹤。
完成以上4步驟達(dá)到目的：
1、固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件帳務(wù)清晰，帳實(shí)相符；2、固定資產(chǎn)、低值易耗品、使用材料、配件少積壓；
3、提高資源共享的利用率；
4、完善健全固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏補(bǔ)缺。
操作中須關(guān)注的問題：
1、清查人員的工作責(zé)任心；
2、科學(xué)、有機(jī)地資源共享；
3、長(zhǎng)期堅(jiān)持是做好使用物資源管理和整合工作的基礎(chǔ)。
(二)階段二，轉(zhuǎn)型后擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司資源整合重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到利用內(nèi)部資源獲取外部資源。這里談到的階段二的利用內(nèi)部資源，主要是以下幾個(gè)：
1、階段一完成后相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)收益；
2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，節(jié)約的人力資源，和重新開發(fā)的人力資源；
3、管理模式上形成物業(yè)管理公司職能部門完成各管理處的監(jiān)督管理，各管理處獨(dú)立完成自身運(yùn)作，物業(yè)管理公司日常工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向拓展開發(fā)的時(shí)效資源；
4、管理模式上調(diào)整后產(chǎn)生的綜合效益資源；
5、固有的品牌資源。
完成階段一的資源整合，階段二的資源整合的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在進(jìn)一步增加內(nèi)部資源的同時(shí)進(jìn)而獲取外部資源。進(jìn)一步增加的內(nèi)部資源重點(diǎn)如下：
1、品牌資源；物業(yè)管理公司應(yīng)在固有品牌的情況下，通過多種認(rèn)證和對(duì)外宣傳，建立完整的CI形象體系等，當(dāng)然最有效地最有接方法是通過在知名物業(yè)競(jìng)標(biāo)中獲勝來全面樹立社會(huì)公眾型物業(yè)管理公司的形象；
2、人力資源；持久的內(nèi)部培訓(xùn)和合理科學(xué)地外聘管理人員進(jìn)行人員儲(chǔ)備；
3、固有物業(yè)日常管理深化，使現(xiàn)有管理的重點(diǎn)物業(yè)持久品牌化形象化。
通過內(nèi)部資源的反復(fù)提煉，最終完成向外部市場(chǎng)要效益，即利用外部資源完成資本擴(kuò)張。這里的外部資源包括兩個(gè)層面的理解，一個(gè)是利用外部公共關(guān)系等資源獲取樓盤資源，一個(gè)是直接利用內(nèi)部資源獲取樓盤等外部資源。
階段二操作須達(dá)到目的：
1、擴(kuò)大管理面積，樹立社會(huì)公眾型物業(yè)管理公司形象；
2、通過擴(kuò)大管理面積，進(jìn)而擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)收益；
3、擴(kuò)大管理面積達(dá)到國(guó)家級(jí)物業(yè)管理水準(zhǔn)，為成為物管理公司打下基礎(chǔ)。
操作中須關(guān)注的問題：
1、品牌化樹造過程中費(fèi)用的合理性、有效性問題；
2、隨著管理面積的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理的及時(shí)、監(jiān)控性問題；
3、隨著管理面積的擴(kuò)大，人力資源穩(wěn)定再生的問題；
4、管理模式為適應(yīng)管理面積的擴(kuò)大進(jìn)一步調(diào)整的問題。
(三)階段三：完成擴(kuò)張，物業(yè)管理公司逐步增加資產(chǎn)，走資本經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。由于本文探討的重點(diǎn)在階段一、階段二，階段三不做細(xì)述。
