裝飾城家裝公司業績考核評比辦法

　　為樹立規范管理的家裝市場良好形象，促進和加強裝飾公司自身管理水平的提高，制定本家裝公司業績考核評比辦法，由**市場工程監理部予以執行：

　　第一條 評比項目：工程質量、工程進度（竣工率）、資信評價；

　　第二條 考核評比辦法：

　　1、工程質量做到以下者可評一面紅旗：

　　1）工程質量無較大事故和客戶投訴；

　　2）工程用料與預算相符，不以次充好，無客戶投訴；

　　3）工程按技術規范施工，無客戶投訴；

　　4）工程竣工驗收合格，及時將工程竣工驗收表交市場監理部；

　　5）對工程質量，客戶表示滿意。

　　2、工程進度（按期竣工率）做到以下者可評一面紅旗：

　　1）工程有序管理，現場文明施工；

　　2）能按進度施工，按合同時間竣工；

　　3）對工程進度，客戶表示滿意。

　　3、資信評價：

　　1）工程質量、工程進度評得紅旗的家裝公司：連續三個月取得簽章前8名，資信評價可取得A級，連續六個月取得簽章前8名，資信評價可取得AA級；連續十二個月取得簽章前8名，資信評價可取得AAA級；

　　2）取得資信評價A級的公司，若工程質量和工程進度發生較大問題及投訴，資信評價降低一個A級；

　　3）資信評價取得AAA級公司的工程可實行免檢，如免檢期內發生較大問題及投訴，資信降低A級，取消免檢。

　　4、有以下情況之一的公司將被掛黃旗，以示警告：

　　1）連續三個月未到市場簽章的；

　　2）工程質量存在較大問題，客戶不滿意或投訴的；

　　3）施工進度未按合同履行，客戶不滿意或投訴的；

　　4）質保期服務差，客戶不滿意或投訴的。

　　第三條 評比考核時間：

　　1、月考核：從月初到月底，按以上標準對各公司業績評比，并以排行榜的形式公布前8名公司名單；

　　2、年考核：當年12月底，次年元月上旬進行年總評。對年工程業績好的公司將在各相關媒體進行宣傳。

篇2：高管人員業績考核獎勵辦法

　　高管人員業績考核獎勵試行辦法

　　第一章 總則

　　第一條 為了建立和不斷完善公正、透明、科學的高管人員績效評價、考核和激勵約束機制，充分調動和發揮經營者的積極性、主動性和創造性，促進貴研鉑業股份有限公司（以下簡稱“公司”）生產經營發展和經濟效益增長，實現公司可持續發展和國有資產保值增值，根據《公司法》和《公司章程》，特制定本試行辦法。

　　第二章 業績考核獎勵的組織

　　第二條 薪酬/人事委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，主要負責制定高管人員的考核標準并進行考核；負責制定、審查公司高管人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。

　　第三條 本辦法高管人員是指公司的正副董事長、董事、經理人員是指董事會聘任的總經理、副總經理、董事會秘書及由總經理提請董事會認定的其他高級管理人員（以下簡稱經營者）。

　　第三章 業績考核獎勵的原則

　　第四條 經營者業績考核獎勵是薪酬/人事委員會根據經營者所承擔的經營責任、經營難度、經營風險、經營業績及黨風廉政情況進行考核評價，并按年度確定支付給經營者工資收入的激勵制度。

　　第五條 經營者業績考核獎勵的基本原則

　　一、堅持按勞分配和按貢獻要素分配相結合，激勵機制與約束機制相結合；

　　二、堅持年度考核與任期考核相結合，結果考核與過程評價相統一，考核評價與獎懲激勵相掛鉤；

　　三、堅持經營者工資收入與其經營責任、經營難度、經營風險、經營業績及黨風廉政情況緊密掛鉤；

　　四、堅持效率優先、兼顧公平，經營者的收入與公司員工平均收入水平相協調；

　　五、經營者工資收入水平的確定與所在公司效益和當地社會工資指導價位相適應；

　　六、經營者工資收入的計發應先審計、考核后予以兌現。

　　第四章 業績考核獎勵的構成及確定

　　第六條 經營者工資收入由崗位工資、效益獎勵及福利津貼構成。

　　一、經營者中正職崗位工資標準根據公司管理規模系數、管理難度、市場工資指導價位及從業人員工資收入水平等因數確定。

　　二、經營者中正職效益獎勵原則上以其核定的崗位工資為基數，按銷售收入占40%、利潤（減虧額和費用節余額）占60%增長的一定比例計提。

　　1、當銷售收入完成率每增長1%，計提掛鉤崗位工資的20%作為效益獎勵；當利潤完成率每增長1%，計提掛鉤崗位工資的20%作為效益獎勵。

　　2、當計劃銷售與利潤指標完不成時，按完不成的百分比扣減相應掛鉤崗位工資；

　　3、由于公司組織結構和宏觀政策調整而影響銷售與利潤指標增減幅度較大，在考核時將作相應調整；

　　4、當年由于市場價格等重大因素影響預算考核指標，公司經營者收入較歷史出現懸殊過大時，經營者效益獎勵超過崗位工資標準100%以上的部分減半計提。

　　三、經營者中副職工資收入結合個人績效考評結果及對公司貢獻度等分配要素，原則上按不超過正職工資收入標準的80%兌現。

　　第七條 經營者工資收入包括崗位工資、效益獎勵、生產性津貼、生活性補貼、崗位津貼、專業技術職務津貼、加班工資、以貨幣形式發放的各種福利津貼等工資性收入。其中，不包括現執行的創造發明獎、科技進步獎、政府津貼、作出貢獻上級部門給予的一次性獎勵等。

