產(chǎn)權制度改革開創(chuàng)物業(yè)管理工作新局面
哈爾濱高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司成立于1998年，主要任務是負責哈爾濱開發(fā)區(qū)（國家級）全部三個集中區(qū)，即：南崗集中區(qū)、哈平路綜合工業(yè)區(qū)、迎賓路工業(yè)區(qū)的房屋及配套設施、設備和相關場地的維修、養(yǎng)護、管理和綠化、衛(wèi)生、供排水、供熱、供汽等服務工作。管理服務區(qū)域覆蓋整個開發(fā)區(qū)近20平方公里，向來自32個國家和地區(qū)的181戶外資企業(yè)、2000多戶內資企業(yè)及居民提供服務。現(xiàn)有股東78人，員工300人，注冊資金900萬元，法人資金5004萬元。實際利用固定資產(chǎn)近3億元，其中受開發(fā)區(qū)管委會委托經(jīng)營的資產(chǎn)2.8億元，自有固定資產(chǎn)2000萬元。20**年總收入近5000萬元。公司控股新科熱力有限公司、同達保潔有限公司、易科經(jīng)貿(mào)有限公司、綠化公司，已形成多功能、集團化規(guī)模，具備全方位從事物業(yè)管理服務的實力和能力。
20**年公司獲得國家二級物業(yè)管理資質和省供熱企業(yè)資質證書，同年通過ISO9001國際質量管理體系認證。從20**年至今，連續(xù)多年被評為省、市物業(yè)管理先進單位、市供熱標兵單位。20**年公司管理服務的開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)被評為省物業(yè)管理示范工業(yè)區(qū)。20**年獲得省“綠色企業(yè)”、開發(fā)區(qū)文明單位標兵等榮譽稱號，并成為省物業(yè)協(xié)會理事單位、市物業(yè)協(xié)會常務理事單位。在黨的建設等方面也多次被評為市、區(qū)先進單位。目前已發(fā)展為全市管轄地域最寬、服務功能最全、知名度和信譽度高，深受省、市政府和開發(fā)區(qū)以及廣大業(yè)戶滿意和信賴的物業(yè)管理服務企業(yè)。
20**年初，根據(jù)中央和省、市關于國企改革的精神，在開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持下，我公司在開發(fā)區(qū)直屬企業(yè)中率先進行體制改革。經(jīng)過權衡，在公司管理服務的開發(fā)區(qū)三個集中區(qū)中，南崗集中區(qū)是公司所在地，經(jīng)濟單獨核算，收入相對穩(wěn)定，國有資產(chǎn)量小，職工70人中具有國有身份的只有33人，綜合以上有利因素，公司決定首先買斷南崗集中區(qū)的國有資產(chǎn)，實行產(chǎn)權制度改革。20**年4月直接轉為民營股份制企業(yè)，成為哈爾濱市國有物業(yè)管理企業(yè)中第一個實現(xiàn)改制的正處級單位。
一、改制的主要做法
對于長期習慣于端鐵飯碗的國企職工來說，突然要退出國有身份，實現(xiàn)由國企到民營的轉變，不能不說是一場深刻的觸及靈魂的革命。改制首先遇到的最大難度和障礙是如何統(tǒng)一思想，提高認識。只要闖過這一關，加強領導，嚴格依法辦事，用好用活政策，就能取得改制的成功。現(xiàn)將我們的有關做法簡要匯報如下：
（一）統(tǒng)一思想、更新觀念、起好步、闖過至關重要的第一關。
20**年的春天，對于習慣于墨守陳規(guī)走路、甚至沉浸在新春佳節(jié)的喜慶和懶散還沒有完全清醒過來的物業(yè)公司大多數(shù)職工，“改制”這個詞普遍使他們感到新奇、刺激和不可接受。“公司這幾年形勢不錯，職工收入穩(wěn)定，放著太平日子不過，干嗎去瞎折騰”、“開發(fā)區(qū)那么多企業(yè)，我們?yōu)槭裁匆雀摹３鲱^的椽子先爛，沾水的管子先銹。”“改制后和開發(fā)區(qū)管委會脫離了關系，將來大煙囪拔掉了，誰來管我們？”集中起來，這些意見是當時公司絕大多數(shù)干部和職工對改制的反映。面對這種情況，公司主要領導深刻認識到要順利把改制進行下去，不能沿用和依靠行政手段，只能通過艱苦細致的思想工作，統(tǒng)一大家的思想認識，徹底更新觀念，起好步、闖過這一關。具體做法是：
從層次上，我們采取了“先班子，后中層干部、職工；先黨員，后群眾”的做法。首先在班子成員內部統(tǒng)一認識。作為公司的主要負責人，圍繞“改”與“不改”，我也曾有過激烈的思想斗爭。回想我從參軍、入黨、在政府機關工作、到調入開發(fā)區(qū)，幾十年一直是循規(guī)蹈矩、一帆風順。人到中年，已經(jīng)是正處級干部，有著穩(wěn)定的收入和生活，還折騰什么？改制意味著我不僅要放棄這一切，而且今后還要承擔巨大的風險走生存之路，這一步如果走好了，大家高興；否則豈不成了千古罪人。但是從另一方面想，“人生能有幾回搏。”這些年，安逸磨平了我的棱角，改革勢在必行，總得有人先吃螃蟹，我決心率領公司廣大職工順應改革的潮流，義無返顧地走改革之路。我的思想和態(tài)度在班子內部產(chǎn)生了積極的、重要的影響。同時，多次召開支部大會，以“共產(chǎn)黨員在改革中的位置和態(tài)度”為題展開討論，逐步統(tǒng)一黨員對改制工作的正確認識。
從方法上，我們采取了“一學、二請、三出”的做法。“學”是學好、學透中央和省、市關于國企改革的文件，公司將有關文件翻印成冊，人手一份，供職工反復學習。
“請”是請市產(chǎn)改辦領導給全體職工講課，使廣大職工由對國企改革的模糊認識、消極抵制，逐步轉為理解和接受。由“上指下派，不得不改”轉為“我們要改”。我們還請有經(jīng)驗的會計審計事物所等中介機構做改制方面的策劃。“出”是走出去學習外單位的成功經(jīng)驗。還通過書面材料學習我市改制較早的哈爾濱國際旅行社等單位的經(jīng)驗。
從形式上，我們采取了“大、小會結合，會上、會下結合”的做法。在那些日子里，從來沒有見過廣大職工這樣熱心參加會議，有時候，大會自發(fā)的變成若干個小會，正、反方辯論的面紅耳赤。通過循循善誘的漸進過程，圍繞著“改”與“不改”，“早改”還是“晚改”，廣大職工的認識逐漸統(tǒng)一、形成共識。大家一致認為：改革勢在必行，晚改不如早改，長痛不如短痛。有的同志說：“這是gg開放以來黨中央第二次給我們指出致富路，我們決不能再錯失良機。”