綜合以上，在實(shí)際工作中，擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司在階段一、階段二的種種資源整合往往不分失后，有時(shí)以階段性體現(xiàn)、有時(shí)又交叉進(jìn)行，但整合的目的只有一個(gè)，就是使內(nèi)部資源不但得到有效利用，還要隨著發(fā)展不斷壯大，以促使企業(yè)在獲取外部資源時(shí)，贏得較大的經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)固的市場(chǎng)地位。本文僅限個(gè)人的一些看法，由于水平有限，歡迎大家指正。
篇2：物業(yè)管理公司內(nèi)部資源整合
物業(yè)管理公司內(nèi)部資源整合
一、對(duì)于物業(yè)管理公司資源整合的理解。
1、物業(yè)管理公司資源是指包括物業(yè)管理公司的人力資源、財(cái)力資源、物力資源，簡(jiǎn)單的說，即人、財(cái)、物；按照獲取的方式又可分為內(nèi)部固有資源、外部可利用資源兩大類。內(nèi)部固有資源即為創(chuàng)立或維持公司運(yùn)作的基本資源，外部可利用資源意即無產(chǎn)權(quán)有托管期限內(nèi)使用權(quán)資源和因接管新物業(yè)隨之附加的資源成潛在資源。
2、物業(yè)管理公司資源的整合。
簡(jiǎn)單的說就是針對(duì)物業(yè)管理公司不同發(fā)展階段的運(yùn)營(yíng)狀況，以保證物業(yè)公司持久經(jīng)濟(jì)收益為目的，重點(diǎn)以人、財(cái)、物三個(gè)方面資源為對(duì)象進(jìn)行科學(xué)地、合理地組合，以促使物業(yè)公司能夠在各個(gè)發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的內(nèi)部組合調(diào)整的手段。
3、關(guān)于資源整合的說明。
資源整合是企業(yè)為獲取持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收益，通過對(duì)可利資源的不斷調(diào)整以達(dá)到或接近達(dá)到內(nèi)部、外部資源的最佳使用的目的，以期最大可能的適應(yīng)市場(chǎng)的變化，在市場(chǎng)變化前變化，最大可能的有效利用資源，最大可能的降低成本費(fèi)用，最終達(dá)到持續(xù)穩(wěn)定獲益的目的。
二、不同物業(yè)管理公司在不同的發(fā)展階段對(duì)于資源整合的需求，粗略的分為3大類；
1、市場(chǎng)規(guī)模型的物業(yè)管理公司；
1、此類型的物業(yè)管理公司的特點(diǎn)是：
A、管理面積大，如上千萬(wàn)平米管理面積的物業(yè)公司，已完成管理傭金固定、相對(duì)穩(wěn)定的收取模式，有較穩(wěn)定收益，盡管純利潤(rùn)目前不高；
B、由于規(guī)范效應(yīng)，現(xiàn)金流量較大，資金總體可利用率較高(相對(duì)于其他現(xiàn)金流量大的行業(yè)而言)，有可利用空間；
C、由于現(xiàn)金流量大，必然導(dǎo)致資產(chǎn)及其可利用附加值增大。
②由于上述特點(diǎn)，該類型物業(yè)管理公司實(shí)際上已基本完成規(guī)模管理的基本框架，以提高效益為目的的轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)，是以充份利用資源，如現(xiàn)金流投資(通過經(jīng)營(yíng)將業(yè)主同意投資的經(jīng)營(yíng)盈余用于金融投資等)，大規(guī)模管理的物業(yè)的整體商業(yè)行為(如在各個(gè)住轄物業(yè)內(nèi)開辦連鎖經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目)為手段，達(dá)到擴(kuò)充資產(chǎn)的目的，以彌補(bǔ)物業(yè)公司相對(duì)其他有關(guān)行業(yè)而言資產(chǎn)比例較低的不足，最終通過資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)完成物業(yè)管理公司進(jìn)一步發(fā)展的道路。
2、擴(kuò)張過渡型；
1、為什么叫擴(kuò)張過渡型呢?