　　第八條 經營者業績考核獎勵掛鉤考核指標

　　一、當掛鉤考核指標綜合完成100%及以上時，全額兌現應得工資收入；當掛鉤考核指標綜合完成在100%以內時，按所欠百分比扣減應得工資收入。

　　二、掛鉤考核指標為：凈資產收益率占20%、銷售收入增長率占20%、存貨資金周轉率5%、債權回收率20%、科研經費到位率5%、定額物料完成率5%、節能指標完成率5%、環保指標完成率5%、節水指標完成率5%、從業人員勞動生產增長率5%、從業人員人均收入增長率5%。

　　第五章 業績考核獎勵的考核兌現

　　第九條 薪酬/人事委員會根據考核辦法規定，負責提出經營者成員的年度報酬數額，報公司董事會審定后執行。

　　第十條 經營者崗位工資采取按月預付80%，余下的20%及效益獎勵待年終對經營效果進行考核后再予兌現。

　　第十一條 為了體現收入與風險相一致的原則，經營者每年考核應得工資收入的5%作為風險保證金，風險保證金由薪酬/人事委員會建帳統一管理。風險保證金用于抵補次年度由于決策失誤、經營不善給公司造成的損失，以及經考核未完成考核指標被扣的部分，抵補后的余額給予兌現。在經營者任期屆滿或經上級部門批準的工作變動時，經離任審計考核后，將風險保證金抵補后的累計結存額全部兌現給經營者。

　　第十二條 經營者任期間，經www.dewk.cn上級部門批準的工作變動、法定退休等離職原因，按經營者實際工作月份和所任職期間的有關指標完成情況累計考核兌現；因個人原因中途離職不予兌現當年效益獎勵和風險保證金余額。

　　第六章 業績考核獎勵的管理與監督

　　第十三條 實行業績考核獎勵后，經營者應繳納的社會保險金、住房公積金等費用，由經營者按月繳納。

　　第十四條 實行業績考核獎勵后，經營者的原績效崗位工資存入檔案，。

　　第十五條 經營者由于各種原因不再任職時，不再執行公司業績考核獎勵辦法，按公司績效崗位制度執行新崗位工資標準。

　　第十六條 經營者工資收入從公司工資總額中支付。

　　第十七條 經營者工資收入按月平均超過個人所得稅征收標準時，應照章主動申報和納稅。

　　第十八條 經

營者要嚴格執行《公司法》、《公司章程》和《會計法》，對公司的披露信息和相關會計資料的真實性、完整性負責，確保信息披露和財務報表的真實可靠。

　　第十九條 經營者離任，經審計核實，如在任職期內出現虛盈實虧、搞虛假隱瞞的，要將其在任職內獲得的所有效益獎勵全部扣回，并給予相應處分。

　　第七章附則

　　第二十條 在公司內部試行業績考核獎勵，是對工資分配制度的一項重大改革，公司必須高度重視，經營者必須遵守薪酬保密原則。

　　第二十一條 本試行辦法與國家、省有關法律、法規及規章相抵觸的改按國家、省有關法律法規和規章執行。

　　第二十二條 本辦法經公司第*屆董事會第 次會議于20**年2月23日審議通過，從20**年2月23日起執行，解釋權屬公司。

篇3：房地產企業績效管理改進

　　房地產企業的績效管理如何改進

　　目前，我國房地產產業正處于轉型時期，面臨著三大轉變：即房地產經濟的增長方式正由速度規模型向質量效益型轉變；房地產業對經濟增長的拉動正由單純的投資拉動向投資和消費的雙向拉動轉變；房地產市場的發展機制正在由主要靠行政措施和政策調控向市場機制和自身調節轉變。這三大轉變，使得房地產市場變得非常復雜，向房地產企業管理特別是人才管理提出了更高的要求。

　　績效管理是房地產行業人力資源的核心。如何加強企業內部管理，提升人力資本的價值，進而提升企業競爭力已成為眾多房地產企業必須解決的問題。

　　一，從企業戰略角度確立績效考核指標。

　　績效管理最主要的是績效指標可衡量，而衡量的標準的建立是績效管理的基礎。一般地，企業戰略目標的實現是衡量組織績效和個人績效的主要標準，將戰略發展步驟明確到每個部門和各個崗位，并在此基礎上確定他們的考核指標，就成了績效管理的基礎工作。