公司還作出一項重要決定， 3年內保證每名職工有穩(wěn)定的工作崗位，盡量保持原有工資和福利待遇不變，讓全體職工看到希望，打消顧慮。
為了引導職工把對改制的認識入心入腦，公司領導班子發(fā)動廣大職工結合實際實事求是地分析了改制的“利”與“弊”。通過分析，大家一致認為公司在改制方面有許多優(yōu)勢：一是有一個勤政廉潔、開拓進取、群眾信得過、能帶領廣大職工致富的領導班子；二是既無內債，也無外債，往來帳目清晰，有一個好的經(jīng)濟基礎；三是公司組建時間短，職工平均年齡三十幾歲，沒有離、退休的，包袱輕；四是幾年來，經(jīng)營狀況相對穩(wěn)定，抗風險能力較強；有的同志詼諧地說：“改制怕什么，就是有一天大煙囪拔了，憑出租公司房產(chǎn)也夠大伙開資。何況我們還要不斷開發(fā)新項目，擴大市場占有份額。”五是期前經(jīng)營規(guī)范有序，按國家規(guī)定“三金”（公益金、公積金和大修基金）應留盡留，沒有透支現(xiàn)象，具備擴大再生產(chǎn)的能力。當然，大家也找出了公司潛在的危機和風險，但是“利”大于“弊”，機不可失，時不我待，公司上下團結一致堅定了改制的決心。
（二）嚴格履行法定程序，精心組織、規(guī)范運作。
為了加強領導，公司成立了改制工作領導小組，領導小組下設清產(chǎn)核資工作小組和股權分配工作小組。
改制工作由始至終堅持高標準、嚴要求，被開發(fā)區(qū)譽為“具有指導意義的改制示范單位”。其核心是充分發(fā)揚民主，嚴格依法辦事，充分尊重廣大職工的知情權、選擇權，絕不包辦代替、差強人意。改制工作法定程序多，涉及市體改委、財政、審計、工商、稅務、人事、勞動等十幾個部門，公司堅持依法辦事，認真嚴謹?shù)刈ズ酶母锏拿恳粋€環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，做到“五不”。即：不脫節(jié)、不“跑粗”、不走過場、不一蹴而就、不留后遺癥。經(jīng)過反復推敲，制定了改制總體方案和一系列相關的規(guī)范性文件。方案確定了通過職工入股全部買斷國有凈資產(chǎn)，獨立走向市場，成為“四自”（自負盈虧、自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展）的民營企業(yè)的改革思路，并確定了堅持國有資產(chǎn)不流失、堅持維護職工合法權益、堅持規(guī)范運作的三個基本原則。
在不到三個月的時間，公司體改領導小組先后組織召開大、小各類會議29次（其中職工表決的全體會議11次，領導小組工作會議16次，其他2次）。例如：在確定股權分配方案前，領導小組先后于5月10日、5月20日兩次以問卷調查的形式了解職工的購股意向，允許朝令夕改。由于工作細，根據(jù)調查摸底的情況，結合工齡、職務、職稱等情況形成的股權分配方案，體現(xiàn)了“三公”的原則（公平、公正、公開），全體職工大會一次性表決通過。再如：按市有關文件規(guī)定，職工解除勞動關系其中工齡在15年以上或15年以下的分別按市上年企業(yè)職工的社平工資標準的3倍或2倍計發(fā)補償金。公司為了照顧老職工，在市有關部門的誤導下，一度曾擬以公司全體職工補償金總額與職工工齡總年限的平均值為基數(shù)，分別乘以每個人的工齡計發(fā)補償金。這一做法使一些年輕職工的補償金按文件規(guī)定有所降低，出現(xiàn)了合理但不合規(guī)的現(xiàn)象。針對這一情況，領導小組堅決予以糾正，使大家深刻感受到公司在改制中的嚴謹與規(guī)范。
（三）充分用好用活政策，緊緊依靠和積極爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。
國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革是個新事物，改制過程中，由于各方對政策的理解和所處角度、立場不同，難免在一些具體環(huán)節(jié)上產(chǎn)生分歧。要順利解決這方面產(chǎn)生的矛盾，統(tǒng)一認識，最主要的是充分用好用活有關政策，緊緊依靠和爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。
例如：在國有資產(chǎn)界定上，曾有人認為開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)的鍋爐及其管網(wǎng)等有關附屬設施應為公司實收資本，這必然大幅度增加參與改制職工買斷國有資產(chǎn)的負擔，挫傷廣大職工改制的積極性。誰是誰非，感情不能代替政策，針對這一情況，我們做了大量的調查研究工作，直到追查到財政部1993年頒布的《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務規(guī)定》，才使這個問題有了明確定論和共識。按照這個規(guī)定，鍋爐及其管網(wǎng)有關附屬設施的價值已攤入成本，或以出讓土地并通過商品房出售和配套費等形式得到補償，其產(chǎn)權已隨商品房價值的轉移而歸物業(yè)產(chǎn)權人所有。因此物業(yè)公司此前所使用的鍋爐及其附屬設施的產(chǎn)權已不屬于物業(yè)公司，不再屬于國有資產(chǎn)，職工也無須再重復買斷這一部分資產(chǎn)。
另外，根據(jù)市體改委有關文件精神，因產(chǎn)權制度改革企業(yè)提出解除勞動關系讓職工自謀職業(yè)的，可一次性發(fā)放補償金進行安置。另一種情況是繼續(xù)留用的給予一定額度的經(jīng)濟補償。兩者相比，前者的待遇略高于后者，經(jīng)請示上級主管部門同意，公司靈活的選用了前者的做法，讓廣大職工得到實惠，調動了廣大職工參與改革的積極性。
二、改制的成效和特點、體會
