國內(nèi)購物中心的營運(yùn)失敗原因剖析
許多國內(nèi)地產(chǎn)商對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，甚至沿用住宅項(xiàng)目操作的思路來操作購物中心項(xiàng)目，為行業(yè)留下了許多足以為戒的案例。
眾所周知，購物中心（商業(yè)地產(chǎn)）項(xiàng)目的首要屬性是商業(yè)，然后才是地產(chǎn)和投資，因此其開發(fā)投資的難度在于不僅要滿足商業(yè)經(jīng)營需要，還要平衡投入產(chǎn)出關(guān)系和全程資金流。通過營運(yùn)租金實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)和資本回報(bào)是商業(yè)地產(chǎn)的投資模式，住宅地產(chǎn)是通過銷售實(shí)現(xiàn)的。兩者開發(fā)期都是幾年，但商業(yè)地產(chǎn)的營運(yùn)期卻持續(xù)幾十年甚至更長。這樣，營運(yùn)狀況就成為購物中心成敗的最主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，需要特別指出的是營運(yùn)狀況具有階段性和動(dòng)態(tài)性；而銷售作為住宅項(xiàng)目成敗評(píng)判的最主要標(biāo)準(zhǔn)，則相對(duì)簡單。不宜評(píng)判性也是購物中心（商業(yè)地產(chǎn)）被公認(rèn)為高門坎的地產(chǎn)投資領(lǐng)域的主要原因之一。許多國內(nèi)地產(chǎn)商對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，甚至沿用住宅項(xiàng)目操作的思路來操作購物中心項(xiàng)目，為行業(yè)留下了許多足以為戒的案例。
一、購物中心營運(yùn)狀況分類
購物中心的營運(yùn)是個(gè)長期動(dòng)態(tài)過程，許多因素有可變性。對(duì)購物中心營運(yùn)評(píng)判可采用階段性時(shí)態(tài)評(píng)價(jià)，也可用完整營運(yùn)周期總體評(píng)價(jià)等口徑。鑒于完整營運(yùn)周期總體評(píng)價(jià)需要一定的周期，而影響購物中心成敗的整個(gè)鏈條因素和背后不為人知的因素（如業(yè)主對(duì)租金期望值過高，不肯合理調(diào)整等）較多，下文以較易判斷的階段性營運(yùn)時(shí)態(tài)狀況作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。購物中心的階段性營運(yùn)時(shí)態(tài)狀況可細(xì)分為四等。
高質(zhì)量營運(yùn)：長期以來，該購物中心的區(qū)位條件、建筑條件、租戶組合、營運(yùn)管理能力都是公認(rèn)的高質(zhì)量；租金高，品牌租戶排隊(duì)申請租賃，目標(biāo)客群有歸屬感，本地政府認(rèn)為是城市商業(yè)的驕傲；業(yè)主投資回報(bào)高，營運(yùn)團(tuán)隊(duì)對(duì)租戶影響力大；項(xiàng)目品牌的行業(yè)影響大，成為同業(yè)考察的樣板。
良性營運(yùn)：長期維持“招商旺、客流旺、經(jīng)營旺” 的良性營運(yùn)狀態(tài)。
過渡狀態(tài)：開業(yè)兩年內(nèi)商圈格局、經(jīng)營策略突變的購物中心，尚未形成確定性的后續(xù)趨勢。
營運(yùn)失敗：消費(fèi)者與租戶不認(rèn)可形成了確定性趨勢，營運(yùn)難以持續(xù)，同行以之為戒，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)下文詳述。
堪稱高質(zhì)量營運(yùn)的“卓越型”的購物中心畢竟不多，能夠持續(xù)良性營運(yùn)的購物中心已屬成功，很多購物中心都處于后續(xù)趨勢不確定的過渡狀態(tài)，也有為數(shù)不少的購物中心已身陷困境，難以自拔。無論是上海正大廣場的十年磨一劍還是北京東方廣場的曾經(jīng)艱難，都說明了購物中心的成功來之不易，需要用耐心和積極作為來培育。一份20**年的國內(nèi)購物中心營運(yùn)狀況報(bào)告顯示：至20**年底，全國已開業(yè)的購物中心近400個(gè)，營運(yùn)狀況較好的約占27%，一般性的占51%，較差的占22%。尤其是大型購物中心，營運(yùn)狀況好的更少。報(bào)告中營運(yùn)狀況較好的我們可解讀為高質(zhì)量和良性營運(yùn)的購物中心，較差的可解讀為營運(yùn)失敗的購物中心。但同一購物中心在不同年份間的營運(yùn)狀態(tài)可能會(huì)發(fā)生變化。好變壞，壞變好，都有可能。
