國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)改革之我見

　　物業(yè)服務(wù)是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。市場經(jīng)濟(jì)是不斷促進(jìn)物業(yè)服務(wù)、推動物業(yè)服務(wù)向更高層次發(fā)展的重要動力。在物業(yè)經(jīng)營環(huán)境和市場特征正在孕育或者說已經(jīng)產(chǎn)生巨大變化的新經(jīng)濟(jì)背景下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)唯有超越傳統(tǒng)的觀念，重塑企業(yè)形象，不斷開拓進(jìn)取，才能適應(yīng)新市場、新變化，以求健康持續(xù)的發(fā)展。

　　一、國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)的現(xiàn)狀

　　國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)大部分是從計劃經(jīng)濟(jì)時期的房管所轉(zhuǎn)制過來，受到傳統(tǒng)體制的影響，不少國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，管理體制落后、經(jīng)營機(jī)制不活、服務(wù)意識不強(qiáng)、市場意識滯后、經(jīng)營業(yè)績不佳，很多這樣的企業(yè)沒有經(jīng)營、拓展、投資較大項(xiàng)目的獨(dú)立自主權(quán)和決策權(quán)。這較為嚴(yán)重地制約了企業(yè)走向市場的步伐。除了受到傳統(tǒng)體制的影響外，國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)不高也是一個重要原因。如員工年齡偏大、文化水平較低、安于現(xiàn)狀、缺乏進(jìn)取心和危機(jī)感。這些無固定期限勞動合同的員工，企業(yè)要與其解除勞動關(guān)系，或者讓其待崗不是容易的，也不符合勞動政策、法規(guī)。即便企業(yè)費(fèi)盡心機(jī)說服其下崗或解除勞動關(guān)系，但承擔(dān)的費(fèi)用也是相當(dāng)驚人的。如此帶來的國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)負(fù)擔(dān)是很重的，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相對較差，員工的收入勢必受到影響，企業(yè)指望這些缺乏進(jìn)取心、沒有壓力的員工在日常管理服務(wù)中自覺、認(rèn)真、負(fù)責(zé)地維護(hù)企業(yè)形象和業(yè)主的利益確實(shí)相當(dāng)不易。因此，國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)的改革、改制勢在必行。

　　二、國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)改革的困惑

　　說到改革，很多人想到的是民營，似乎這樣所有問題就會迎刃而解，其實(shí)不然。不是有民營企業(yè)感嘆：有些地方享受不到應(yīng)有的待遇，抗風(fēng)險能力差，得不到政府部門的扶持、關(guān)照，小而散的結(jié)構(gòu)沒有市場的競爭力，只能管理物業(yè)市場的“邊角料”？等等。隨著改制工作的不斷深入，新情況、新問題就會不斷凸現(xiàn)出來（據(jù)先期轉(zhuǎn)制的民營企業(yè)介紹，相當(dāng)一部分員工要下崗）。體制的轉(zhuǎn)變，職工切身利益關(guān)系的調(diào)整，歷來都是特別敏感的問題，必然會產(chǎn)生不同的思想認(rèn)識和情緒波動，解決不好可能對改革造成消極的后果。我們應(yīng)當(dāng)從維護(hù)改革、發(fā)展、穩(wěn)定的大局出發(fā)，以“***”的思想為指導(dǎo)，以《物業(yè)服務(wù)條例》總則規(guī)定的“為了規(guī)范物業(yè)服務(wù)活動，維護(hù)業(yè)主和物業(yè)服務(wù)企業(yè)的合法權(quán)益，改善人民群眾的生活和工作環(huán)境”為立足點(diǎn)，在推進(jìn)改革的同時，妥善處理各方利益，不要忽略了計劃經(jīng)濟(jì)下的老職工的利益和想法，更不能把矛盾推向社會，企業(yè)能自己消化的盡量消化。

　　國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)很多是由計劃經(jīng)濟(jì)下轉(zhuǎn)制而來的“老的事業(yè)單位新的企業(yè)”，在有些方面要承擔(dān)歷史遺留問題，要在一定時期擔(dān)負(fù)社會、政府的職能，并非純粹的經(jīng)濟(jì)組織，不能簡單地追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化。政府、上級部門一些指派性的工作還是要做的。現(xiàn)在一些設(shè)備、設(shè)施陳舊，條件差，維修、管理難度大，而收費(fèi)低廉的老公房、售后房大都由國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)管理，往往是吃力不討好，吃力沒有效益。*xxx在談及“立黨為公、執(zhí)政為民”時要求“必須落實(shí)到各級領(lǐng)導(dǎo)干部的思想和行動中去”，物業(yè)服務(wù)企業(yè)當(dāng)然不能例外。也就是要為群眾誠心誠意辦實(shí)事，凡是涉及群眾切身利益和實(shí)際困難的事情，再小也要竭盡全力去辦。老公房的物業(yè)服務(wù)集中了老百姓很多“看得見”的“急”“愁”“難”事，關(guān)系到千家萬戶的安居樂業(yè)，關(guān)系到黨和政府的形象，如以追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的標(biāo)準(zhǔn)，有實(shí)力的專業(yè)化的物業(yè)服務(wù)企業(yè)是不會接手的。再說現(xiàn)在上海售后房物業(yè)服務(wù)費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)是沿襲1997年的，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是由政府早就核定的，并沒有實(shí)施“商品化”、“市場化”，最近幾年也沒有考慮到物價水平、工資等水平發(fā)生的變化，市場化運(yùn)作的機(jī)制實(shí)際上還沒有完全建立。所以“國退民進(jìn)”的口號叫了十來年，至今不能全部“民營”的原因也就不難理解了。

　　三、國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)改革、改制的設(shè)想

　　但是國有物業(yè)服務(wù)體制的改革終究是不能忽略的，可“民營”并不是唯一的選擇。黨的十六屆三中全會通過的《*中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》提出的“混合所有制經(jīng)濟(jì)”，意即不同性質(zhì)的資本結(jié)合或參股而形成的經(jīng)濟(jì)成分，一般采取股份制的資本組成方式，它以社會中存在多種所有制經(jīng)濟(jì)成分為前提，通過各類性質(zhì)的產(chǎn)權(quán)在市場中以各種形式自主流動和重組形成，并為適應(yīng)競爭和市場的需要不斷變化資本結(jié)構(gòu)。混合所有制經(jīng)濟(jì)有利于形成規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營的高效益，有利于推動生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置。這對國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)改革、改制很有指導(dǎo)意義。