　　首先，要有健全合理的企業崗位體系。能夠合理的設置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，使管理基礎、管理觀念與管理技術之間有機和諧統一起來。

　　其次，要有完善的數據管理支持。確立了一個不錯的關鍵業績指標(KPI)，卻沒有能力提供相關數據來反應指標的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。如對企業存在內部邏輯關系、具有層層推動作用的四大績效維度----學習、成長、內部業務流程、客戶以及財務等每一績效維度的關鍵績效指標問題。

　　第二，以企業戰略為導向提出績效計劃。

　　目前不少企業在制定績效計劃時往往出現兩種極端的現象：一是績效計劃沒有挑戰性；二是績效計劃不具備可實施性，指標過高，內容過全，讓人望而生畏。

　　一個好的績效計劃應該體現出兩個特征：一是對企業戰略能進行有效的支撐，二是能真正體現員工的實際工作業績。以企業戰略為導向的績效管理是依據企業戰略發展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什么，做成什么樣子，都是根據企業的戰略逐層分解的結果，不少企業績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業戰略兩張皮。

　　一個好的績效計劃必須對一下三個部分進行明確:

　　一是結果：哪些工作必須完成，必須取得哪些實際成果。

　　二是行為：關鍵職責領域、關鍵績效指標、衡量標準（質量、數量、成本、時間等維度）行為：對員工的行為及其工作方式加以界定，勝任能力模型。

　　三是開發計劃：員工需要改進的領域以及每一個領域中需要達成的改進目標。

　　第三，注重績效輔導，使績效管理真正產生效果。

　　績效實現中員工是主體，管理者要承擔管理責任，通過監控、協調、指導、激勵所屬員工等活動，去實現既定績效目標。績效實現有3個關鍵要素：

　　一是環境多變，需要通過持續溝通來對績效計劃做出適時調整。

　　二是員工需要信息對稱，同時獲得一些資源支持。通過獲得上級信息支持，增強對工作的控制感。

　　三是管理者需要在績效計劃執行過程中了解必要信息，以便做出必要調整，幫助員工解決一些實際問題。

　　總之，績效管理需要溝通和信息對稱，而這些工作需要績效輔導實現。

　　績效輔導貫穿著績效管理的全過程，在每次進行時，管理者都應該明確以下幾個問題：

　　1.所定工作目標進展如何？

　　2.哪些方面進行得好？

　　3.哪些方面需要進一步改善和提高？

　　4.員工是否在朝著既定的績效目標前進？

　　5.為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？

　　6.在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？

　　7.是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？

　　8.管理者與員工在哪些方面達成了一致？

　　9.管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？

　　總之，績效輔導是績效管理中的關鍵環節，管理者要想使績效管理真正產生效果，就必須在績效輔導上多下些功夫。

　　第四，進行績效考核，準確評價員工。

　　績效考評是為了出績效。考評是手段，績效是目的。通過考評來實現個人績效，進而實現部門績效和組織績效。

　　績效評價的5個方面是：評什么？怎么評？何時評？誰來評？為何評？其中評什么取決于組織戰略和員工承擔的個人職位職責；怎么評需要找到關鍵績效領域、關鍵成功要素中所包括關鍵績效指標；何時評，涉及評價周期。誰來評？涉及評價主體。原則上誰對被評價者最了解由誰來評；為何評？涉及績效評價的目的如戰略目的、管理目的、開發目的等。通過考評給團隊帶來促進作用，使團隊保持戰斗力、凝聚力。但企業在進行考評時，應注意以下幾點：

　　1.考核一定要有標準，這個標準就是公司對員工的具體要求。考核標準盡可能量化，以“量”為基礎，并考慮個人的工作品質。

　　2.要重視團隊績效，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業績。

　　3.考核要因地制宜。管理上一個重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。

　　4.面對面考核。考核不應是暗箱作業，主管對下屬的評價應當與本人面對面，告訴該員工他的優點是什么，缺點是什么，需改善什么。員工可以提出意見。這是個充分溝通交流的機會，真正做到尊重員工。

　　第五，績效反饋：為下一期績效助跑。

　　績效考核是要科學準確的衡量員工的績效、技能和工作態度，而衡量出的結果則需要進行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的

“兌現”，是績效管理循環中的最后一個環節。績效反饋需要注意什么呢？首先，要將員工的獎金的確定和工資的調整同績效掛鉤；其次，要將員工的榮譽獎懲同績效掛鉤；第三，要將員工的職業生涯規劃同績效掛鉤。

　　績效反饋是績效管理過程的終點，也是下一個績效周期的起點，反饋的效果如何，直接影響到了在下一個周期中員工的動力的大小。

　　績效管理被稱為世紀十大管理問題之首，這充分說明了它的難度所在，但是，只要我們用心去思考，用心去設計，不斷根據企業的實際進行調整，不斷地改進房地產企業的績效管理，就能達到提升企業工作效率和效益的目的。