我公司改制的時間不長，但在許多方面已經(jīng)凸顯出生機、活力和新氣象。主要表現(xiàn)在以下四個方面：一是自覺增強責任感，大力提高服務標準。開發(fā)區(qū)管委會有些人曾擔心物業(yè)公司體制變了，管理服務標準會不會隨之下降？公司新領導班子經(jīng)過分析認為這符合人們習慣于用懷疑和苛求的眼光去看待新事物的心理，在這種心態(tài)作用下，如果我們的工作停留在原有水平或略有提高，只會使人產(chǎn)生下降或如常的錯覺，只有各項工作有了顯著提高，才能使人們心理平衡和認可。據(jù)此，公司一手抓改制，一手抓管理服務，用超范圍、超標準的服務回答了這一問題。20**年，正值改制過程，由于市政道路改造，大量社會車輛繞經(jīng)開發(fā)區(qū)內，致使區(qū)內道路、樹木等公共設施遭到嚴重破壞。公司投資20多萬元，恢復和進一步提升了開發(fā)區(qū)的整體環(huán)境質量，受到開發(fā)區(qū)管委會和廣大進區(qū)業(yè)戶的好評。二是投資300萬元加強軟、硬件建設，為公司的進一步發(fā)展夯實基礎。其中64萬元用于對6臺除塵器及相關設備徹底進行改造，安裝調試后達到國家環(huán)保一類地區(qū)一級煙塵排放標準。18萬元選用目前居世界領先水平的瑞士產(chǎn)ABB變頻器，對原變頻器進行了改造。還對區(qū)內原有公用照明設施進行改造，修復路燈512盞，新建路燈345盞。三是改制使股東（職工）同舟共濟、更加團結，增強了公司的凝聚力、戰(zhàn)斗力。
20**年，開發(fā)區(qū)管委會對哈平路工業(yè)園區(qū)供熱中心11300萬元資產(chǎn)公開向社會租賃招標，公司不畏強手，經(jīng)過晝夜奮戰(zhàn)做標書，一舉競標成功。同年，在對物業(yè)公司管轄服務的科技公寓1#、2#樓分戶供熱改造中，少數(shù)長期拖欠熱費的人煽動不明真相的業(yè)主對分戶供熱改造設置種種障礙，公司上下團結一致，頂住了壓力和阻力，使改造如期完工。四是職工的主人翁意識空前增強。過去月月喊、年年喊而難以實現(xiàn)的東西，現(xiàn)在不用喊，自發(fā)出現(xiàn)了“三多”、“三少”的現(xiàn)象：為了工作主動放棄雙休日的多了，討要加班費的少了；圍繞公司的發(fā)展和前途憂患意識多了，過去那種吃糧不管穿的少了；事事精打細算的多了，花錢大手大腳的少了。公司控股的新科熱力公司根據(jù)原煤冬夏季差價，夏儲冬用，僅此一項節(jié)約資金6.5萬元。按慣例，水廠的蓄水池每年都請專業(yè)隊伍清刷，但改制后，這個單位發(fā)動職工自己動手清理蓄水池，節(jié)約資金4.7萬元。自公司成立以來，南崗集中區(qū)供熱系統(tǒng)長期存在補水量過大的不正常現(xiàn)象，但“光聽轆轤把響，就是找不到井在哪？”改制后，公司一名工程師經(jīng)過晝夜排查，甚至鉆進地溝里摸爬滾抓，最終查到了漏點，使鍋爐日補水量由原來的160多噸降至30噸，為公司減少了巨額損失。
20**年，公司的收費率由上年的80%上升到91%，公企和民宅熱費比上年同期分別增收了11%和8%，是歷史上收繳最好的一年。
通過前一階段工作，物業(yè)公司的改制工作呈現(xiàn)五個特點：一是領導班子旗幟鮮明、態(tài)度堅決，以對黨的路線、方針、政策無比信任、忠誠與執(zhí)著追求，在“改”與“非改”這個大是大非面前從來就沒有懷疑過。一件事抓到底、一條路跑到頭。改制之初，區(qū)內區(qū)外曾有人對物業(yè)公司的做法評頭品足，有人認為“物業(yè)公司好出風頭”、有人甚至到處散布輿論，說“公司（或某些人）借改制之機大撈好處”，但公司領導班子堅持走自己的路，絲毫不為所動。20**年初開發(fā)區(qū)工作會議僅過兩周，公司就向管委會提出了改制申請，為開發(fā)區(qū)的國企改革帶了個好頭，率先打破僵局。改制過程盡管有曲折，特別是其間由于開發(fā)區(qū)管委會主要領導人事變動，公司的改制方案遲遲批不下來的時候，大家堅持改革的大方向始終沒有動搖過；二是公司主要領導的率先垂范作用好，有力拉動了公司的改制進程。在股權分配上，公司主要領導和高管人員站得高、看得遠、以寬廣的胸襟讓利于群眾。按鼓勵經(jīng)營者持大股的政策規(guī)定，原企業(yè)的經(jīng)營者可以占50%以上的股份。但董事長（兼總經(jīng)理）最終還是在保證廣大職工認飽購足的前提下，認購剩余的40%的股份。
公司主要領導的這些表現(xiàn)調動了廣大職工參與改革的積極性，職工爭相要求超份額認購股份，僅用一周時間就將以股本形式體現(xiàn)的總額300萬元注冊資本全部交清。三是做過細的思想工作，堅持穩(wěn)定的原則。充分尊重職工的選擇，做到走、留自愿。原公司正式職工中，除因升學、出國、調離外地等原因，其余90%的職工全部轉為股東（在我市已轉制的國企中，所占比例很高），走的舒心，留下的安心，沒有出現(xiàn)因改制而越級*告狀的現(xiàn)象，職工隊伍情緒健康、穩(wěn)定。四是正確擺正國家、集體、個人三者之間的位置，顧全大局、態(tài)度端正，能做出必要的犧牲和讓步。在改制過程中，特別是在國有資產(chǎn)認定上，公司始終尊重管委會和有關部門的意見和建議，襟懷坦白、心地坦蕩，不和國家藏心眼。如：在處理期后事項中，我公司改制清產(chǎn)核資截止日是20**年4月29日，但由于種種原因，完成改制工作批準日是20**年的4月29日，整整延后了一年，其間新發(fā)生各項業(yè)務費用170萬元，管委會只認定其中的110萬元，公司不和管委會做過多糾纏，主動接受這一認定。通過這次改制，公司總共上交管委會一千多萬元，以人均為單位計算，這在同期改制企業(yè)中是十分罕見的。五是有膽識和氣魄，步子邁得大。由國企到民營實現(xiàn)跨越式發(fā)展，改革徹底，一步到位。
通過這一階段工作，我們的體會是國企改革勢在必行，晚改不如早改，只要緊緊依靠開發(fā)區(qū)黨工委、管委會領導，吃透國家和省、市文件精神，用好、用活政策，把職工的思想工作做細、做透，充分發(fā)揚民主，尊重職工的參與權與選擇權，兼顧國家、企業(yè)、個人三者利益，穩(wěn)扎穩(wěn)打堅實抓好改革過程中的每一個環(huán)節(jié)，就一定能把改制工作全面做好。
各位領導、各位來賓，以上匯報僅是我公司改制過程中的簡要做法和粗淺體會，有不當之處，請各位批評指正。我公司的改制工作僅僅是開始，還很不深入和完善，今年，我們要繼續(xù)深化改革，重點是在人事制度等方面進行相應的配套改革，實行全員競聘、定崗定薪、崗變薪變，和一些先進省、市的同行比，我們的工作還有很大的差距，有機會我們要走出去，向你們學習，在此也歡迎廣大物業(yè)同仁、戰(zhàn)友們到我公司作客、指導工作、傳授物業(yè)管理的先進理念和經(jīng)驗。謝謝大家！
哈爾濱高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司
篇2：產(chǎn)權制度改革開創(chuàng)物業(yè)管理工作新局面