　　在上海的國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)主要是三類：一類是由房管所轉(zhuǎn)制的物業(yè)服務(wù)公司，這類企業(yè)由于缺乏完全的企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，所以難以發(fā)揮其積極性和潛力，這部分企業(yè)面臨著政企分開，公司制改造和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的艱巨任務(wù)；第二類是由開發(fā)商建立的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，這類企業(yè)大多以經(jīng)營自己開發(fā)的寫字樓和住宅小區(qū)的物業(yè)服務(wù)為主，在經(jīng)營上有一定的壟斷性，市場化程度不高；第三類是適應(yīng)市場需要而成立的物業(yè)服務(wù)公司，目前這類企業(yè)一般規(guī)模較小。對于國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，大都存在著主管部門多，人事關(guān)系復(fù)雜，辦事效率低，工作積極性不高的現(xiàn)象，因此，大多數(shù)國有物業(yè)企業(yè)的主要經(jīng)營者都希望通過改制來改變這一狀況。由于各種原因，不少國有管理企業(yè)只能等待，希望政府或者上級主管部門能夠有一個明確的可操作的辦法。

　　這樣的物業(yè)服務(wù)企業(yè)已明顯落后于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，現(xiàn)就第一類由房管所轉(zhuǎn)制的國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)談點(diǎn)粗淺的看法。

　　物業(yè)服務(wù)企業(yè)“國退民進(jìn)”是總的發(fā)展趨勢，這是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。產(chǎn)權(quán)清晰的、條件成熟的，改制不會產(chǎn)生太多矛盾的，企業(yè)國有資本可以通過申請、審批、立項(xiàng)、資產(chǎn)評估確認(rèn)、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓交割等規(guī)定程序，在實(shí)現(xiàn)國有資本保值、增值的基礎(chǔ)上從企業(yè)中退出，建立民營性質(zhì)的有限責(zé)任公司。而大多數(shù)國有物業(yè)企業(yè)只能通過“漸進(jìn)式”的方式，先采用部分國有資本從企業(yè)中退出的方式，建立一種仍以國有資本為主，以全體職工持股，或者經(jīng)營者持股，抑或有外部投資者參股的國內(nèi)合資的股份制企業(yè)，這同樣符合中央提出的建立混合所有制經(jīng)濟(jì)的政策。

　　這樣的改制方式，企業(yè)內(nèi)部不會掀起很大的波瀾，不會殃及關(guān)系到千家萬戶安居樂業(yè)的售后房管理小區(qū)，不會產(chǎn)生大批員工同時下崗的局面。各項(xiàng)工作能有效銜接、平穩(wěn)過渡、循序漸進(jìn)、不斷完善。

　　全體員工持股、經(jīng)營者、管理層持股和外部投資者持股三種改制方式，筆者更傾向于由經(jīng)營者、管理層根據(jù)職務(wù)、能力、承擔(dān)的責(zé)任按比例持股。由經(jīng)營者、管理層持股可以是企業(yè)總股本的49%，國有股51%。這樣就可以避免管理層、經(jīng)營者無所作為、安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的傾向，也可以避免人人持股、卻沒有人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象發(fā)生，同時又能得到具有實(shí)力的母公司、上級主管、相關(guān)部門的關(guān)心、扶植和有效的監(jiān)督，一旦經(jīng)營者缺乏應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)能力，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，競爭意識差，無力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步的創(chuàng)新和發(fā)展，可以在上級主管部門和公司管理層的共同監(jiān)督下，把不合格的經(jīng)營者的股權(quán)轉(zhuǎn)讓、出售給有能力、有創(chuàng)新理念、能有效組織團(tuán)隊(duì)不斷開拓創(chuàng)新的外部投資者。經(jīng)營管理層同樣引入競爭機(jī)制，給企業(yè)找到合適的經(jīng)營管理者。經(jīng)營者、管理層持股后，自然會帶來決策機(jī)制的變化，激勵機(jī)制的變化，管理水平的提高和企業(yè)效益的提高。主要表現(xiàn)在經(jīng)營者、管理層風(fēng)險意識、危機(jī)感、自主經(jīng)營意識增強(qiáng)，使企業(yè)運(yùn)行更貼近市場，減少盲目性，在管理制度上更加規(guī)范、嚴(yán)格，經(jīng)營者尋找新業(yè)務(wù)，拓展新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的積極性自然會不斷提高。

　　四、國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)改革需要制度、措施相配套

　　循序漸進(jìn)的改制為充分發(fā)揮經(jīng)營者、管理層的創(chuàng)造性、積極性提供了良好的機(jī)會，卻不能使企業(yè)的內(nèi)部管理自然得到改善，員工的積極性需要健全的制度和政治思想工作加以提高、保障。適時地建立、健全一套適合企業(yè)自身發(fā)展需要的經(jīng)營管理的模式顯得尤為重要。

　　與企業(yè)改制、改革相配套的企業(yè)須有明確的崗位責(zé)任制，并加強(qiáng)日常的督促考核，切實(shí)搞活分配，以崗定薪，責(zé)權(quán)利相結(jié)合，各崗位必須納入競爭機(jī)制，要積極、有效地開展業(yè)務(wù)、技術(shù)的培訓(xùn)，加強(qiáng)政治思想工作，教育員工改變觀念，增強(qiáng)市場意識和服務(wù)意識，積極培養(yǎng)、錄用、招聘人才，相對重要的項(xiàng)目設(shè)立AB角，調(diào)動積極性，引入競爭機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，亦可為拓展市場儲備人才。通過一系列有效的措施、制度和思想工作，調(diào)動員工的積極性，使他們自覺在各自的崗位上為企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)樹立品牌發(fā)揮作用。

　　上海威斯特物業(yè)經(jīng)營有限公司是國內(nèi)合資性質(zhì)的國有企業(yè)，目前，經(jīng)營者和管理層占了15%的股份，這幾年經(jīng)過內(nèi)部機(jī)制的改制和各項(xiàng)制度措施的落實(shí)，實(shí)行的是較靈活的分配機(jī)制，把個人的經(jīng)濟(jì)利益和工作實(shí)績盡量掛鉤，從而調(diào)動積極性，促進(jìn)了各項(xiàng)工作的開展。在市場拓展和經(jīng)營管理服務(wù)方面取得了較好的業(yè)績。為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的需要，公司成立了董事會、監(jiān)事會，下設(shè)辦公室、人力資源部、財務(wù)部、物業(yè)部、市場運(yùn)作部、工程部、綜合經(jīng)營部、維修中心，同時因業(yè)務(wù)和管理需要成立了智能化公司和若干個子公司。公司的品牌已初步得到確立，在做實(shí)的基礎(chǔ)上不斷做大、做強(qiáng)，取得了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