鑒于購物中心的上述特點(diǎn)，本人認(rèn)為，對(duì)一個(gè)正在營運(yùn)的購物中心而言，說其階段性營運(yùn)的好與壞似乎更為客觀、科學(xué)。
二、購物中心階段性營運(yùn)失敗評(píng)判
20**年初，商業(yè)地產(chǎn)研究部曾整理過全國知名的五處營運(yùn)失敗的購物中心案例，與集團(tuán)有關(guān)部門交流。近期商業(yè)地產(chǎn)研究部又會(huì)同規(guī)劃院、發(fā)展部等相繼專門考察了北京美羅城、朝外SOHO、LG雙子座大廈商業(yè)、西客站萬博匯、朝陽公園藍(lán)色港灣等項(xiàng)目，通過內(nèi)部研討，對(duì)購物中心階段性營運(yùn)失敗的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有了進(jìn)一步認(rèn)識(shí)。
首先，出租狀況差是購物中心營運(yùn)失敗的直接評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。如開業(yè)兩年后出租率持續(xù)偏低（例如低于70%），或出現(xiàn)大面積撤鋪而半年內(nèi)無新租戶補(bǔ)進(jìn)的情況，則可評(píng)判為階段性營運(yùn)失敗。
其次，出租狀況差的直接原因是無足夠銷售額支持，大量租戶違約撤鋪可認(rèn)定為證據(jù)之一，或潛在租戶一開始就對(duì)購物中心客流和銷售前景無信心，導(dǎo)致商鋪空置租不出去。究其根本，是消費(fèi)客群對(duì)該購物中心的區(qū)位條件、軟硬件條件、租戶組合、商品服務(wù)或商業(yè)管理等因素不買賬，不愿持續(xù)來消費(fèi)。
三、購物中心營運(yùn)失敗的典型原因剖析
購物中心之所以成為高門坎的地產(chǎn)投資領(lǐng)域，是因?yàn)樾枰隙喹h(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈條，需要團(tuán)隊(duì)的復(fù)合專業(yè)能力和資源整合能力。如果投資運(yùn)營團(tuán)隊(duì)從選址與投資組合、商業(yè)定位與招商、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程實(shí)施、營運(yùn)管理到資本運(yùn)作，單一環(huán)節(jié)的專業(yè)性有短板，就可能導(dǎo)致營運(yùn)失敗，甚至滿盤皆輸。現(xiàn)將實(shí)踐中較常見的不專業(yè)操作歸納如下：
（一）投資決策環(huán)節(jié)的典型問題
1、對(duì)城市規(guī)劃和商業(yè)規(guī)律把握不夠，選址不當(dāng)，地塊的可視性、通達(dá)性較差（如西客站萬博匯），一些新區(qū)還容易出現(xiàn)項(xiàng)目周邊核心商圈數(shù)年內(nèi)人口基數(shù)不足的問題；
2、規(guī)模過大又整體開發(fā)、同時(shí)開業(yè)，租戶資源和目標(biāo)客群消費(fèi)短期內(nèi)無法支撐，則易出現(xiàn)大面積空鋪、撤鋪情況；
3、投資組合中缺乏長期資金支撐、缺乏可售物業(yè)回流資金及對(duì)還款計(jì)劃考慮不足，也會(huì)造成項(xiàng)目爛尾或開業(yè)后無法持續(xù)營運(yùn)的局面。
（二）前期環(huán)節(jié)中的典型問題
1、購物中心定位嚴(yán)重偏離區(qū)位條件，或過于超前而脫離市場認(rèn)知，如當(dāng)年的正大廣場；
2、沒有提前確定主力店的招商落位或房產(chǎn)技術(shù)條件，導(dǎo)致內(nèi)外部交通動(dòng)線、荷載、層高、進(jìn)深、強(qiáng)弱電系統(tǒng)等方面不符合商業(yè)經(jīng)營需求，返工整改耽誤時(shí)間也許還是小事，成本損耗過大和難于出租會(huì)成為更大問題；
3、建筑設(shè)計(jì)缺乏人性化考慮或特色不足，對(duì)顧客的重復(fù)到來不具有吸引力，客流自然會(huì)有問題，如LG雙子大廈。
4、為了特色，盲目套搬不太符合當(dāng)?shù)貧夂蚝土?xí)慣的產(chǎn)品類型，如藍(lán)色港灣。
（三）分割銷售、產(chǎn)權(quán)分散。
鑒于實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)及國內(nèi)地產(chǎn)信貸資金期限短等原因，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目有純銷售、租售并舉、純租賃等多種開發(fā)贏利模式。而產(chǎn)權(quán)分散是購物中心營運(yùn)的大忌，經(jīng)常可見銷售成功卻營運(yùn)失敗的情況，此類型以SOHO中國的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目最具代表性。
