第一部分:商業地產和住宅項目區別很大
商業地產項目從規模和形態上分兩大類,一類是大型的Shopping Mall,還有一類是商業街的商鋪店面。Shopping Mall即購物中心,全國各地到處都有打著Shopping Mall的幌子進行宣傳推廣的,但到目前為止,真正意義上的Shopping Mall一個都沒建起來。
這中間反映出一個問題,國內發展商在商業地產開發方面缺乏經驗,操作思路、操作程序、招商渠道等也把握得不好。其中最大的問題是認不清商業地產和住宅項目開發的區別。很多發展商已經做了許多住宅項目的開發,以為商業地產也可以像住宅項目那樣運作,找地找項目,自己做市場評估,自己完成規劃設計,然后招商,振臂一呼,結果就會一呼百應,實際上存在很大的問題。
為什么說商業地產和住宅項目存在很大的區別呢?做住宅項目時,發展商可以自己分析市場,根據對市場需求的研究作產品定位,決定戶型的比例以及住宅產品的類型,然后通過銷售處進行直接銷售。但大型的綜合商業則完全不同,它的銷售對象不是直接的購物消費者(可能有些散戶,可以把他們視為直銷),而是商家,特別是主力店。發展商首先要找到主力店,按照他們的要求進行規劃設計。對于大型綜合商業,這是最難的一件事情。比如一個幾十萬平米的店,招一家主力店最多是2萬平米(家樂福分店賣場部分是8000-12000平米),就算能拿到能夠解決十萬平米的主力店,還有十幾萬平米等待解決,這會對發展商產生非常大的壓力。
發展商通過對市場環境和地區人口的分析,認為Shopping Mall有市場需求,然而具體操作并不容易。既然是傳銷,發展商要把店鋪賣出去,就應該先決定主力店的形式,是倉儲式還是像家樂福這樣的家電用品,對于不同的主力店其賣場的比例大小也不同。家樂福一般對賣場的面積、停車位的面積、貨架的陳列等都有一系列的要求。如果發展商自己做設計不符合這樣的要求,那絕對是錯誤的,而且做得越深入,后期招商的困難越大。
第二部分:商業街的空間限定和功能劃分
商業街不是簡單的概念,更不是簡單地把一條街道兩邊做成店鋪就完了。每個人對空間個性都會產生一種感受,每個不同的廣場、街道也都有自己的個性,怎樣能夠讓消費者對購物環境有一種良好的感覺?這就需要建筑師進行精心地設計。
現在中國處于反映了經濟的大爆發時代,特別強調氣派,建筑設計也是如此。很多大商廈,遠看很雄偉,但缺乏人情味,不是很好的購物環境。王府井大街經過改造以后,四、五十米寬的大尺度,購物的人只能順著一邊走,不愿走之字形來回過到馬路對面購物。過去王府井是老店街、名店街,千姿百態,現在變成一眼看過去就是像政府辦公大樓的幾棟大廈,沒有人的尺度感。現在開始慢慢地進行改善,馬路中間圍起一小塊咖啡座,幾個凳子,幾個雕塑小品,試圖在遼闊的廣場尺度上做出一點人情味。其實這些東西在原來的規劃設計中就應該考慮到。商業街要特別強調平易近人,這樣才能吸引人來。尺度作為建筑用詞,盡管尺寸是固定的,但小的尺度更能讓人覺很舒服、很親切。柏揚講過美國的尺度體現的是馬路非常寬,汽車非常寬,樓房非常高,好像是給巨人、神用的。亞洲是鬼的尺度,主要是香港、東京的樓房非常高,給人非常壓抑、狹窄的感覺。歐洲是一種人的尺度,小鎮、小橋流水都很有人情味。所以尺度舒適應該以歐洲的商業街、步行街這種模式,而不是像美國那種自大自狂的尺度。
現在商業街的外觀設計已經不僅僅建筑材料,包括用裝飾材料、燈箱廣告,干花、燈飾、招牌等各種各樣的軟性裝飾,目的是為了營造繁華感和商業氛圍。商業街的細部處理,跟業態定位、店鋪檔次有關。每個商業街應該有自己的個性,而不是千篇一律,做餐飲酒吧一條街和國貿品牌店不應該采用同一種手法。
住宅和商業是互相支撐的,以前的商業街可能是出于配套的考慮,因為住宅小區有這方面的需要。但廣東更注重人人皆商,小區下面一定要有底商,商鋪也很好出租。這種底商檔次一般不高,但一應俱全,商業非常普及。現在的很多高檔樓盤大都規定不讓餐飲業進去,實際上餐飲業也是小區配套需要的一部分。
第三部分:專業化的顧問機構沒有市場
很多發展商常常存在這種情況,盲目進行設計。應該先明確了業態、招商渠道以后再做設計,否則招商會有壓力。同樣是商業地產,它們的定位是不同的,像體驗式的商業,咖啡、休閑、娛樂、電腦這類游戲設施可以兼容,還有一些業態是無法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城,有的是建材城,它們的定位是不一樣的。即使同是大型業態,如沃爾瑪、家樂福,或者國內的聯華超市,也首先得明確商業態的形式。
另一方面是專業顧問機構的重要性。國內發展商對此基本沒有認識,所以導致專業化的顧問機構在國內沒有市場。中國發展商基本上是自己做招商材料,英文寫得一塌糊涂,真正講英語的人根本看不懂。中國人招商前幾頁總是自己很在乎的如政府領導的題詞,而國外的企業、財團、連鎖店看中的卻是市場分析、財務分析等,目前市場上恰恰缺乏這些信譽保證。
發展商都以為自己能夠招商,實際上很困難。像家樂福這樣的連鎖店,進中國的目的是為
了掙錢,因此對項目一定認真評估,否則不會輕易投資。他們會把錢花在物業上,但不會自己成立一個開發公司。市場如何、開發商的房子如何、開店的效益如何就需要做專業的評估。國內如果提供不了這方面的評估,就需要像顧問公司這樣的中間人。畢竟發展商提供的可行性報告是代表發展商的利益,作為國外的連鎖店,需要一個代表它自己利益的機構進行評估。中介機構就是起這個作用。如果能夠找到非常好的渠道,招幾家主力店進來,把幾十萬平米的Shopping Mall撐起來就變得很容易。大的主力店機構比較強大,總部設在法國、歐洲、亞太地區,北京、上海也設有總部,各個部門的職責、職權都比較明確。國內的發展商想找他們談,卻不知道該找哪一級部門,更需要通過中介機構這樣的特殊合作顧問關系。第四部分:主力店不應在招商前進行建筑設計