　　公司下屬的各項(xiàng)目管理處、智能化公司、維修中心、綜合經(jīng)營部實(shí)行的是經(jīng)營、服務(wù)管理全面承包責(zé)任制，管理職能下沉，充分調(diào)動各管理層的積極性，取得了很好的效果。近幾年來，公司通過了ISO9001的質(zhì)量管理體系和ISO14001的環(huán)境管理體系的認(rèn)證，被評為上海市服務(wù)誠信先進(jìn)單位和上海市文明單位等很多榮譽(yù)稱號，員工隊(duì)伍的素質(zhì)不斷提高，克服了體制的慣性影響，受到了各方面的好評。

　　在現(xiàn)有的條件下，國有物業(yè)服務(wù)體制改革、改制不一定非民營性質(zhì)，混合所有制也是一種較好的形式，而且在相當(dāng)長的時期內(nèi)有存在的必然。誠然現(xiàn)在很多民營企業(yè)干得非常出色，有很大的知名度，但是沒有一成不變的模式，改革是永恒的主題，關(guān)鍵是依據(jù)本企業(yè)的客觀情況，適應(yīng)形勢的發(fā)展，克服為難情緒，求實(shí)、創(chuàng)新，就一定能適應(yīng)物業(yè)市場發(fā)展的步伐。

　　上海威斯特物業(yè)經(jīng)營有限公司 張亞平

篇2：產(chǎn)權(quán)制度改革開創(chuàng)物業(yè)管理工作新局面

　　產(chǎn)權(quán)制度改革開創(chuàng)物業(yè)管理工作新局面

　　哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司成立于1998年，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)哈爾濱開發(fā)區(qū)（國家級）全部三個集中區(qū)，即：南崗集中區(qū)、哈平路綜合工業(yè)區(qū)、迎賓路工業(yè)區(qū)的房屋及配套設(shè)施、設(shè)備和相關(guān)場地的維修、養(yǎng)護(hù)、管理和綠化、衛(wèi)生、供排水、供熱、供汽等服務(wù)工作。管理服務(wù)區(qū)域覆蓋整個開發(fā)區(qū)近20平方公里，向來自32個國家和地區(qū)的181戶外資企業(yè)、2000多戶內(nèi)資企業(yè)及居民提供服務(wù)。現(xiàn)有股東78人，員工300人，注冊資金900萬元，法人資金5004萬元。實(shí)際利用固定資產(chǎn)近3億元，其中受開發(fā)區(qū)管委會委托經(jīng)營的資產(chǎn)2.8億元，自有固定資產(chǎn)2000萬元。20**年總收入近5000萬元。公司控股新科熱力有限公司、同達(dá)保潔有限公司、易科經(jīng)貿(mào)有限公司、綠化公司，已形成多功能、集團(tuán)化規(guī)模，具備全方位從事物業(yè)管理服務(wù)的實(shí)力和能力。

　　20**年公司獲得國家二級物業(yè)管理資質(zhì)和省供熱企業(yè)資質(zhì)證書，同年通過ISO9001國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。從20**年至今，連續(xù)多年被評為省、市物業(yè)管理先進(jìn)單位、市供熱標(biāo)兵單位。20**年公司管理服務(wù)的開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)被評為省物業(yè)管理示范工業(yè)區(qū)。20**年獲得省“綠色企業(yè)”、開發(fā)區(qū)文明單位標(biāo)兵等榮譽(yù)稱號，并成為省物業(yè)協(xié)會理事單位、市物業(yè)協(xié)會常務(wù)理事單位。在黨的建設(shè)等方面也多次被評為市、區(qū)先進(jìn)單位。目前已發(fā)展為全市管轄地域最寬、服務(wù)功能最全、知名度和信譽(yù)度高，深受省、市政府和開發(fā)區(qū)以及廣大業(yè)戶滿意和信賴的物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。

　　20**年初，根據(jù)中央和省、市關(guān)于國企改革的精神，在開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持下，我公司在開發(fā)區(qū)直屬企業(yè)中率先進(jìn)行體制改革。經(jīng)過權(quán)衡，在公司管理服務(wù)的開發(fā)區(qū)三個集中區(qū)中，南崗集中區(qū)是公司所在地，經(jīng)濟(jì)單獨(dú)核算，收入相對穩(wěn)定，國有資產(chǎn)量小，職工70人中具有國有身份的只有33人，綜合以上有利因素，公司決定首先買斷南崗集中區(qū)的國有資產(chǎn)，實(shí)行產(chǎn)權(quán)制度改革。20**年4月直接轉(zhuǎn)為民營股份制企業(yè)，成為哈爾濱市國有物業(yè)管理企業(yè)中第一個實(shí)現(xiàn)改制的正處級單位。

　　一、改制的主要做法

　　對于長期習(xí)慣于端鐵飯碗的國企職工來說，突然要退出國有身份，實(shí)現(xiàn)由國企到民營的轉(zhuǎn)變，不能不說是一場深刻的觸及靈魂的革命。改制首先遇到的最大難度和障礙是如何統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識。只要闖過這一關(guān)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格依法辦事，用好用活政策，就能取得改制的成功。現(xiàn)將我們的有關(guān)做法簡要匯報如下：

　　（一）統(tǒng)一思想、更新觀念、起好步、闖過至關(guān)重要的第一關(guān)。

　　20**年的春天，對于習(xí)慣于墨守陳規(guī)走路、甚至沉浸在新春佳節(jié)的喜慶和懶散還沒有完全清醒過來的物業(yè)公司大多數(shù)職工，“改制”這個詞普遍使他們感到新奇、刺激和不可接受。“公司這幾年形勢不錯，職工收入穩(wěn)定，放著太平日子不過，干嗎去瞎折騰”、“開發(fā)區(qū)那么多企業(yè)，我們?yōu)槭裁匆雀摹３鲱^的椽子先爛，沾水的管子先銹。”“改制后和開發(fā)區(qū)管委會脫離了關(guān)系，將來大煙囪拔掉了，誰來管我們？”集中起來，這些意見是當(dāng)時公司絕大多數(shù)干部和職工對改制的反映。面對這種情況，公司主要領(lǐng)導(dǎo)深刻認(rèn)識到要順利把改制進(jìn)行下去，不能沿用和依靠行政手段，只能通過艱苦細(xì)致的思想工作，統(tǒng)一大家的思想認(rèn)識，徹底更新觀念，起好步、闖過這一關(guān)。具體做法是：