（四）營運(yùn)環(huán)節(jié)的典型問題：諸如出現(xiàn)過高的固定租金形成了剛性門坎、缺乏“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，利益雙贏”的流水分成政策、缺乏對(duì)已有租戶必要的把控調(diào)整及對(duì)潛在客戶的儲(chǔ)備，以及疏于安全管理、物業(yè)服務(wù)、客戶服務(wù)、營銷策劃、業(yè)主溝通等現(xiàn)象，就可歸因?yàn)闋I運(yùn)管理團(tuán)隊(duì)不專業(yè)，或營運(yùn)管理團(tuán)隊(duì)無法與業(yè)主形成有效的溝通合作，化解矛盾能力差，如美羅城。
總之，營運(yùn)成功的購物中心項(xiàng)目需要前面多環(huán)節(jié)的專業(yè)操作積累，單一環(huán)節(jié)失誤（尤其是選址、投資組合、規(guī)劃、分割銷售等結(jié)果固化環(huán)節(jié)）都可能對(duì)項(xiàng)目整體發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，甚至導(dǎo)致營運(yùn)失敗。
篇2：公交公司營運(yùn)車輛中途故障發(fā)生牽引費(fèi)用分級(jí)考核規(guī)定
公交公司營運(yùn)車輛中途故障發(fā)生牽引費(fèi)用分級(jí)考核的暫行規(guī)定
為切實(shí)維護(hù)廣大職工的切身利益，保障車輛正常的營運(yùn)秩序，根據(jù)公司實(shí)際，制定運(yùn)營車輛中途故障發(fā)生牽引費(fèi)用分級(jí)考核的暫行規(guī)定。
一、被牽引車輛的分類
1、車輛正常運(yùn)營時(shí)突然發(fā)生傳動(dòng)系統(tǒng)故障，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)故障，前輪爆胎，且不屬司機(jī)例保范圍，無法實(shí)施立即修復(fù)，由此影響交通造成被牽引的。
2、車輛正常運(yùn)營時(shí)發(fā)生油、電氣路故障，無法啟動(dòng)車輛且不屬司機(jī)例保范圍，由此影響交通造成被牽引的。
3、車輛在運(yùn)營前后，行車人員已經(jīng)發(fā)現(xiàn)故障并報(bào)修。由于修不徹底而造成運(yùn)營中又發(fā)生同樣故障，致使車輛短時(shí)間內(nèi)無法修復(fù)而影響交通，被牽引的。
4、因車輛傳動(dòng)軸突然脫落，牙箱差速器咬死等機(jī)械故障、輪胎爆裂及其它不屬于司機(jī)例保范圍內(nèi)的。
5、因車輛肇事致使車輛被牽引的。
6、車輛正常運(yùn)營時(shí)突然發(fā)生故障，屬司機(jī)例保范圍、且司機(jī)應(yīng)該能夠排除的故障（不須任何調(diào)換即可排除故障）項(xiàng)目，由此影響交通造成被牽引的。
7、營運(yùn)車輛中途發(fā)生故障，因行車人員沒有隨車攜帶工具，致使能夠臨時(shí)移動(dòng)靠邊的車輛而不能移動(dòng)，影響交通造成被牽引的。
8、屬于駕駛員例行保養(yǎng)范圍的故障而被牽引的。
9、屬于駕駛員排故能力范圍以內(nèi)而被牽引的。
二、牽引費(fèi)的分級(jí)承擔(dān)
1、發(fā)生“第1項(xiàng)”、“第2項(xiàng)”、“第3項(xiàng)”、“第4項(xiàng)”的，由公司承擔(dān)80%，個(gè)人承擔(dān)20%。
2、發(fā)生“第5項(xiàng)”的，按照事故處理規(guī)定辦理。
3、發(fā)生“第6項(xiàng)”、“第7項(xiàng)”、“第8項(xiàng)”、“第9項(xiàng)”的，由公司承擔(dān)20%，個(gè)人承擔(dān)80%。
4本規(guī)定經(jīng)20**年**月**日zz公司經(jīng)理辦公會(huì)議討論通過。
篇3：X飲食前廳營運(yùn)經(jīng)理工作職責(zé)
某飲食前廳營運(yùn)經(jīng)理工作職責(zé)
**前廳經(jīng)理以把友好、周到的服務(wù)、保持優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量、提供干凈雅致的就餐環(huán)境、維護(hù)前廳正常及高質(zhì)量的營運(yùn)秩序、為前廳開展必需的培訓(xùn)工作、始終讓顧客享受到高品質(zhì)的服務(wù)等是前廳營運(yùn)部經(jīng)理重要的本職工作。
一、保持優(yōu)質(zhì)服務(wù)