這是由此類物業(yè)管理公司特點(diǎn)所決定的。
A、擴(kuò)張過渡型的首要特點(diǎn)是基礎(chǔ)好。一般在擴(kuò)張前有較好或相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益，所轄物業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)有較好的管理基礎(chǔ)，人員素質(zhì)基礎(chǔ)好，規(guī)模不大，但所管理物業(yè)收益較好，有擴(kuò)張的基礎(chǔ)。
B、由于企業(yè)自身發(fā)展的需要和市場(chǎng)的逼迫，力圖拓展管理面積以提高經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益，如深圳有些乙級(jí)物業(yè)公司或未到100萬(wàn)平米的甲級(jí)物業(yè)公司。
C、開始明確追求社會(huì)效益的同時(shí)，重點(diǎn)追求經(jīng)濟(jì)效益，確保種“一棵樹活一棵樹”，較二、三年前片面追管理面積而言進(jìn)入比較理性的管理階段。
②由于以上特點(diǎn)，擴(kuò)張過渡型物業(yè)公司往往在轉(zhuǎn)型中在確保現(xiàn)有收益的情況下，充份利用已相對(duì)富余資源進(jìn)行“一邊搶盤、一邊調(diào)整”，以求擴(kuò)大收益規(guī)模。此類型物業(yè)管理公司在這個(gè)階段，人、財(cái)、物等資源的重新分配最大，對(duì)企業(yè)原有機(jī)制，故有觀念調(diào)整最頻繁，難度和“痛苦”程度最大。同時(shí)，在這個(gè)過程中，如果調(diào)整的目標(biāo)、手段和效果不能適應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)自身的要求，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也就相對(duì)增大。
3、固定穩(wěn)定型。此類型物業(yè)管理公司由于管理規(guī)模不大但收益相對(duì)穩(wěn)定，或自有物業(yè)能不斷補(bǔ)充或吃“阿爺”飯，暫求偏安。相當(dāng)一部份國(guó)有企業(yè)的物業(yè)管理公司就屬于此類型。其他不夠競(jìng)爭(zhēng)力的丙級(jí)或過小的物業(yè)管理公司不在此列。針對(duì)以上個(gè)人見解。下面就擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司做內(nèi)部資源整合的簡(jiǎn)單分析。三、淺談擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司的內(nèi)部資源整合。擴(kuò)張過渡型內(nèi)部資源整合的目的在不同的階段表現(xiàn)不同。
(一)階段一，全面資源比例調(diào)整。
1、將各轄物業(yè)管理處經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確為經(jīng)濟(jì)效益和保證持續(xù)服務(wù)質(zhì)量，制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)。
2、對(duì)各轄物業(yè)管理處實(shí)行獨(dú)立核算，以確保各管理處具備獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)能力和創(chuàng)收能力。
3、在實(shí)行各管理處獨(dú)立核算的基礎(chǔ)上，形成物業(yè)公司的職能管理部門，建立由職能部門對(duì)管理處日常工作進(jìn)行督導(dǎo)的管理架構(gòu)。
4、部門重組；首先將各管理處組織架構(gòu)調(diào)整為適應(yīng)于獨(dú)立核算、具備自負(fù)盈虧和保持穩(wěn)定收入的結(jié)構(gòu)；其次，將現(xiàn)有職能部門清晰的分割為日常行政管理，財(cái)務(wù)管理，內(nèi)部協(xié)調(diào)三大工作模塊，并在此基礎(chǔ)上建立拓展部門開展前期準(zhǔn)備工作。
在這個(gè)階段是人員內(nèi)外流動(dòng)，日常管理機(jī)制變動(dòng)，財(cái)務(wù)管理方式變化，以及管理質(zhì)量波動(dòng)最頻繁的一個(gè)階段，要完成以上調(diào)整，最終將人、財(cái)、物三方面的有效資源調(diào)整到適應(yīng)于組織結(jié)構(gòu)、考核方式、管理機(jī)制等等的變化；同時(shí)，應(yīng)在開展具體工作中有針對(duì)性的進(jìn)行資源調(diào)整。