產(chǎn)權制度改革開創(chuàng)物業(yè)管理工作新局面
哈爾濱高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司成立于1998年，主要任務是負責哈爾濱開發(fā)區(qū)（國家級）全部三個集中區(qū)，即：南崗集中區(qū)、哈平路綜合工業(yè)區(qū)、迎賓路工業(yè)區(qū)的房屋及配套設施、設備和相關場地的維修、養(yǎng)護、管理和綠化、衛(wèi)生、供排水、供熱、供汽等服務工作。管理服務區(qū)域覆蓋整個開發(fā)區(qū)近20平方公里，向來自32個國家和地區(qū)的181戶外資企業(yè)、2000多戶內資企業(yè)及居民提供服務。現(xiàn)有股東78人，員工300人，注冊資金900萬元，法人資金5004萬元。實際利用固定資產(chǎn)近3億元，其中受開發(fā)區(qū)管委會委托經(jīng)營的資產(chǎn)2.8億元，自有固定資產(chǎn)2000萬元。20**年總收入近5000萬元。公司控股新科熱力有限公司、同達保潔有限公司、易科經(jīng)貿(mào)有限公司、綠化公司，已形成多功能、集團化規(guī)模，具備全方位從事物業(yè)管理服務的實力和能力。
20**年公司獲得國家二級物業(yè)管理資質和省供熱企業(yè)資質證書，同年通過ISO9001國際質量管理體系認證。從20**年至今，連續(xù)多年被評為省、市物業(yè)管理先進單位、市供熱標兵單位。20**年公司管理服務的開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)被評為省物業(yè)管理示范工業(yè)區(qū)。20**年獲得省“綠色企業(yè)”、開發(fā)區(qū)文明單位標兵等榮譽稱號，并成為省物業(yè)協(xié)會理事單位、市物業(yè)協(xié)會常務理事單位。在黨的建設等方面也多次被評為市、區(qū)先進單位。目前已發(fā)展為全市管轄地域最寬、服務功能最全、知名度和信譽度高，深受省、市政府和開發(fā)區(qū)以及廣大業(yè)戶滿意和信賴的物業(yè)管理服務企業(yè)。
20**年初，根據(jù)中央和省、市關于國企改革的精神，在開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持下，我公司在開發(fā)區(qū)直屬企業(yè)中率先進行體制改革。經(jīng)過權衡，在公司管理服務的開發(fā)區(qū)三個集中區(qū)中，南崗集中區(qū)是公司所在地，經(jīng)濟單獨核算，收入相對穩(wěn)定，國有資產(chǎn)量小，職工70人中具有國有身份的只有33人，綜合以上有利因素，公司決定首先買斷南崗集中區(qū)的國有資產(chǎn)，實行產(chǎn)權制度改革。20**年4月直接轉為民營股份制企業(yè)，成為哈爾濱市國有物業(yè)管理企業(yè)中第一個實現(xiàn)改制的正處級單位。
一、改制的主要做法
對于長期習慣于端鐵飯碗的國企職工來說，突然要退出國有身份，實現(xiàn)由國企到民營的轉變，不能不說是一場深刻的觸及靈魂的革命。改制首先遇到的最大難度和障礙是如何統(tǒng)一思想，提高認識。只要闖過這一關，加強領導，嚴格依法辦事，用好用活政策，就能取得改制的成功。現(xiàn)將我們的有關做法簡要匯報如下：
（一）統(tǒng)一思想、更新觀念、起好步、闖過至關重要的第一關。
20**年的春天，對于習慣于墨守陳規(guī)走路、甚至沉浸在新春佳節(jié)的喜慶和懶散還沒有完全清醒過來的物業(yè)公司大多數(shù)職工，“改制”這個詞普遍使他們感到新奇、刺激和不可接受。“公司這幾年形勢不錯，職工收入穩(wěn)定，放著太平日子不過，干嗎去瞎折騰”、“開發(fā)區(qū)那么多企業(yè)，我們?yōu)槭裁匆雀摹３鲱^的椽子先爛，沾水的管子先銹。”“改制后和開發(fā)區(qū)管委會脫離了關系，將來大煙囪拔掉了，誰來管我們？”集中起來，這些意見是當時公司絕大多數(shù)干部和職工對改制的反映。面對這種情況，公司主要領導深刻認識到要順利把改制進行下去，不能沿用和依靠行政手段，只能通過艱苦細致的思想工作，統(tǒng)一大家的思想認識，徹底更新觀念，起好步、闖過這一關。具體做法是：
從層次上，我們采取了“先班子，后中層干部、職工；先黨員，后群眾”的做法。首先在班子成員內部統(tǒng)一認識。作為公司的主要負責人，圍繞“改”與“不改”，我也曾有過激烈的思想斗爭。回想我從參軍、入黨、在政府機關工作、到調入開發(fā)區(qū)，幾十年一直是循規(guī)蹈矩、一帆風順。人到中年，已經(jīng)是正處級干部，有著穩(wěn)定的收入和生活，還折騰什么？改制意味著我不僅要放棄這一切，而且今后還要承擔巨大的風險走生存之路，這一步如果走好了，大家高興；否則豈不成了千古罪人。但是從另一方面想，“人生能有幾回搏。”這些年，安逸磨平了我的棱角，改革勢在必行，總得有人先吃螃蟹，我決心率領公司廣大職工順應改革的潮流，義無返顧地走改革之路。我的思想和態(tài)度在班子內部產(chǎn)生了積極的、重要的影響。同時，多次召開支部大會，以“共產(chǎn)黨員在改革中的位置和態(tài)度”為題展開討論，逐步統(tǒng)一黨員對改制工作的正確認識。
從方法上，我們采取了“一學、二請、三出”的做法。“學”是學好、學透中央和省、市關于國企改革的文件，公司將有關文件翻印成冊，人手一份，供職工反復學習。
“請”是請市產(chǎn)改辦領導給全體職工講課，使廣大職工由對國企改革的模糊認識、消極抵制，逐步轉為理解和接受。由“上指下派，不得不改”轉為“我們要改”。我們還請有經(jīng)驗的會計審計事物所等中介機構做改制方面的策劃。“出”是走出去學習外單位的成功經(jīng)驗。還通過書面材料學習我市改制較早的哈爾濱國際旅行社等單位的經(jīng)驗。
從形式上，我們采取了“大、小會結合，會上、會下結合”的做法。在那些日子里，從來沒有見過廣大職工這樣熱心參加會議，有時候，大會自發(fā)的變成若干個小會，正、反方辯論的面紅耳赤。通過循循善誘的漸進過程，圍繞著“改”與“不改”，“早改”還是“晚改”，廣大職工的認識逐漸統(tǒng)一、形成共識。大家一致認為：改革勢在必行，晚改不如早改，長痛不如短痛。有的同志說：“這是gg開放以來黨中央第二次給我們指出致富路，我們決不能再錯失良機。”