1、友好：微笑、問好，溫馨親切的問候是員工送給客人的第一印象
2、快捷：高效率的服務(wù)品質(zhì)，提供切實(shí)有效的直接服務(wù)，避免服務(wù)的迂回
3、周到：做到客人的前面，想到客人的心里，理念是沒有最好，只有更好
4、潔凈：衛(wèi)生是一切服務(wù)的前提
二、維護(hù)正常及高質(zhì)量的營運(yùn)秩序
1、建立主管與領(lǐng)班的管理依從關(guān)系，自下而上的服務(wù)意識(shí)與自上而下的關(guān)懷問候，確立一個(gè)中心多個(gè)基本點(diǎn)的管理模式，基本點(diǎn)（領(lǐng)班）的服務(wù)圍繞著一個(gè)中心（主管）去做。
2、主管致力于教導(dǎo)領(lǐng)班的處事原則，形成處事原則的統(tǒng)一、靈活性，已達(dá)到尺度的絕對(duì)和相對(duì)平衡。糾正員工對(duì)管理者的認(rèn)知行為，杜絕管理中的處理原則輕重不一等弊端，給員工以信任和關(guān)愛。
3、不以罰款為手段，多以教授為目的，建立出良好的工作氛圍、和諧的工作環(huán)境
4、積極引導(dǎo)員工的正確的工作態(tài)度和工作方法，言傳身教勝于批評(píng)訓(xùn)斥
5、前廳服務(wù)區(qū)內(nèi)的各項(xiàng)檢查表及時(shí)、正確的填寫；嚴(yán)格按照本崗位soc觀察表標(biāo)準(zhǔn)操作。
6、為保障服務(wù)區(qū)潔凈及服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)造一個(gè)良好的、衛(wèi)生的工作環(huán)境和氛圍，組織員工開展豐富多彩的娛樂活動(dòng)，主管積極投身進(jìn)去，合理的調(diào)解工作與休閑生活
三、訂立及實(shí)施周密的培訓(xùn)計(jì)劃
1、培訓(xùn)：培訓(xùn)過程中準(zhǔn)備足夠的soc，并且保證每一個(gè)受訓(xùn)員工嚴(yán)格按照soc標(biāo)準(zhǔn)工作；激勵(lì)抓好前廳員工日常的服務(wù)技能培訓(xùn)，樹立優(yōu)良的職業(yè)服務(wù)意識(shí)，提高員工的隊(duì)伍素質(zhì)。并且健全完善的激勵(lì)機(jī)制，保持高昂的士氣。
2、根據(jù)員工現(xiàn)有的工作狀態(tài)，體察員工的內(nèi)心活動(dòng)，制定出勞逸結(jié)合的培訓(xùn)方式，了解員工對(duì)工作的認(rèn)識(shí)，調(diào)查員工對(duì)某部分工作的學(xué)習(xí)渴望，實(shí)行有針對(duì)性地培訓(xùn)。如從基礎(chǔ)知識(shí)著手，可以讓員工懂得基本的工作要領(lǐng)和方法，有機(jī)的與工作相結(jié)合，已達(dá)到培訓(xùn)的目的性
3、建立培訓(xùn)體系的透明化，讓員工了解每一步的培訓(xùn)計(jì)劃及內(nèi)容，下發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)資料，形成同步的培訓(xùn)效果。切實(shí)有效的跟蹤培訓(xùn)效果，加深培訓(xùn)教材的認(rèn)知程度，有效地運(yùn)用到工作當(dāng)中。
4、檢查：檢查員工上班的精神面貌、出勤紀(jì)律，檢查客服質(zhì)量，通過有效的溝通和追蹤確保培訓(xùn)的質(zhì)量，檢查是管理的一半。
5、督導(dǎo)：檢查是提前發(fā)現(xiàn)問題，督導(dǎo)是防止問題的再次發(fā)生，并及時(shí)解決問題。檢查和督導(dǎo)這兩項(xiàng)工作是相互依賴的、相輔相成關(guān)系，能反映出管理者的敏銳的洞察力和執(zhí)行力。
6、計(jì)劃：在日常的管理中應(yīng)做到長計(jì)劃，短安排，貫徹落實(shí)好營運(yùn)部經(jīng)理下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)。
7、組織：服務(wù)部門內(nèi)部的人力資源、企業(yè)資源要組織管理好。尤其是人力資源，提倡一專多能，合理調(diào)節(jié)資源安排。
8、成本控制觀念：控制物料、設(shè)備的使用與購進(jìn)都是增加利潤的好辦法，是實(shí)現(xiàn)最大盈利目標(biāo)的有效手段。
9、安全成本：保障安全的工作環(huán)境，定期執(zhí)行消防及設(shè)備使用的培訓(xùn)，將危險(xiǎn)帶降到最低限直至完全排除，保障正確的操作和員工的人身安全，控制不可預(yù)見的安全成本也是營運(yùn)部經(jīng)理的重要責(zé)任。