▲針對(duì)人力資源的調(diào)整：
1、將日常培養(yǎng)的管理人員統(tǒng)籌安排，先內(nèi)部考核各管理處管理人員的工作能力各崗位情況，根據(jù)獨(dú)立核算、保證收益、保障服務(wù)水準(zhǔn)的原則，針對(duì)各管理處所轄物業(yè)所處不同的接管狀態(tài)進(jìn)行新的定崗定編。
2、核定新的崗位分布及編制后，先從基層進(jìn)行人員調(diào)整，再根據(jù)基層人員增減變化后的情況，核定管理人員的調(diào)整方案。
3、通過基層員工及管理處管理人員的調(diào)整，將適于崗位要求的員工保留，能力突出的適于職能部門管理工作的人員抽出，將不適于崗位要求的人員分流。通過以上3個(gè)步驟須達(dá)到的目的：
A、基層崗位適于獨(dú)立核算下的運(yùn)作。
B、管理人員完成工作重新分配，做好職能部門人員儲(chǔ)備。
C、分流不適用人員。
操作中須關(guān)注的問題：
A：人力資源調(diào)整方案必須反復(fù)推敲，確保科學(xué)和合理性；
B、人員調(diào)整思想工作要扎實(shí)，避免不必要的人心浮動(dòng)影響工作質(zhì)量；
C、人員調(diào)整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影響團(tuán)體士氣。
D、考核和聘用管理人員，應(yīng)以能力和工作穩(wěn)定性為主，應(yīng)由物業(yè)公司管理層綜合評(píng)比。
G、調(diào)整后的崗位培訓(xùn)要更新，以滿足新情況的需要；
H、調(diào)整后的各管理處情況，物業(yè)管理公司應(yīng)及時(shí)了解，調(diào)整不足之處，以確保服務(wù)水準(zhǔn)，工作質(zhì)量的穩(wěn)定。
▲針對(duì)財(cái)務(wù)管理資源的調(diào)整：
1、確定物業(yè)管理公司轉(zhuǎn)型的總體方案后，內(nèi)部資源整合的詳細(xì)內(nèi)容應(yīng)第一時(shí)間通知財(cái)務(wù)部門，以保證開展資源整合的過程中帳務(wù)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、科學(xué)性；在開始整合前，配套的帳務(wù)調(diào)整和科目設(shè)置就要先行到位。由于現(xiàn)在推行會(huì)計(jì)電算化管理，甚至還需要調(diào)整財(cái)務(wù)軟件。
2、財(cái)務(wù)部根據(jù)各管理處以往的帳務(wù)情況，完成獨(dú)立核算的帳務(wù)單列，將物業(yè)管理公司和管理處帳務(wù)關(guān)系調(diào)整為管理處上繳管理收益的方式。
3、重新設(shè)立基層財(cái)務(wù)工作的操作方法和開支權(quán)限以滿足各管理處日常工作的需要。
4、重新核定年度財(cái)務(wù)預(yù)算的分配額度，將各管理處的收支指標(biāo)量化執(zhí)行。
5、將各管理處上繳的收益以物業(yè)管理公司的角度重新制定物業(yè)管理公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案。
完成以下5個(gè)步驟須達(dá)到目的：
1、物業(yè)管理公司與管理處分別核算，管理處轉(zhuǎn)型為上繳收益型，物業(yè)管理公司進(jìn)行自身的管理核算；
2、管理處完全按照量化指標(biāo)運(yùn)作，財(cái)務(wù)目標(biāo)明確；
3、管理處財(cái)務(wù)工作科學(xué)化、安全化、合理化；
4、財(cái)務(wù)管理工作與資源整合相匹配，真實(shí)反映資源整合過程中收入和支出的變化。
操作中須關(guān)注的問題：
1、資源整合往往都有要帶動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化，必須讓財(cái)務(wù)部做到充分準(zhǔn)備，以避免帳未變，機(jī)制已變的不同步行為；
2、公正、合理的制定管理處的財(cái)務(wù)指標(biāo)；
3、管理處日常財(cái)務(wù)工作必須保證能與財(cái)務(wù)部銜接。
▲針對(duì)可利用物資源的調(diào)整：
1、現(xiàn)有固定資產(chǎn)的庫(kù)存，使用情況重新登記清查；
2、庫(kù)存材料、配件和低值易耗品實(shí)行月度核查制，在保證各管理處正常運(yùn)行的同時(shí)，做到資源共享，避免重復(fù)采購(gòu)和庫(kù)存積壓浪費(fèi)。