公司還作出一項重要決定， 3年內保證每名職工有穩(wěn)定的工作崗位，盡量保持原有工資和福利待遇不變，讓全體職工看到希望，打消顧慮。
為了引導職工把對改制的認識入心入腦，公司領導班子發(fā)動廣大職工結合實際實事求是地分析了改制的“利”與“弊”。通過分析，大家一致認為公司在改制方面有許多優(yōu)勢：一是有一個勤政廉潔、開拓進取、群眾信得過、能帶領廣大職工致富的領導班子；二是既無內債，也無外債，往來帳目清晰，有一個好的經(jīng)濟基礎；三是公司組建時間短，職工平均年齡三十幾歲，沒有離、退休的，包袱輕；四是幾年來，經(jīng)營狀況相對穩(wěn)定，抗風險能力較強；有的同志詼諧地說：“改制怕什么，就是有一天大煙囪拔了，憑出租公司房產(chǎn)也夠大伙開資。何況我們還要不斷開發(fā)新項目，擴大市場占有份額。”五是期前經(jīng)營規(guī)范有序，按國家規(guī)定“三金”（公益金、公積金和大修基金）應留盡留，沒有透支現(xiàn)象，具備擴大再生產(chǎn)的能力。當然，大家也找出了公司潛在的危機和風險，但是“利”大于“弊”，機不可失，時不我待，公司上下團結一致堅定了改制的決心。
（二）嚴格履行法定程序，精心組織、規(guī)范運作。
為了加強領導，公司成立了改制工作領導小組，領導小組下設清產(chǎn)核資工作小組和股權分配工作小組。
改制工作由始至終堅持高標準、嚴要求，被開發(fā)區(qū)譽為“具有指導意義的改制示范單位”。其核心是充分發(fā)揚民主，嚴格依法辦事，充分尊重廣大職工的知情權、選擇權，絕不包辦代替、差強人意。改制工作法定程序多，涉及市體改委、財政、審計、工商、稅務、人事、勞動等十幾個部門，公司堅持依法辦事，認真嚴謹?shù)刈ズ酶母锏拿恳粋€環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，做到“五不”。即：不脫節(jié)、不“跑粗”、不走過場、不一蹴而就、不留后遺癥。經(jīng)過反復推敲，制定了改制總體方案和一系列相關的規(guī)范性文件。方案確定了通過職工入股全部買斷國有凈資產(chǎn)，獨立走向市場，成為“四自”（自負盈虧、自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展）的民營企業(yè)的改革思路，并確定了堅持國有資產(chǎn)不流失、堅持維護職工合法權益、堅持規(guī)范運作的三個基本原則。
在不到三個月的時間，公司體改領導小組先后組織召開大、小各類會議29次（其中職工表決的全體會議11次，領導小組工作會議16次，其他2次）。例如：在確定股權分配方案前，領導小組先后于5月10日、5月20日兩次以問卷調查的形式了解職工的購股意向，允許朝令夕改。由于工作細，根據(jù)調查摸底的情況，結合工齡、職務、職稱等情況形成的股權分配方案，體現(xiàn)了“三公”的原則（公平、公正、公開），全體職工大會一次性表決通過。再如：按市有關文件規(guī)定，職工解除勞動關系其中工齡在15年以上或15年以下的分別按市上年企業(yè)職工的社平工資標準的3倍或2倍計發(fā)補償金。公司為了照顧老職工，在市有關部門的誤導下，一度曾擬以公司全體職工補償金總額與職工工齡總年限的平均值為基數(shù)，分別乘以每個人的工齡計發(fā)補償金。這一做法使一些年輕職工的補償金按文件規(guī)定有所降低，出現(xiàn)了合理但不合規(guī)的現(xiàn)象。針對這一情況，領導小組堅決予以糾正，使大家深刻感受到公司在改制中的嚴謹與規(guī)范。
（三）充分用好用活政策，緊緊依靠和積極爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。
國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革是個新事物，改制過程中，由于各方對政策的理解和所處角度、立場不同，難免在一些具體環(huán)節(jié)上產(chǎn)生分歧。要順利解決這方面產(chǎn)生的矛盾，統(tǒng)一認識，最主要的是充分用好用活有關政策，緊緊依靠和爭取開發(fā)區(qū)黨工委和管委會的支持。
例如：在國有資產(chǎn)界定上，曾有人認為開發(fā)區(qū)南崗集中區(qū)的鍋爐及其管網(wǎng)等有關附屬設施應為公司實收資本，這必然大幅度增加參與改制職工買斷國有資產(chǎn)的負擔，挫傷廣大職工改制的積極性。誰是誰非，感情不能代替政策，針對這一情況，我們做了大量的調查研究工作，直到追查到財政部1993年頒布的《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務規(guī)定》，才使這個問題有了明確定論和共識。按照這個規(guī)定，鍋爐及其管網(wǎng)有關附屬設施的價值已攤入成本，或以出讓土地并通過商品房出售和配套費等形式得到補償，其產(chǎn)權已隨商品房價值的轉移而歸物業(yè)產(chǎn)權人所有。因此物業(yè)公司此前所使用的鍋爐及其附屬設施的產(chǎn)權已不屬于物業(yè)公司，不再屬于國有資產(chǎn)，職工也無須再重復買斷這一部分資產(chǎn)。
另外，根據(jù)市體改委有關文件精神，因產(chǎn)權制度改革企業(yè)提出解除勞動關系讓職工自謀職業(yè)的，可一次性發(fā)放補償金進行安置。另一種情況是繼續(xù)留用的給予一定額度的經(jīng)濟補償。兩者相比，前者的待遇略高于后者，經(jīng)請示上級主管部門同意，公司靈活的選用了前者的做法，讓廣大職工得到實惠，調動了廣大職工參與改革的積極性。
二、改制的成效和特點、體會
我公司改制的時間不長，但在許多方面已經(jīng)凸顯出生機、活力和新氣象。主要表現(xiàn)在以下四個方面：一是自覺增強責任感，大力提高服務標準。開發(fā)區(qū)管委會有些人曾擔心物業(yè)公司體制變了，管理服務標準會不會隨之下降？公司新領導班子經(jīng)過分析認為這符合人們習慣于用懷疑和苛求的眼光去看待新事物的心理，在這種心態(tài)作用下，如果我們的工作停留在原有水平或略有提高，只會使人產(chǎn)生下降或如常的錯覺，只有各項工作有了顯著提高，才能使人們心理平衡和認可。據(jù)此，公司一手抓改制，一手抓管理服務，用超范圍、超標準的服務回答了這一問題。20**年，正值改制過程，由于市政道路改造，大量社會車輛繞經(jīng)開發(fā)區(qū)內，致使區(qū)內道路、樹木等公共設施遭到嚴重破壞。公司投資20多萬元，恢復和進一步提升了開發(fā)區(qū)的整體環(huán)境質量，受到開發(fā)區(qū)管委會和廣大進區(qū)業(yè)戶的好評。二是投資300萬元加強軟、硬件建設，為公司的進一步發(fā)展夯實基礎。其中64萬元用于對6臺除塵器及相關設備徹底進行改造，安裝調試后達到國家環(huán)保一類地區(qū)一級煙塵排放標準。18萬元選用目前居世界領先水平的瑞士產(chǎn)ABB變頻器，對原變頻器進行了改造。還對區(qū)內原有公用照明設施進行改造，修復路燈512盞，新建路燈345盞。三是改制使股東（職工）同舟共濟、更加團結，增強了公司的凝聚力、戰(zhàn)斗力。