　　從層次上，我們采取了“先班子，后中層干部、職工；先黨員，后群眾”的做法。首先在班子成員內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識。作為公司的主要負(fù)責(zé)人，圍繞“改”與“不改”，我也曾有過激烈的思想斗爭。回想我從參軍、入黨、在政府機(jī)關(guān)工作、到調(diào)入開發(fā)區(qū)，幾十年一直是循規(guī)蹈矩、一帆風(fēng)順。人到中年，已經(jīng)是正處級干部，有著穩(wěn)定的收入和生活，還折騰什么？改制意味著我不僅要放棄這一切，而且今后還要承擔(dān)巨大的風(fēng)險走生存之路，這一步如果走好了，大家高興；否則豈不成了千古罪人。但是從另一方面想，“人生能有幾回搏。”這些年，安逸磨平了我的棱角，改革勢在必行，總得有人先吃螃蟹，我決心率領(lǐng)公司廣大職工順應(yīng)改革的潮流，義無返顧地走改革之路。我的思想和態(tài)度在班子內(nèi)部產(chǎn)生了積極的、重要的影響。同時，多次召開支部大會，以“共產(chǎn)黨員在改革中的位置和態(tài)度”為題展開討論，逐步統(tǒng)一黨員對改制工作的正確認(rèn)識。

　　從方法上，我們采取了“一學(xué)、二請、三出”的做法。“學(xué)”是學(xué)好、學(xué)透中央和省、市關(guān)于國企改革的文件，公司將有關(guān)文件翻印成冊，人手一份，供職工反復(fù)學(xué)習(xí)。

　　“請”是請市產(chǎn)改辦領(lǐng)導(dǎo)給全體職工講課，使廣大職工由對國企改革的模糊認(rèn)識、消極抵制，逐步轉(zhuǎn)為理解和接受。由“上指下派，不得不改”轉(zhuǎn)為“我們要改”。我們還請有經(jīng)驗(yàn)的會計審計事物所等中介機(jī)構(gòu)做改制方面的策劃。“出”是走出去學(xué)習(xí)外單位的成功經(jīng)驗(yàn)。還通過書面材料學(xué)習(xí)我市改制較早的哈爾濱國際旅行社等單位的經(jīng)驗(yàn)。

　　從形式上，我們采取了“大、小會結(jié)合，會上、會下結(jié)合”的做法。在那些日子里，從來沒有見過廣大職工這樣熱心參加會議，有時候，大會自發(fā)的變成若干個小會，正、反方辯論的面紅耳赤。通過循循善誘的漸進(jìn)過程，圍繞著“改”與“不改”，“早改”還是“晚改”，廣大職工的認(rèn)識逐漸統(tǒng)一、形成共識。大家一致認(rèn)為：改革勢在必行，晚改不如早改，長痛不如短痛。有的同志說：“這是gg開放以來黨中央第二次給我們指出致富路，我們決不能再錯失良機(jī)。”

　　公司還作出一項(xiàng)重要決定， 3年內(nèi)保證每名職工有穩(wěn)定的工作崗位，盡量保持原有工資和福利待遇不變，讓全體職工看到希望，打消顧慮。

　　為了引導(dǎo)職工把對改制的認(rèn)識入心入腦，公司領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)動廣大職工結(jié)合實(shí)際實(shí)事求是地分析了改制的“利”與“弊”。通過分析，大家一致認(rèn)為公司在改制方面有許多優(yōu)勢：一是有一個勤政廉潔、開拓進(jìn)取、群眾信得過、能帶領(lǐng)廣大職工致富的領(lǐng)導(dǎo)班子；二是既無內(nèi)債，也無外債，往來帳目清晰，有一個好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；三是公司組建時間短，職工平均年齡三十幾歲，沒有離、退休的，包袱輕；四是幾年來，經(jīng)營狀況相對穩(wěn)定，抗風(fēng)險能力較強(qiáng)；有的同志詼諧地說：“改制怕什么，就是有一天大煙囪拔了，憑出租公司房產(chǎn)也夠大伙開資。何況我們還要不斷開發(fā)新項(xiàng)目，擴(kuò)大市場占有份額。”五是期前經(jīng)營規(guī)范有序，按國家規(guī)定“三金”（公益金、公積金和大修基金）應(yīng)留盡留，沒有透支現(xiàn)象，具備擴(kuò)大再生產(chǎn)的能力。當(dāng)然，大家也找出了公司潛在的危機(jī)和風(fēng)險，但是“利”大于“弊”，機(jī)不可失，時不我待，公司上下團(tuán)結(jié)一致堅定了改制的決心。

　　（二）嚴(yán)格履行法定程序，精心組織、規(guī)范運(yùn)作。

　　為了加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，公司成立了改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)清產(chǎn)核資工作小組和股權(quán)分配工作小組。

　　改制工作由始至終堅持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，被開發(fā)區(qū)譽(yù)為“具有指導(dǎo)意義的改制示范單位”。其核心是充分發(fā)揚(yáng)民主，嚴(yán)格依法辦事，充分尊重廣大職工的知情權(quán)、選擇權(quán)，絕不包辦代替、差強(qiáng)人意。改制工作法定程序多，涉及市體改委、財政、審計、工商、稅務(wù)、人事、勞動等十幾個部門，公司堅持依法辦事，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈ズ酶母锏拿恳粋€環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，做到“五不”。即：不脫節(jié)、不“跑粗”、不走過場、不一蹴而就、不留后遺癥。經(jīng)過反復(fù)推敲，制定了改制總體方案和一系列相關(guān)的規(guī)范性文件。方案確定了通過職工入股全部買斷國有凈資產(chǎn)，獨(dú)立走向市場，成為“四自”（自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展）的民營企業(yè)的改革思路，并確定了堅持國有資產(chǎn)不流失、堅持維護(hù)職工合法權(quán)益、堅持規(guī)范運(yùn)作的三個基本原則。

　　在不到三個月的時間，公司體改領(lǐng)導(dǎo)小組先后組織召開大、小各類會議29次（其中職工表決的全體會議11次，領(lǐng)導(dǎo)小組工作會議16次，其他2次）。例如：在確定股權(quán)分配方案前，領(lǐng)導(dǎo)小組先后于5月10日、5月20日兩次以問卷調(diào)查的形式了解職工的購股意向，允許朝令夕改。由于工作細(xì)，根據(jù)調(diào)查摸底的情況，結(jié)合工齡、職務(wù)、職稱等情況形成的股權(quán)分配方案，體現(xiàn)了“三公”的原則（公平、公正、公開），全體職工大會一次性表決通過。再如：按市有關(guān)文件規(guī)定，職工解除勞動關(guān)系其中工齡在15年以上或15年以下的分別按市上年企業(yè)職工的社平工資標(biāo)準(zhǔn)的3倍或2倍計發(fā)補(bǔ)償金。公司為了照顧老職工，在市有關(guān)部門的誤導(dǎo)下，一度曾擬以公司全體職工補(bǔ)償金總額與職工工齡總年限的平均值為基數(shù)，分別乘以每個人的工齡計發(fā)補(bǔ)償金。這一做法使一些年輕職工的補(bǔ)償金按文件規(guī)定有所降低，出現(xiàn)了合理但不合規(guī)的現(xiàn)象。針對這一情況，領(lǐng)導(dǎo)小組堅決予以糾正，使大家深刻感受到公司在改制中的嚴(yán)謹(jǐn)與規(guī)范。