3、對(duì)固定資產(chǎn)的狀態(tài)進(jìn)行核定、即對(duì)使用年限、使用效果，大中、小修情況、日常使用單位、使用頻率進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)
4、辦公用品進(jìn)行量化控制，降低庫(kù)存積壓，對(duì)辦公設(shè)備實(shí)行專人專控，確保使用狀態(tài)和使用情況有記錄，有跟蹤。
完成以上4步驟達(dá)到目的：
1、固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件帳務(wù)清晰，帳實(shí)相符；2、固定資產(chǎn)、低值易耗品、使用材料、配件少積壓；
3、提高資源共享的利用率；
4、完善健全固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏補(bǔ)缺。
操作中須關(guān)注的問題：
1、清查人員的工作責(zé)任心；
2、科學(xué)、有機(jī)地資源共享；
3、長(zhǎng)期堅(jiān)持是做好使用物資源管理和整合工作的基礎(chǔ)。
(二)階段二，轉(zhuǎn)型后擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司資源整合重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到利用內(nèi)部資源獲取外部資源。這里談到的階段二的利用內(nèi)部資源，主要是以下幾個(gè)：
1、階段一完成后相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)收益；
2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，節(jié)約的人力資源，和重新開發(fā)的人力資源；
3、管理模式上形成物業(yè)管理公司職能部門完成各管理處的監(jiān)督管理，各管理處獨(dú)立完成自身運(yùn)作，物業(yè)管理公司日常工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向拓展開發(fā)的時(shí)效資源；
4、管理模式上調(diào)整后產(chǎn)生的綜合效益資源；
5、固有的品牌資源。
完成階段一的資源整合，階段二的資源整合的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在進(jìn)一步增加內(nèi)部資源的同時(shí)進(jìn)而獲取外部資源。進(jìn)一步增加的內(nèi)部資源重點(diǎn)如下：
1、品牌資源；物業(yè)管理公司應(yīng)在固有品牌的情況下，通過多種認(rèn)證和對(duì)外宣傳，建立完整的CI形象體系等，當(dāng)然最有效地最有接方法是通過在知名物業(yè)競(jìng)標(biāo)中獲勝來全面樹立社會(huì)公眾型物業(yè)管理公司的形象；
2、人力資源；持久的內(nèi)部培訓(xùn)和合理科學(xué)地外聘管理人員進(jìn)行人員儲(chǔ)備；
3、固有物業(yè)日常管理深化，使現(xiàn)有管理的重點(diǎn)物業(yè)持久品牌化形象化。
通過內(nèi)部資源的反復(fù)提煉，最終完成向外部市場(chǎng)要效益，即利用外部資源完成資本擴(kuò)張。這里的外部資源包括兩個(gè)層面的理解，一個(gè)是利用外部公共關(guān)系等資源獲取樓盤資源，一個(gè)是直接利用內(nèi)部資源獲取樓盤等外部資源。
階段二操作須達(dá)到目的：
1、擴(kuò)大管理面積，樹立社會(huì)公眾型物業(yè)管理公司形象；
2、通過擴(kuò)大管理面積，進(jìn)而擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)收益；
3、擴(kuò)大管理面積達(dá)到國(guó)家級(jí)物業(yè)管理水準(zhǔn)，為成為物管理公司打下基礎(chǔ)。
操作中須關(guān)注的問題：
1、品牌化樹造過程中費(fèi)用的合理性、有效性問題；
2、隨著管理面積的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理的及時(shí)、監(jiān)控性問題；
3、隨著管理面積的擴(kuò)大，人力資源穩(wěn)定再生的問題；
4、管理模式為適應(yīng)管理面積的擴(kuò)大進(jìn)一步調(diào)整的問題。
(三)階段三：完成擴(kuò)張，物業(yè)管理公司逐步增加資產(chǎn)，走資本經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。由于本文探討的重點(diǎn)在階段一、階段二，階段三不做細(xì)述。