對于大型商場,商家比較強調內部空間的可視性,加大可視性可以對公共購物產生引導作用。商場里面有很多店,如果哪一間店能夠被人一眼看見或者多個角度都能看到,出租或者出售起來就非常方便,否則就很難出租。因此加大可視性以便對公共購物產生引導作用是很重要的。整個空間可以通過天窗和中庭的變化,讓顧客產生空間安全感和舒適感,而不是像進了迷宮。中庭做得比較好的有上海恒隆廣場,做的最極端的是上海正大廣場,由泰國設計師設計,中庭做得極其復雜,十幾層高,進去以后有游樂場的感覺。里邊天橋橫過來,繞過去,感覺很亂。
現在的大型綜合商業趨向于多種購物消費形式的大融合。比如深圳的一個項目,它融合了三家主力店,小的精品店品牌店,購物街,再加上室外露天咖啡茶座的商務餐飲部分。室外廣場不僅是商場的需要,也是城市空間的需要。我們經常會看到有些商場在門口臨時搭個臺子,或是時裝表演,或是抽獎促銷。跟原來的賣東西的方式不同的是,這些活動都是現代商業演化出來的形式,如今已經變成一種模式。
大型商場的交通組織非常復雜,因此還有兩個方面必須考慮:一是怎樣從一開始就應該把人流分開,讓人往樓上走,比如一進門就有通往二層的扶梯,或者可以直接上三、四層。我們經常會發現所有商場的電梯都很擠,商店入口處人流壓力非常大。另外是如何把人流往深處引的問題。只要顧客能夠看到、走到的地方就會產生效益。對大規模商業建筑來說這是最重要的。
第五部分:如何操作商業地產設計
建筑設計應該有三個層次:第一個層次是宏觀的外觀造型。從很遠的地方可以看得到建筑的天際輪廓線,強調可識別性。第二個層次是通常所說的立面設計,講究橫、豎線條。第三個層次就是細節的精細設計,國內的設計基本達不到這個層次。人們對商業建筑感興趣的是裝修裝飾層面上的設計,如建筑材料、樓梯扶手、墻上吊燈等,對跟人發生親密接觸、親密對話這個層次的設計基本做不到。越大的項目越容易做得宏觀上氣派,微觀上粗糙。
對于一幢建筑,發展商如果分別委托不同的公司來做整體規劃、建筑設計、景觀設計、店面設計,這就造成在結合點留下了很多空白。現在的整體的發展趨勢,就是多方面設計的整合最后達到最佳效果。新近入市的幾個樓盤,像珠江國際城、天津萬科水晶城等的共同點,就是把景觀、規劃、建筑、裝修整合得非常好,在結合部分出彩,尤其是對底層部分。
在商業地產設計方面,首先要明確開發者、使用者和消費者之間的關系。商業地產跟酒店設計比較相似,酒店設計發展商應該先把酒店管理公司找好,是喜來登集團、假日集團、還是國內的錦江集團,每一個集團都有自己的管理規定,應該按照他們的要求去進行設計。開發商不是自己使用店面,而是要租賣給主力店,必須按照主力店的要求去設計。
在整個合作過程中,發展商、投資商是最大的投資方,也是最大的風險承擔者。整個操作應該以專業的態度去進行,有錢、有權不等于有專業技術,否則最后項目賣不掉要砸在自己手里。同時也應該選擇專業的建筑設計單位。許多的商業項目設計得不倫不類,經營使用階段出現很多問題,特別是硬件方面的問題,如樓電梯分布不合理,店鋪價值差異太大,廁所不夠或找不到。這樣的問題都很難補救,給發展商或經營方帶來的損失可能遠遠超過一次性的設計費用。所以應該慎重地選用有商業項目專長的設計師。
篇2：商業地產運營模式研究
商業地產運營模式研究
從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的特點，對現實中的幾種商業地產運營模式進行了理論分析，認為商業地產運營應以商業為核心、資本為杠桿，實現商業與地產的強耦合，并從實證角度，以頤高商業地產模式詮釋了該理論現實操作的可行性。
隨著我國商業地產的迅猛發展，與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。
本文認為商業地產運營是個系統工程，并從商業地產運營的構成分析入手，結合成功案例和具體實踐，從系統角度對商業地產運營模式進行了研究，并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。
商業地產運營構成研究
商業地產運營環節構成
本文認為，商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中，商業是核心和本質，項目的成敗最終取決于其商業運營的成敗；地產開發是基礎和表現，沒有主要包括拿地和建設的地產開發，附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體；資本運營是線索和目的，商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合，并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。
商業地產運營主體構成
根據運營環節構成，相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中，可能出現主體重合的現象，比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色，并且承當了部分商業運營商的工作，這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。