　　（三）充分用好用活政策，緊緊依靠和積極爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。

　　國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革是個新事物，改制過程中，由于各方對政策的理解和所處角度、立場不同，難免在一些具體環(huán)節(jié)上產(chǎn)生分歧。要順利解決這方面產(chǎn)生的矛盾，統(tǒng)一認(rèn)識，最主要的是充分用好用活有關(guān)政策，緊緊依靠和爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。

　　例如：在國有資產(chǎn)界定上，曾有人認(rèn)為開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)的鍋爐及其管網(wǎng)等有關(guān)附屬設(shè)施應(yīng)為公司實(shí)收資本，這必然大幅度增加參與改制職工買斷國有資產(chǎn)的負(fù)擔(dān)，挫傷廣大職工改制的積極性。誰是誰非，感情不能代替政策，針對這一情況，我們做了大量的調(diào)查研究工作，直到追查到財政部1993年頒布的《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)規(guī)定》，才使這個問題有了明確定論和共識。按照這個規(guī)定，鍋爐及其管網(wǎng)有關(guān)附屬設(shè)施的價值已攤?cè)氤杀荆蛞猿鲎屚恋夭⑼ㄟ^商品房出售和配套費(fèi)等形式得到補(bǔ)償，其產(chǎn)權(quán)已隨商品房價值的轉(zhuǎn)移而歸物業(yè)產(chǎn)權(quán)人所有。因此物業(yè)公司此前所使用的鍋爐及其附屬設(shè)施的產(chǎn)權(quán)已不屬于物業(yè)公司，不再屬于國有資產(chǎn)，職工也無須再重復(fù)買斷這一部分資產(chǎn)。

　　另外，根據(jù)市體改委有關(guān)文件精神，因產(chǎn)權(quán)制度改革企業(yè)提出解除勞動關(guān)系讓職工自謀職業(yè)的，可一次性發(fā)放補(bǔ)償金進(jìn)行安置。另一種情況是繼續(xù)留用的給予一定額度的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。兩者相比，前者的待遇略高于后者，經(jīng)請示上級主管部門同意，公司靈活的選用了前者的做法，讓廣大職工得到實(shí)惠，調(diào)動了廣大職工參與改革的積極性。

　　二、改制的成效和特點(diǎn)、體會

　　我公司改制的時間不長，但在許多方面已經(jīng)凸顯出生機(jī)、活力和新氣象。主要表現(xiàn)在以下四個方面：一是自覺增強(qiáng)責(zé)任感，大力提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。開發(fā)區(qū)管委會有些人曾擔(dān)心物業(yè)公司體制變了，管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)會不會隨之下降？公司新領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過分析認(rèn)為這符合人們習(xí)慣于用懷疑和苛求的眼光去看待新事物的心理，在這種心態(tài)作用下，如果我們的工作停留在原有水平或略有提高，只會使人產(chǎn)生下降或如常的錯覺，只有各項(xiàng)工作有了顯著提高，才能使人們心理平衡和認(rèn)可。據(jù)此，公司一手抓改制，一手抓管理服務(wù)，用超范圍、超標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)回答了這一問題。20**年，正值改制過程，由于市政道路改造，大量社會車輛繞經(jīng)開發(fā)區(qū)內(nèi)，致使區(qū)內(nèi)道路、樹木等公共設(shè)施遭到嚴(yán)重破壞。公司投資20多萬元，恢復(fù)和進(jìn)一步提升了開發(fā)區(qū)的整體環(huán)境質(zhì)量，受到開發(fā)區(qū)管委會和廣大進(jìn)區(qū)業(yè)戶的好評。二是投資300萬元加強(qiáng)軟、硬件建設(shè)，為公司的進(jìn)一步發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。其中64萬元用于對6臺除塵器及相關(guān)設(shè)備徹底進(jìn)行改造，安裝調(diào)試后達(dá)到國家環(huán)保一類地區(qū)一級煙塵排放標(biāo)準(zhǔn)。18萬元選用目前居世界領(lǐng)先水平的瑞士產(chǎn)ABB變頻器，對原變頻器進(jìn)行了改造。還對區(qū)內(nèi)原有公用照明設(shè)施進(jìn)行改造，修復(fù)路燈512盞，新建路燈345盞。三是改制使股東（職工）同舟共濟(jì)、更加團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)了公司的凝聚力、戰(zhàn)斗力。

　　20**年，開發(fā)區(qū)管委會對哈平路工業(yè)園區(qū)供熱中心11300萬元資產(chǎn)公開向社會租賃招標(biāo)，公司不畏強(qiáng)手，經(jīng)過晝夜奮戰(zhàn)做標(biāo)書，一舉競標(biāo)成功。同年，在對物業(yè)公司管轄服務(wù)的科技公寓1#、2#樓分戶供熱改造中，少數(shù)長期拖欠熱費(fèi)的人煽動不明真相的業(yè)主對分戶供熱改造設(shè)置種種障礙，公司上下團(tuán)結(jié)一致，頂住了壓力和阻力，使改造如期完工。四是職工的主人翁意識空前增強(qiáng)。過去月月喊、年年喊而難以實(shí)現(xiàn)的東西，現(xiàn)在不用喊，自發(fā)出現(xiàn)了“三多”、“三少”的現(xiàn)象：為了工作主動放棄雙休日的多了，討要加班費(fèi)的少了；圍繞公司的發(fā)展和前途憂患意識多了，過去那種吃糧不管穿的少了；事事精打細(xì)算的多了，花錢大手大腳的少了。公司控股的新科熱力公司根據(jù)原煤冬夏季差價，夏儲冬用，僅此一項(xiàng)節(jié)約資金6.5萬元。按慣例，水廠的蓄水池每年都請專業(yè)隊(duì)伍清刷，但改制后，這個單位發(fā)動職工自己動手清理蓄水池，節(jié)約資金4.7萬元。自公司成立以來，南崗集中區(qū)供熱系統(tǒng)長期存在補(bǔ)水量過大的不正常現(xiàn)象，但“光聽轆轤把響，就是找不到井在哪？”改制后，公司一名工程師經(jīng)過晝夜排查，甚至鉆進(jìn)地溝里摸爬滾抓，最終查到了漏點(diǎn)，使鍋爐日補(bǔ)水量由原來的160多噸降至30噸，為公司減少了巨額損失。