綜合以上，在實(shí)際工作中，擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司在階段一、階段二的種種資源整合往往不分失后，有時(shí)以階段性體現(xiàn)、有時(shí)又交叉進(jìn)行，但整合的目的只有一個(gè)，就是使內(nèi)部資源不但得到有效利用，還要隨著發(fā)展不斷壯大，以促使企業(yè)在獲取外部資源時(shí)，贏得較大的經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)固的市場(chǎng)地位。本文僅限個(gè)人的一些看法，由于水平有限，歡迎大家指正。
篇3：中心小學(xué)布局調(diào)整和資源整合情況匯報(bào)
中心小學(xué)布局調(diào)整和資源整合情況匯報(bào)
一、學(xué)校資源整合的基本情況
20**年前中心小學(xué)有一所中心校，十所大村小，六個(gè)下伸點(diǎn)，共十七所學(xué)校，50多個(gè)班級(jí)，120來名教師，600多名學(xué)生，80多名幼兒。分布在17所學(xué)校，其中中心校有學(xué)生170多名，幼兒20多名，大村小光明和吉達(dá)也就有學(xué)生70多名，最小的學(xué)校還不足20名學(xué)生，最小的班級(jí)只有2名學(xué)生，120來名教師相對(duì)分散在這17個(gè)學(xué)校中，不用說搞素質(zhì)教育，就連正常開足課時(shí)開全科目都很艱難，有的教師不得不一周跑幾個(gè)村小輪流上課，也不用談教學(xué)質(zhì)量，能完成教育教學(xué)任務(wù)就不錯(cuò)了。
20**年下學(xué)期按照教育局的文件精神,根據(jù)我校的實(shí)際,開始進(jìn)行布局調(diào)整。經(jīng)過幾年的努力，現(xiàn)在我們中心小學(xué)只有1所中心校是完全的，兩個(gè)只有4個(gè)班級(jí)的大村小，4個(gè)有一個(gè)班級(jí)的下伸點(diǎn)，4個(gè)只有學(xué)前班的下伸點(diǎn)。班級(jí)有31個(gè)。與20**年前相比，減少8所村小，班級(jí)減少19個(gè)，現(xiàn)有學(xué)生754名，比20**年前增加了150多名，幼兒127名，比20**年前增加了50多名，中心校現(xiàn)有學(xué)生613名，比20**年前增加了440多名，教師現(xiàn)在102人，減少17人，其年齡結(jié)構(gòu)是：40歲以下教師22人，41--45歲的25人，46--50歲的26人，50歲以上的29人(其中56歲以上的11人)，學(xué)歷結(jié)構(gòu)是：民師轉(zhuǎn)正80人，師范類(第一學(xué)歷)7人，其它中專畢業(yè)生15人。
二、整合調(diào)整后的優(yōu)勢(shì)
布局調(diào)整后學(xué)校的教育教學(xué)各個(gè)方面都呈現(xiàn)出了決對(duì)優(yōu)勢(shì)。第一教師相對(duì)集中，優(yōu)化了教育教學(xué)資源，調(diào)動(dòng)了教師的積極性，不僅開足了課時(shí)，開全了科目，而且教育教學(xué)質(zhì)量也不斷提高，得到了上級(jí)部門和社會(huì)的一致認(rèn)可。第二方便了管理，過去檢查一遍用時(shí)三周左右，現(xiàn)在隨時(shí)隨地就可以查，把管理的力量投放到中心校，相對(duì)來說提高了管理效率。第三調(diào)整后其它幾所學(xué)校的資源足可以滿足現(xiàn)有幾所學(xué)校的使用，足可以集中使用辦學(xué)經(jīng)費(fèi)，改善中心校的現(xiàn)有辦學(xué)條件，不但使校園、校舍煥然一新，還增添了語(yǔ)音室、多媒體教室。第四教師、學(xué)生的相對(duì)集中，學(xué)校可以做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃建寄宿制學(xué)校或者封閉式的學(xué)校，為長(zhǎng)期辦好人民滿意學(xué)校奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
三、存在問題
1、教師的年齡偏高，學(xué)歷層次低，雖然相對(duì)集中，但也很難適應(yīng)新的課改需要。
2、布局調(diào)整從多種角度說都是一件好事，群眾也認(rèn)可，也或多或少增加了群眾的一點(diǎn)負(fù)擔(dān)。
四、今后的目標(biāo)
1、如果寄宿制學(xué)校辦得好，上邊支持，群眾滿意，那么就辦一個(gè)師生封閉式的學(xué)校，免去家長(zhǎng)接送孩子的后顧之憂。
2、整合后的剩余教育資源集中武裝中心校辦出特色。