20**年，開發(fā)區(qū)管委會對哈平路工業(yè)園區(qū)供熱中心11300萬元資產(chǎn)公開向社會租賃招標，公司不畏強手，經(jīng)過晝夜奮戰(zhàn)做標書，一舉競標成功。同年，在對物業(yè)公司管轄服務的科技公寓1#、2#樓分戶供熱改造中，少數(shù)長期拖欠熱費的人煽動不明真相的業(yè)主對分戶供熱改造設置種種障礙，公司上下團結一致，頂住了壓力和阻力，使改造如期完工。四是職工的主人翁意識空前增強。過去月月喊、年年喊而難以實現(xiàn)的東西，現(xiàn)在不用喊，自發(fā)出現(xiàn)了“三多”、“三少”的現(xiàn)象：為了工作主動放棄雙休日的多了，討要加班費的少了；圍繞公司的發(fā)展和前途憂患意識多了，過去那種吃糧不管穿的少了；事事精打細算的多了，花錢大手大腳的少了。公司控股的新科熱力公司根據(jù)原煤冬夏季差價，夏儲冬用，僅此一項節(jié)約資金6.5萬元。按慣例，水廠的蓄水池每年都請專業(yè)隊伍清刷，但改制后，這個單位發(fā)動職工自己動手清理蓄水池，節(jié)約資金4.7萬元。自公司成立以來，南崗集中區(qū)供熱系統(tǒng)長期存在補水量過大的不正常現(xiàn)象，但“光聽轆轤把響，就是找不到井在哪？”改制后，公司一名工程師經(jīng)過晝夜排查，甚至鉆進地溝里摸爬滾抓，最終查到了漏點，使鍋爐日補水量由原來的160多噸降至30噸，為公司減少了巨額損失。
20**年，公司的收費率由上年的80%上升到91%，公企和民宅熱費比上年同期分別增收了11%和8%，是歷史上收繳最好的一年。
通過前一階段工作，物業(yè)公司的改制工作呈現(xiàn)五個特點：一是領導班子旗幟鮮明、態(tài)度堅決，以對黨的路線、方針、政策無比信任、忠誠與執(zhí)著追求，在“改”與“非改”這個大是大非面前從來就沒有懷疑過。一件事抓到底、一條路跑到頭。改制之初，區(qū)內區(qū)外曾有人對物業(yè)公司的做法評頭品足，有人認為“物業(yè)公司好出風頭”、有人甚至到處散布輿論，說“公司（或某些人）借改制之機大撈好處”，但公司領導班子堅持走自己的路，絲毫不為所動。20**年初開發(fā)區(qū)工作會議僅過兩周，公司就向管委會提出了改制申請，為開發(fā)區(qū)的國企改革帶了個好頭，率先打破僵局。改制過程盡管有曲折，特別是其間由于開發(fā)區(qū)管委會主要領導人事變動，公司的改制方案遲遲批不下來的時候，大家堅持改革的大方向始終沒有動搖過；二是公司主要領導的率先垂范作用好，有力拉動了公司的改制進程。在股權分配上，公司主要領導和高管人員站得高、看得遠、以寬廣的胸襟讓利于群眾。按鼓勵經(jīng)營者持大股的政策規(guī)定，原企業(yè)的經(jīng)營者可以占50%以上的股份。但董事長（兼總經(jīng)理）最終還是在保證廣大職工認飽購足的前提下，認購剩余的40%的股份。
公司主要領導的這些表現(xiàn)調動了廣大職工參與改革的積極性，職工爭相要求超份額認購股份，僅用一周時間就將以股本形式體現(xiàn)的總額300萬元注冊資本全部交清。三是做過細的思想工作，堅持穩(wěn)定的原則。充分尊重職工的選擇，做到走、留自愿。原公司正式職工中，除因升學、出國、調離外地等原因，其余90%的職工全部轉為股東（在我市已轉制的國企中，所占比例很高），走的舒心，留下的安心，沒有出現(xiàn)因改制而越級*告狀的現(xiàn)象，職工隊伍情緒健康、穩(wěn)定。四是正確擺正國家、集體、個人三者之間的位置，顧全大局、態(tài)度端正，能做出必要的犧牲和讓步。在改制過程中，特別是在國有資產(chǎn)認定上，公司始終尊重管委會和有關部門的意見和建議，襟懷坦白、心地坦蕩，不和國家藏心眼。如：在處理期后事項中，我公司改制清產(chǎn)核資截止日是20**年4月29日，但由于種種原因，完成改制工作批準日是20**年的4月29日，整整延后了一年，其間新發(fā)生各項業(yè)務費用170萬元，管委會只認定其中的110萬元，公司不和管委會做過多糾纏，主動接受這一認定。通過這次改制，公司總共上交管委會一千多萬元，以人均為單位計算，這在同期改制企業(yè)中是十分罕見的。五是有膽識和氣魄，步子邁得大。由國企到民營實現(xiàn)跨越式發(fā)展，改革徹底，一步到位。
通過這一階段工作，我們的體會是國企改革勢在必行，晚改不如早改，只要緊緊依靠開發(fā)區(qū)黨工委、管委會領導，吃透國家和省、市文件精神，用好、用活政策，把職工的思想工作做細、做透，充分發(fā)揚民主，尊重職工的參與權與選擇權，兼顧國家、企業(yè)、個人三者利益，穩(wěn)扎穩(wěn)打堅實抓好改革過程中的每一個環(huán)節(jié)，就一定能把改制工作全面做好。
各位領導、各位來賓，以上匯報僅是我公司改制過程中的簡要做法和粗淺體會，有不當之處，請各位批評指正。我公司的改制工作僅僅是開始，還很不深入和完善，今年，我們要繼續(xù)深化改革，重點是在人事制度等方面進行相應的配套改革，實行全員競聘、定崗定薪、崗變薪變，和一些先進省、市的同行比，我們的工作還有很大的差距，有機會我們要走出去，向你們學習，在此也歡迎廣大物業(yè)同仁、戰(zhàn)友們到我公司作客、指導工作、傳授物業(yè)管理的先進理念和經(jīng)驗。謝謝大家！
哈爾濱高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司
篇3：產(chǎn)權制度是中國百貨零售業(yè)難解之痛
麥肯錫所說“在未來3年至5年里中國零售業(yè)60%的市場將由3家至5家世界級零售業(yè)巨頭控制”的局面。跨國零售集團在中國有自己發(fā)展的難處,本土企業(yè)也有自己成長的優(yōu)勢,情況果真如此嗎?