　　20**年，公司的收費(fèi)率由上年的80%上升到91%，公企和民宅熱費(fèi)比上年同期分別增收了11%和8%，是歷史上收繳最好的一年。

　　通過前一階段工作，物業(yè)公司的改制工作呈現(xiàn)五個特點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)班子旗幟鮮明、態(tài)度堅決，以對黨的路線、方針、政策無比信任、忠誠與執(zhí)著追求，在“改”與“非改”這個大是大非面前從來就沒有懷疑過。一件事抓到底、一條路跑到頭。改制之初，區(qū)內(nèi)區(qū)外曾有人對物業(yè)公司的做法評頭品足，有人認(rèn)為“物業(yè)公司好出風(fēng)頭”、有人甚至到處散布輿論，說“公司（或某些人）借改制之機(jī)大撈好處”，但公司領(lǐng)導(dǎo)班子堅持走自己的路，絲毫不為所動。20**年初開發(fā)區(qū)工作會議僅過兩周，公司就向管委會提出了改制申請，為開發(fā)區(qū)的國企改革帶了個好頭，率先打破僵局。改制過程盡管有曲折，特別是其間由于開發(fā)區(qū)管委會主要領(lǐng)導(dǎo)人事變動，公司的改制方案遲遲批不下來的時候，大家堅持改革的大方向始終沒有動搖過；二是公司主要領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范作用好，有力拉動了公司的改制進(jìn)程。在股權(quán)分配上，公司主要領(lǐng)導(dǎo)和高管人員站得高、看得遠(yuǎn)、以寬廣的胸襟讓利于群眾。按鼓勵經(jīng)營者持大股的政策規(guī)定，原企業(yè)的經(jīng)營者可以占50%以上的股份。但董事長（兼總經(jīng)理）最終還是在保證廣大職工認(rèn)飽購足的前提下，認(rèn)購剩余的40%的股份。

　　公司主要領(lǐng)導(dǎo)的這些表現(xiàn)調(diào)動了廣大職工參與改革的積極性，職工爭相要求超份額認(rèn)購股份，僅用一周時間就將以股本形式體現(xiàn)的總額300萬元注冊資本全部交清。三是做過細(xì)的思想工作，堅持穩(wěn)定的原則。充分尊重職工的選擇，做到走、留自愿。原公司正式職工中，除因升學(xué)、出國、調(diào)離外地等原因，其余90%的職工全部轉(zhuǎn)為股東（在我市已轉(zhuǎn)制的國企中，所占比例很高），走的舒心，留下的安心，沒有出現(xiàn)因改制而越級*告狀的現(xiàn)象，職工隊(duì)伍情緒健康、穩(wěn)定。四是正確擺正國家、集體、個人三者之間的位置，顧全大局、態(tài)度端正，能做出必要的犧牲和讓步。在改制過程中，特別是在國有資產(chǎn)認(rèn)定上，公司始終尊重管委會和有關(guān)部門的意見和建議，襟懷坦白、心地坦蕩，不和國家藏心眼。如：在處理期后事項(xiàng)中，我公司改制清產(chǎn)核資截止日是20**年4月29日，但由于種種原因，完成改制工作批準(zhǔn)日是20**年的4月29日，整整延后了一年，其間新發(fā)生各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用170萬元，管委會只認(rèn)定其中的110萬元，公司不和管委會做過多糾纏，主動接受這一認(rèn)定。通過這次改制，公司總共上交管委會一千多萬元，以人均為單位計算，這在同期改制企業(yè)中是十分罕見的。五是有膽識和氣魄，步子邁得大。由國企到民營實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，改革徹底，一步到位。

　　通過這一階段工作，我們的體會是國企改革勢在必行，晚改不如早改，只要緊緊依靠開發(fā)區(qū)黨工委、管委會領(lǐng)導(dǎo)，吃透國家和省、市文件精神，用好、用活政策，把職工的思想工作做細(xì)、做透，充分發(fā)揚(yáng)民主，尊重職工的參與權(quán)與選擇權(quán)，兼顧國家、企業(yè)、個人三者利益，穩(wěn)扎穩(wěn)打堅實(shí)抓好改革過程中的每一個環(huán)節(jié)，就一定能把改制工作全面做好。

　　各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓，以上匯報僅是我公司改制過程中的簡要做法和粗淺體會，有不當(dāng)之處，請各位批評指正。我公司的改制工作僅僅是開始，還很不深入和完善，今年，我們要繼續(xù)深化改革，重點(diǎn)是在人事制度等方面進(jìn)行相應(yīng)的配套改革，實(shí)行全員競聘、定崗定薪、崗變薪變，和一些先進(jìn)省、市的同行比，我們的工作還有很大的差距，有機(jī)會我們要走出去，向你們學(xué)習(xí)，在此也歡迎廣大物業(yè)同仁、戰(zhàn)友們到我公司作客、指導(dǎo)工作、傳授物業(yè)管理的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)。謝謝大家！

　　哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司

篇3：在體制改革中前進(jìn)的廠區(qū)物業(yè)管理

　　在體制改革中前進(jìn)的廠區(qū)物業(yè)管理

　　重慶嘉茂物業(yè)管理有限公司在嘉陵集團(tuán)公司黨委、總部的領(lǐng)導(dǎo)下，在市區(qū)有關(guān)職能部門的大力支持下，于99年6月15日正式成立，資質(zhì)為一級物業(yè)管理公司，受托對重慶市沙坪壩區(qū)詹家溪地區(qū)56萬平方米即9148戶住戶實(shí)施物業(yè)管理。三年來，公司以深化物業(yè)管理為手段，以服務(wù)社區(qū)為宗旨，積極開展了集資房建設(shè)、房地產(chǎn)管理、房屋維修、清潔衛(wèi)生、家政服務(wù)和物業(yè)經(jīng)營等項(xiàng)目，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，完成了房管處向物管企業(yè)體制的改變。公司先后榮獲重慶市市容整潔先進(jìn)單位和沙坪壩區(qū)環(huán)境衛(wèi)生工作先進(jìn)集體、綠化建設(shè)先進(jìn)集體和沙坪壩區(qū)房地產(chǎn)先進(jìn)單位稱號，同時第七居民小區(qū)、第九居民小區(qū)和第十居民小區(qū)榮獲重慶市1999年度市級文明小區(qū)稱號。

　　是什么使嘉茂物業(yè)公司在這短短的三年中，便取得了如此不俗的佳績呢?歸納起來主要有以下幾個方面:

　　一、堅持與政府相關(guān)職能部門相互融合、協(xié)調(diào)

　　物業(yè)管理公司在其經(jīng)營、管理、服務(wù)的過程中，與社會有關(guān)部門發(fā)生密切的關(guān)系，涉及到街道、居委會、公安、交通、環(huán)保、衛(wèi)生、市政、園林、文化教育等公用事業(yè)部門。這里既有行政管理關(guān)系，又有經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，錯綜復(fù)雜。常常發(fā)生的問題是:遇到有利可圖的事互相爭奪，遇到麻煩的事互相推諉。以亂搭建為例:物業(yè)公司發(fā)現(xiàn)住戶違章建筑時，往往沒有能力制止，而必須通過規(guī)劃管理部門去制止，結(jié)果拖延了時間，建筑已完工，只得花錢來拆除;又如在道路上擺攤設(shè)點(diǎn)，城管部門只收占地費(fèi)，打掃衛(wèi)生的事卻留給了物業(yè)公司，結(jié)果是擺攤的賺錢，城管部門收費(fèi)，物業(yè)公司花錢打掃衛(wèi)生。

　　針對這種狀況，物業(yè)公司因地制宜并結(jié)合現(xiàn)階段重慶推行的“兩級政府，三級管理體制”的企業(yè)社區(qū)管理模式，在街道辦及相關(guān)部門的協(xié)助、授權(quán)下共同組建了一支社區(qū)城管隊(duì)伍。本著“持疏堵兼顧，以疏為主”的原則對社區(qū)內(nèi)違章占道占地經(jīng)營和擅自利用住宅經(jīng)營飲食等行為進(jìn)行整頓及清理，同時對各種公共設(shè)施、生活服務(wù)設(shè)施、農(nóng)貿(mào)市場等進(jìn)行了綜合整治、監(jiān)督，使社區(qū)的公共管理工作基本做到了“管理規(guī)范有序，衛(wèi)生干凈整潔”，此時，相關(guān)的職能部門不再直接介入，只起了個監(jiān)督指導(dǎo)的作用，大大增強(qiáng)了物業(yè)公司管理體制的靈活性與自主性。

　　設(shè)立環(huán)衛(wèi)管理部門，并轉(zhuǎn)接部分政府職責(zé)，負(fù)責(zé)完成了全廠18萬多平米的主干公路和45座公共廁所的清掃、清洗和日常保潔，及時清運(yùn)廠區(qū)垃圾，為了配合其工作的順利進(jìn)行，公司投入高額的資金為環(huán)衛(wèi)部門配置了掃地車、沖洗車、垃圾車等專業(yè)設(shè)備。

　　二、物業(yè)管理處設(shè)立專帳代管維修基金，做好維修管理工作

　　在過去計劃經(jīng)濟(jì)體制下，職工住房統(tǒng)建統(tǒng)配統(tǒng)管，維修管理由單位或房管部門負(fù)責(zé)，應(yīng)該說，多年來房管處適應(yīng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的要求，代表著單位發(fā)揮了“管好房、用好房、修好房”的作用，解決了職工們居住的問題，做了大量的工作，功不可沒。但這種管理越來越不適合體制的轉(zhuǎn)軌，其管理效率低下、經(jīng)濟(jì)效益差的弊端越來越突出了，所收房租連房屋的維修也維持不了了，給公司帶來了巨大的包袱，隨著公司住房制度改革的積極推進(jìn)，公有住房向個人出售比例逐年加大，售后維修養(yǎng)護(hù)管理問題就暴露出來了，為保障公房出售后的有效管理，提高公房售后服務(wù)水平，保障產(chǎn)權(quán)人與使用人的合法權(quán)益，物業(yè)管理公司設(shè)立專帳代管物業(yè)管理維修基金，使各項(xiàng)維修措施得到及時的實(shí)施，減少了各種扯皮、糾紛事件，確保了物業(yè)的完整性，保值與升值。

　　在維修方面，物業(yè)業(yè)公司非常重視住宅區(qū)管理服務(wù)和修繕方面的良性循環(huán)，成立專門的維修管理部門。一是采取24小時專人值班和登記制度，及時為住戶服務(wù);二是注重服務(wù)程序化，采取了及時修繕，修后回訪等服務(wù)工作，在回訪方面努力做到小事、急事當(dāng)時或當(dāng)天解決，一般事情，當(dāng)天有回音，三天內(nèi)解決;重大事情三天有回音，七至十五天內(nèi)解決。三是對裝修中的房屋進(jìn)行巡查、監(jiān)督和宣傳，杜絕違章裝修;四是主動與住戶約定維修時間，按時上門維修。

　　與此同時多渠道、多角度的開展宣傳活動，增強(qiáng)了群眾對物業(yè)管理消費(fèi)的意識，使群眾認(rèn)可、理解、支持物業(yè)管理。

　　三、建立了符合嘉陵社區(qū)的保安保潔體系

　　由于嘉陵社區(qū)位于特鋼與雙碑之間，治安環(huán)境錯綜復(fù)雜復(fù)雜，加上廠區(qū)沒有完全封閉且流動人口、下崗人員的日益增多，這無疑給小區(qū)的治安防范工作帶來了相當(dāng)?shù)碾y度，為此，公司與居委會及離退休管理部門通力合作，組織下崗、離退休職工及家屬建立守樓護(hù)院隊(duì)伍，大力構(gòu)建社區(qū)安全防范體系。24小時在一線面對面的給住戶服務(wù)，這支隊(duì)伍在做好本職安全防范、治安管理工作的同時，還為住戶宣傳了物業(yè)管理知識，并把住戶的意見及建議及時反饋給公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

　　在保潔方面，組建了一支專業(yè)的清潔隊(duì)伍，主要負(fù)責(zé)社區(qū)居民區(qū)樓宇的清潔衛(wèi)生，及生活垃圾的收集處理。在保潔管理工作我們采取的主要措施是，一是對保潔人員定員、定崗、定責(zé)任，實(shí)行劃區(qū)域包干責(zé)任制，每天清掃兩次，并隨時保潔;二是在新建小區(qū)一律實(shí)行垃圾袋裝化，每日定時收取;三是運(yùn)輸垃圾的車輛及垃圾桶(箱)做到半月清洗一次并定期消毒;四是組織專門人員對社區(qū)內(nèi)的45座公共廁所進(jìn)行清掃、清洗和日常保潔消毒;五是每日清運(yùn)社區(qū)垃圾，做到日產(chǎn)日清.