商業地產運營中的常用模式
地產開發商占主導地位
所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外，還參與項目選址、商業運營商的選擇，并主導整個運營過程的資本運營。
從功能來講，地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段性行為，而商業地產運營是個長期性行為，所以從這個角度上考慮，地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢，并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發，然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位，具有先天優勢。
萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表，其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢，通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本；通過耦合大型商業，實現了商業地產運營的內在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式，而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。
但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注，它們分別是:
商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點，以地產耦合商業，地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處，商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外，資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合，在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。
萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。
商業運營商占主導地位
所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外，還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃)，并主導整個運營過程的資本運營。
商業地產運營的核心是商業運營，無論是地產開發、資產運營，最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃，為后期商業運營的成功提供良好基礎；商業運營更具穩定性和持續性；資產運營可與商業運營耦合，而不僅僅以地產為載體，可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。
下文以頤高商業地產模式為例，分析商業運營商占主導地位的具體情況。
頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎，IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務，融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:
地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展；近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端，直接與地產開發商在資產上進行耦合，占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址；用資產的形式與開發商形成強耦合；在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制，獲得項目建成后的資產處置權。
資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權，并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。
總結頤高資本運營模式，主要有以下幾點:資產介入商業地產開發，建立完善開發商退出機制，完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報)；通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式，平衡前期資產投入；部分物業長期持有，通過持續經營獲得持續的商業收益，物業增值，滿足投資人、信托基金的投資回報。
頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:
充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性，通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位，進而實現商業地產運營以商業運營為核心；充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性；完善的退出機制，保障地產開發商利益的同時，強化商業運營對項目的主導作用；除傳統商業地產資產運營模式外，還可實現以商業經營為載體的資產運營，使商業地產的運營更具有持續性；頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心，以資本為杠桿的商業地產運營。
頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求，除商業運營的領域能力外，還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。
比較分析
商業地產運營中的資本運營必須以地產開發和商業運營為載體，我國除商業銀行外的信托基金等形式的資本并不豐富，相關資本運營獨立體的成熟尚需時日，走到商業地產運營的主導位置尚需要一個過程，因此本文沒有對資產運營商占商業地產運營主導地位的模式進行分析。對萬達和頤高比較分析見表1。
本文從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的模式和關鍵點，并主要對頤高商業地產模式進行了分析。本文的創新點在于:從系統角度分析了商業地產運營，以承擔主導地位的主體的區別為依據對目前的運營實踐進行的劃分；從構成角度出發，認為資本運營是商業地產運營的重要構成部分，同時也指出資本運營僅僅是組成部分之一，需要根據項目的實際情況選擇合適資本運營模式；商業與地產的強耦合是商業地產運營成功
的關鍵，事先耦合的紐帶是資本杠桿；商業運營是商業地產運營的核心，對商業運營商承擔商業地產運營的主導地位的優勢和操作進行了分析。篇3：商業地產運作管理模式初步研究
商業地產的運作管理模式初步研究
目前在我過集團性質的開發企業，近期開發的很多項目多半與商業運作有關，雖然我沒有從事過大型商業地產開發企業管理，但就國內目前大力推廣商業地產的諸多集團來說，主要是商業地產運做模式初步研究整理如下：
1、如何使商業地產開發風險降到最低
創建商業和地產開發相結合的“訂單地產”的全新模式。而訂單地產是商業公司在進行商業地產運作過程中采用的一種先進的經營模式，也是引以為豪的一項創新。其做法是與其跨國企業和國內知名企業建立了廣泛而深入的戰略合作關系。開發集團投資建設經營性質的商業廣場在項目確定前，都與合作伙伴共同進行市場調研，以不同的身份，從地產和商業經營兩個不同角度來進行科學、嚴密的分析和論證，在得出一致結論后，由開發集團進行地產開發，并與合作伙伴簽訂框架性協議。
只有這樣，開發的商業地產項目就可以最大限度的滿足經營商的經營發展需求，又保證了開發商的銷售通道順暢。而且，在大規模城市新區的開發建設中，營建購物中心可以說是形成一種生產力，可以快速有效的帶動該地區發展成居住、辦公、購物、休閑、娛樂功能齊全的成熟地區，造成相關地域、物業開發的急劇升值和高額盈利。，集團商業管理有限公司先與不同業態的較強商業連鎖企業簽訂協議，由集團性開發企業購地開發，竣工后由商業企業負責經營。
開發集團的商業模式的特色使之達到強強聯合、強中納強。引進知名品牌主力店與其洽談，談判一定很艱難，要聘請最優秀律師。
選擇戰略合作伙伴要有三個不同等級的標準：1）、有強大的吸引力和凝聚力的世界500強企業；2）、社會知名度高，親和力強的一流企業；3）、國內相關行業的前幾名。此舉意在增強集團商業廣場的影響力和抗風險的能力。
集團現有從事住宅房地產和商業房地產開發的專業人員必須年輕化，平均年齡在35歲左右，全部具有大學本科以上學歷，碩士、博士達到占員工總數的50%以上，管理層全部具有碩士以上學歷。
2、進行結構調整方案
經營方式的調整分為兩個方面：一、是加強整體營銷，對部分已經售出的商鋪進行大力包裝與宣傳；二、是進行股份制改革與重組，使商業公司與戰略合作伙伴的關系將轉變為股東關系。
確立商業地產和住宅地產“兩條腿走路”的方向是重大戰略的調整，商業地產可以進行戰術的調整：只租不售，并且伴以業態的重新組合。調整為主力店、單店各占50％。如果主力店比例太重，那就只是在為銀行打工。
3、商業地產的目標的確立
要做商業地產就要有幾十年，甚至上百年的企業目標。而要做百年企業，就必須有穩定的收入來源。住宅地產的現金流很不穩定，受政策和市場的影響很大，所以確立了發展商業地產和“收租物業”的方向。但中小企業租住商業物業也不可靠，所以要傍“大企業”而且要有傍跨國企業的想法。
4、商業地產的資金缺口處理
當一個地產開發企業從決定邁出全國化大規模擴張步伐時,和其他正處于急劇擴張期的企業一樣，資金鏈也是一個被質疑的問題。該企業就無法回避資金的問題。很顯然，、開發建設的第一批購物廣場，之所以多采用出售商鋪的方式，正是出于實現快速資金回收的需要。如果“停售改租”，那么由于擴張所造成的資金壓力下在沒緩過一口氣來的時候，又面臨著更大的資金壓力，商鋪不賣，資金是會更緊張”，在這種背景下，開發商必須放慢了商業地產的擴張速度。在資金與速度的張力中，要采取的是暫時忍痛犧牲速度的做法。