沃爾瑪在中國已經(jīng)開了十幾家店,前期又進入北京市場;與此同時,中國的百貨零售企業(yè)如上海一百、華聯(lián)、農(nóng)工商、北京西單商場集團、深圳萬佳也在競爭與學習中快速地成長。中國零售業(yè)剛剛對外開放,現(xiàn)階段感到外國競爭者似乎不如原來想象得那么可怕,不過,目前仍然處于保護期,真正的較量還沒有開始。
產(chǎn)權制度——中國百貨零售業(yè)難解之痛
建國后,中國的商業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了三個階段,第一個階段是1949年至1957年的商業(yè)建立階段;第二個階段是1958年至1978年的計劃經(jīng)濟階段;第三個階段是1979年gg開放至今。而第三個階段則是中國商業(yè)流通領域發(fā)生變革最大的時期,商業(yè)作為一個敏感的行業(yè)開始在社會經(jīng)濟流通中扮演重要角色;這是一次重大的飛躍。接著,當商店越開越多,簡單層面的競爭轉化為商業(yè)資本的競爭,這就是目前國內商業(yè)企業(yè)難以跨越的“龍門”。20**年,國內的媒體和經(jīng)濟界已談到商業(yè)資本問題,甚至有人稱商業(yè)資本正在回到“貴族的殿堂”。實際上,商業(yè)資本在國內始終處于尷尬、稀缺的狀態(tài),而商業(yè)資本的運作也存在著諸多障礙。
中國入世后,商業(yè)企業(yè)、大型零售企業(yè)對外開放的程度仍然比較有限,這一領域的合資是有條件的,須嚴格審批,盡管通過種種變通的方式建立了許多合資零售企業(yè),但比例仍然很小。根據(jù)我國與世貿(mào)組織有關成員國達成的協(xié)議,入世后我國零售服務方面將做出部分讓步。
中國有條件地、謹慎地逐步開放商業(yè)零售領域,原因是國內的商業(yè)企業(yè)在觀念、經(jīng)營模式、經(jīng)營理念上很難在短期內與外國同行競爭。中國在未來的幾年里,百貨零售業(yè)相對平和的競爭狀態(tài)將被打破。一方面,那些已經(jīng)在中國站住腳的跨國零售集團本土化的進程將逐步加快,它們不僅了解中國的消費者,也培養(yǎng)了本土的管理人員;另一方面,企業(yè)發(fā)展的外部限制將逐步放開,一些跨國零售集團將成為真正可以“四處奔跑的狼”。在這種情況下,中國零售企業(yè)與跨國零售集團的競爭在方式、手段、心態(tài)等方面都要發(fā)生變化。今天,我們需要以新的視角來看待中國百貨零售業(yè)的發(fā)展。
中國的零售企業(yè)最應該關注的是什么?是競爭對手、顧客、經(jīng)營策略、管理技術和方法,還是企業(yè)理念?中國百貨零售企業(yè)迫切需要解決的是產(chǎn)權制度改革問題。產(chǎn)權制度是問題的根源,它的位置似牽一發(fā)而動全身。
目前,中國大部分百貨零售企業(yè),特別是大中型百貨企業(yè)的資產(chǎn)為國家所有,產(chǎn)權制度改革不到位,企業(yè)運行機制、經(jīng)營機制、管理機制就很難跳出原有的框框,企業(yè)競爭力很難提高,實現(xiàn)傳統(tǒng)百貨業(yè)向現(xiàn)代百貨業(yè)的轉變也將困難重重。
現(xiàn)階段國有百貨零售企業(yè)產(chǎn)權制度上的弊病主要是所有者的代表人“缺位”問題,以改制后的股份制企業(yè)為例,董事長或總經(jīng)理作為法人代表,從形式上看是代表國家、代表企業(yè)所有者,但他們并不握有與自己利益密切相關的股份,這勢必影響到他們承擔經(jīng)營風險和管理責任的積極性。只有建立起嚴格意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度,傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)的管理和運行機制才能根本性地得以改造。
上海的一些資深管理咨詢顧問團認為,目前國內商業(yè)企業(yè)對市場的研究很淺,仍處于啟蒙極端,遠遠不如工業(yè)企業(yè)。工業(yè)企業(yè)被競爭所迫,產(chǎn)品質量已不可同日而語,提升非常快,并在市場上煉就了一身本領。但商業(yè)企業(yè)在一些地方仍具有壟斷性,尚未有國外企業(yè)的激烈競爭態(tài)勢。一些企業(yè)對商品的研究很淺,今天賣電腦、軟件,明天買鍋碗瓢盆,既缺乏專業(yè)人才,又無法宣揚商品的賣點,無法整合企業(yè)的優(yōu)勢,更談不上整體的經(jīng)營定位或營銷策略。但這并不是國內大型百貨零售企業(yè)的普遍缺陷,有些企業(yè)的中高層經(jīng)理人都很懂得用心經(jīng)營商品和熱忱對待顧客,他們了解現(xiàn)代營銷、人力資源、成本控制等企業(yè)管理的要素,他們對國際零售業(yè)的發(fā)展狀況也了如指掌。但是,即使是經(jīng)過改制上市的上海一百和西單商場,都未能解決一個根本性的問題:誰真正為企業(yè)負責?