　　保安、保潔工作實(shí)行分片分區(qū)管理，每個分區(qū)增派一名專業(yè)小區(qū)管理員，小區(qū)管理員每天全面檢查一次執(zhí)勤崗點(diǎn)執(zhí)勤情況和社區(qū)清潔衛(wèi)生情況，并且每周進(jìn)行一次管理員相互交叉檢查保安、保潔工作，，確保工作確確實(shí)實(shí)地落實(shí)到位及執(zhí)勤時間內(nèi)治安案件發(fā)生率為零的目標(biāo)。

　　實(shí)行了有化償服務(wù)。物業(yè)公司要搞好管理，實(shí)行優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就必須要有資金來源，隨著公司與集團(tuán)進(jìn)一步的分離、改制，資金的主要來源只能是來自用戶，因此就必須實(shí)行有償服務(wù)。世上沒有免費(fèi)的午餐，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這是不現(xiàn)實(shí)的，公司根據(jù)社區(qū)居民的收入情況及消費(fèi)水平，本著“量出為入，公平合理”及“誰享用，誰受益，誰負(fù)擔(dān)”的原則，將村段清潔費(fèi)與守樓護(hù)院費(fèi)暫定為6元/月.戶，作為相關(guān)人員的工資及管理費(fèi)用的補(bǔ)充，改變了過來長期以來由居委會無償服務(wù)的體制。經(jīng)過數(shù)月的實(shí)踐，小區(qū)的刑事案件再也沒發(fā)生過，投訴率也大大降低，小區(qū)的衛(wèi)生環(huán)境到了很大的改善，為住戶提供了強(qiáng)有力的安全保障，得到了廣大職工廣泛的好評及領(lǐng)導(dǎo)們的高度贊揚(yáng)。

　　與此同時，公司為大量的下崗職工及待業(yè)人員提供了就業(yè)的機(jī)會。

　　四、實(shí)行“一業(yè)為主，多元經(jīng)營”的戰(zhàn)略

　　多元經(jīng)營是降低單一經(jīng)營風(fēng)險、回避業(yè)務(wù)萎縮和擴(kuò)在規(guī)模的有效途徑，是我公司長期以來一直所堅持的企業(yè)戰(zhàn)略思想之一。物業(yè)管理多元經(jīng)營是指物業(yè)管理公司以管理區(qū)域內(nèi)的條件為基礎(chǔ)、以住戶為對象所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動，它是物業(yè)管理適應(yīng)市場要求而必須具備的功能。由于具體條件不同，各物業(yè)管理公司的經(jīng)營項(xiàng)目也不盡。在多元經(jīng)營方面，我們公司采用的原則是“既要服務(wù)于社區(qū)，又要利自身的壯大”

　　一方面，公司積極挖掘內(nèi)部潛力，不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，積極盤活房地產(chǎn)資源，開展房屋租賃、出租門面、開辦農(nóng)貿(mào)市場、增設(shè)家政服務(wù)、不但為住戶提供了便利服務(wù)，還為物業(yè)公司創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益。

　　另一方面物業(yè)公司還兼并了興發(fā)貿(mào)易公司，形成了物業(yè)、物流一體化的新格局。現(xiàn)在物業(yè)公司在社區(qū)內(nèi)擁有兩個大型的商場及一個超市，建立了另一個經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，擴(kuò)大了公司的知名度、影響力，避開了物業(yè)管理行業(yè)業(yè)務(wù)萎縮給公司帶來致命打擊的可能。集團(tuán)員工也得到了生產(chǎn)、生活上的方便。

　　五、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，以管理求效益

　　建立管理責(zé)任制度。物業(yè)管理靠的就是服務(wù)，服務(wù)水平的高低是由人的素質(zhì)及工作積級性決定的，為了充分調(diào)動企業(yè)管理人員及員工的積極性，公司提出了“依靠管理，騰出空間，依靠服務(wù)，獲取生存“的口號，按業(yè)務(wù)情況將公司業(yè)務(wù)分成職能管理和經(jīng)營實(shí)體兩類。

　　對職能管理部門實(shí)行管理職責(zé)量化考核，在此基礎(chǔ)上實(shí)行費(fèi)用、收入上的貢獻(xiàn)提成、損失分擔(dān)辦法;對經(jīng)營性實(shí)體，實(shí)行公司創(chuàng)造條件，由其獨(dú)立經(jīng)營，自計盈虧。在此基礎(chǔ)上每年初對各科室分別簽定了經(jīng)營管理責(zé)任書，明確了管理職責(zé)、經(jīng)營目標(biāo)。并將其結(jié)果與工 資、資金、懲罰掛鉤，讓服務(wù)、價格有機(jī)結(jié)合。實(shí)踐證明了，有效的管理責(zé)任制，能將管理職責(zé)層層落實(shí)到人頭上;在費(fèi)用控制上能夠做到點(diǎn)滴節(jié)約，使物業(yè)公司的經(jīng)營管理及品牌確定方面得以有機(jī)地擴(kuò)張。

　　加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。一是采取自學(xué)、內(nèi)部培訓(xùn)、外送培訓(xùn)和外出參觀學(xué)習(xí)等方式來提高員工的物業(yè)管理業(yè)務(wù)技能，使每個員工明確自己上崗后應(yīng)該做什么、如何做、要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn);二是在全體員工進(jìn)行工作業(yè)績考核，評級定崗，優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化員工隊(duì)伍;三是改革現(xiàn)在工資制度，鼓勵多勞多得，實(shí)行以基本工資加獎勵工資相結(jié)合的結(jié)構(gòu)工資制，獎勵工資比重占30%以上，從而增強(qiáng)了工作責(zé)任心，調(diào)動了工作積極性，保證了工作質(zhì)量。

　　與此同時，物業(yè)公司制定了一系列相關(guān)規(guī)章制度、管理辦法，充分優(yōu)化了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了員工的愛崗敬崗意識，嚴(yán)格做到月工作有計劃、有安排、有檢查、有考核、有總結(jié)，建立健全內(nèi)部管理體系.完善崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，使各項(xiàng)工作有章可循，考核落實(shí)有據(jù)可查，并能使整體工作形成自鎖式良性循環(huán)。

　　目前，嘉茂物業(yè)公司已正式運(yùn)行，雖然在管理制度上已逐漸完善，但畢竟剛起步，離一級物業(yè)管理企業(yè)還有一定的差距。在今后的工作中，還要不斷提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，不斷強(qiáng)化完善物業(yè)管理辦法和規(guī)章制度，走自我發(fā)展之路，同時還要加大宣傳力度，讓嘉陵公司住戶了解物業(yè)管理、接受物業(yè)管理。相信在集團(tuán)公司和相關(guān)職能部門的大力支持下，嘉茂物業(yè)公司定會早日市場化、社會化，充滿蓬勃生機(jī)。