由于所有者缺位,產(chǎn)權殘缺(即資產(chǎn)的收益權與控制權脫離),經(jīng)營者對企業(yè)的利益沒有切膚之感,或者裹足于既得利益不思進取、行為短期化,缺乏發(fā)展的緊迫感、責任感和動力,導致企業(yè)對前所未有的市場競爭、市場變化反應十分遲鈍。
產(chǎn)權問題背后的多米諾骨牌
中國百貨零售業(yè)在與跨國零售集團競爭中的弱勢,主要體現(xiàn)在商業(yè)資本問題上。國內的百貨零售企業(yè)在經(jīng)營過程中很少有商業(yè)資本注入,幾乎都是招商行為。缺乏商業(yè)資本的后果是:商店喪失了作為商業(yè)流通主體的資格。這是中國現(xiàn)階段商業(yè)與外國現(xiàn)代商業(yè)模式的主要差別。無疑,商業(yè)資本是中國零售業(yè)發(fā)生質變或實現(xiàn)第二次飛躍的動因。
商品流通是實現(xiàn)生產(chǎn)過程中創(chuàng)造的剩余價值的過程,離開流通,所有社會經(jīng)濟生活的參與者都無法按市場經(jīng)濟的內在要求來運轉。可以說商業(yè)資本是市場經(jīng)濟發(fā)展和體制轉軌過程中不可或缺的動力,更是市場經(jīng)濟鏈中的重要一環(huán)。然而,在中國二十多年的gg開放過程中,商業(yè)資本卻在弱化。中國的改革起步于放開價格,是從流通領域、從活躍商業(yè)開始的。然而,過去20年的經(jīng)濟增長卻主要依靠生產(chǎn)領域的擴張實現(xiàn)
,比如鋼鐵產(chǎn)量的大幅增長、特區(qū)經(jīng)濟和外向型經(jīng)濟的發(fā)展、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的崛起,商業(yè)資本被擠到了邊緣地帶。在商業(yè)資本弱化的情況下,許多大企業(yè)被迫自辦流通,從批發(fā)一直到消費者,商家往往只被看成廠家的銷售部門。在城市里,大型商廈雖然越來越多,但真正有實力的大商家、大型商業(yè)資本卻很少,許多商家以“一業(yè)(指百貨零售業(yè))為主、多業(yè)為輔”做借口,抽逃資金,轉向房地產(chǎn)、物業(yè)管理、柜臺出租、高科技等行業(yè)。中國國有商業(yè)企業(yè)的資本金過去大多是國家撥款,再加上銀行貸款;而資本轉向快的一個原因是,國有資產(chǎn)不屬于個人,經(jīng)營者不必為之負責,很多人抱有僥幸心理,縮小或最終放棄微利的零售業(yè),轉移到別的陣地,成,則名垂青史;敗,有國家負責。這種產(chǎn)權弊端將帶來一系列多米諾骨牌效應。采購環(huán)節(jié)是零售企業(yè)的核心問題,它與企業(yè)的流通模式、經(jīng)營模式有著重要關系。商店的整體策略體現(xiàn)在不同方面,諸如品牌策略、產(chǎn)品策略、服務策略等,而這一切都要靠一個核心來體現(xiàn),那就是賣什么東西。因此,零售企業(yè)需要一批采購人才,他們要善于了解市場信息,把握企業(yè)的經(jīng)營理念和定位,使企業(yè)的整體策略最終得以體現(xiàn)。而商業(yè)資本將最直接地沖擊采購模式。如國美電器的商業(yè)行為和表現(xiàn)效果都初步顯現(xiàn)了商業(yè)資本的作用,國美的采購體現(xiàn)了三個現(xiàn)代商業(yè)的概念:有批量的商業(yè)采購;有注入資本的意愿;有價格競爭的意識。供應商總是希望與有批量、有規(guī)律、有穩(wěn)定進貨渠道的零售商打交道。從工業(yè)環(huán)節(jié)講,也實現(xiàn)了貨幣資金的回流。中國的零售業(yè)已經(jīng)到了急需商業(yè)資本注入的階段,以使工業(yè)資本置換出來,重新投入開發(fā)和生產(chǎn),最終實現(xiàn)金融資本、工業(yè)資本和商業(yè)資本的良性循環(huán)。中國零售業(yè)接納商業(yè)資本這一步已經(jīng)邁出,但只是微不足道的民間資本和企業(yè)積累資本。而在這些資本金中,企業(yè)自有資本又是國家資本,與真正概念上的商業(yè)資本仍有差距。而且商業(yè)資本的運作缺乏市場環(huán)境和社會氛圍,更缺乏金融界的支持,銀行還在一旁袖手旁觀,不敢貿(mào)然進入。
采購風險——誰來承擔零售業(yè)
中國的百貨零售企業(yè)很少自己進貨,除了與企業(yè)缺乏對商品和市場的研究有關,更大、更隱性的問題則是風險問題。零售企業(yè)想要規(guī)避采購風險,因為只要付錢就有資金風險。商家在采購過程中常規(guī)的規(guī)避風險的方法是:你先發(fā)貨,我再付錢。供應商為了規(guī)避風險,也會說:你先付錢,我再發(fā)貨。這就成了先有雞還是先有蛋的爭執(zhí)。除此之外,對零售企業(yè)來說,進貨后仍存在質量風險,是否適銷也存在著風險。進行采購的零售商和供應商在竭力轉移各自風險的時候,很難形成互動的、共榮共贏的關系。同時,對零售商而言,供應商和顧客一樣,是流通的兩大要素,都是寶貴的資源。如何利用供應商的資源為自己的經(jīng)營服務,除了占有資金、具備商業(yè)信用以外,最大的條件即是對國有商業(yè)企業(yè)進行改制。
一名在國有百貨企業(yè)中負責采購的經(jīng)理對筆者說:“在計劃經(jīng)濟時期,商店的采購資本是由國家調撥的。今天的采購要靠市場來調整,采購者要承擔市場風險,但國有企業(yè)的體制究竟能容忍多少風險?!你若在采購中主動付款給供應商,別人會懷疑你吃了回扣,會問你:‘別人都有帳期,你為何買斷?’我做采購主管,如果我不付錢給供應商,大不了朋友之間翻臉,但總比被自己的企業(yè)懷疑要強,不會涉及國有資產(chǎn)流失問題。”另一個令人啼笑皆非的例子是,上海某著名商業(yè)企業(yè)的集團辦公室會議需要通過討論來決定明天進什么貨,該公司的職工說:“這有什么不對嗎?省得別人挑三揀四:這個東西好,你為什么不多進一些,是不是沒拿到回扣?那個東西不好,你為什么進那么多,是不是拿了回扣?進貨由集團辦公室會議來決定,風險是大家的。”其實,這樣的結果是誰也不用承擔風險。商業(yè)資本不去承擔流通過程中的風險,而由產(chǎn)業(yè)資本代替承擔,這是一種極為不合理的狀況。這種狀況顯然是中國在改革和發(fā)展過程中的一個缺陷,也是我國目前面臨的一些重大經(jīng)濟難題的一個深層次原因。產(chǎn)權制度的缺陷已成為影響個人積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮的最大障礙。
目前,中國的百貨零售企業(yè)承受著挾國際大資本之威、具備全新經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、經(jīng)營技術的跨國零售集團所帶來的巨大壓力,同時還要面對國內從賣方市場轉為買方市場的種種挑戰(zhàn)。它們的尷尬更多地來自于在進行業(yè)務領域重組、業(yè)態(tài)重組、規(guī)模重組和產(chǎn)權重組時最強勁的阻礙——體制制約。上海市第一百貨商店股份有限公司副總經(jīng)理劉服群說:“入世后,中國要給予外資企業(yè)國民待遇,但我們自己的國企卻并未平等地與之競爭。上海一百有6000名員工,從企業(yè)內部管理和市場競爭來看,需要減員1/3。但我們卻不能那么做,因為國有企業(yè)還承擔著較大的社會責任”。中國的企業(yè)有很強的可塑性,許多在面對市場風云變幻和外國強手競爭時,表現(xiàn)出了優(yōu)秀的學習能力和自我否定能力。在下一輪的較量中,它們更需要制度保障和政策引導。