商業地產研究暨典型案例分析(一)
一、背景:世界購物中心的發展
購物中心的發展至今已有100多年的歷史,已由拱廊商用建筑的雛形發展成多樣化的、成熟的商業物業形式,美國是購物中心發展的先驅,也是購物中心的誕生地和策源地。
截至目前,美國購物中心共有4.3萬多個,其中不足10萬平方米的達2.7萬個。在美國,平均每個人擁有近2平方米的零售市場;購物中心已經創造占52%的零售銷售額,2000年的營業額已達1萬億美元,一家購物中心的有效商圈已達數百公里。
購物中心產業在美國發展成功后,迅速在加拿大、澳大利亞、日本以及歐洲各國發展起來。
截至2000年,歐盟各國的零售營業額已達15840億歐元,占GDP的18.5%,其大小不等的商業零售場所達400萬個,即平均每1000個居民擁有約6.3個商業零售場所,其總體體量約為6629萬平方米。
從發展模式來看,加拿大、澳大利亞等地的購物中心與美國購物中心基本相同。而以法國為代表的歐洲式購物中心雖然與美國式購物中心大體相像,但規模一般小許多。法國購物中心的主題店以特級市場為多,以經營日常用品為主;而美國購物中心的主題店以百貨商店居多,以選購品為主。
由于各地汽車普及程度不一,美國購物中心最初大多建設于市郊地區或城鄉結合部,且停車場面積一般占總面積的1/3左右。上世紀80年代后期開始才逐步進入市中心。而東南亞一帶的購物中心更集中于市中心。
東南亞及香港的商業地產:
東南亞地區購物中心起步比較晚,但發展迅速,20世紀80年代迅速形成了一股新的產業潮。菲律賓、馬來西亞、泰國的購物中心規模均很大,經營管理也很成功。如菲律賓的SM SUPERMALL集團、ROBINSONS集團、EVER集團及泰國的THE MALL集團,還發展出了獨特且成功的“連鎖購物中心”經營模式。中國香港、臺灣地區的購物中心于上世紀80-90年代興起,發展迅速,進入了快速成長期。在香港購物中心開發建設為當地各大房地產巨頭(如和記黃埔、長實、新世界、恒基、新鴻基、九龍倉等)所壟斷。在臺灣購物中心已達80多個,規模普遍比香港大。
一個國家的商業發展依托于經濟發展的大環境,亞洲國家由于政策開放程度的不同,商業發展也呈現出不同的特征。相比亞洲其它國家,中國商業對外開放較晚,隨著入世后商業領域的逐漸開放,中國商業市場呈現出快速增長的態勢。展望亞洲未來的商業地產市場,我們可以看到,不斷改善的國內經濟狀況,有效的新供給和旅游業的復蘇都將推動亞洲地區對商業空間的持續需求。
亞洲國家在城市發展上存在許多共同點,研究商業地產市場,也是為了更好地借鑒他們的成功經驗。
亞洲商業發展的主要特征:
1、購物中心發展受到亞洲經濟和消費習慣的影響
2、郊區購物中心成為都市商業的重要組成部分
3、激烈的商業競爭讓“主題特色”成為人們選擇購物中心的重要因素
4、 商業娛樂化發展已經成為都市型商業必然的發展趨勢
5、注重市場定位的差異性,重視年輕消費族群
6、傳統市場力求少而精,民族文化特色成為出奇制勝法寶
7、商業發展與城市交通的協調與配套
8、網絡化服務/電視購物的發展態勢不容忽視
世界購物中心研究分析結論:
按照中國目前的經營發展狀況、零售商業發展態勢、未來發展規劃、人均購買力水平,以及人們對生活質量水平要求的提高,在中國發展現代商業中心的條件已逐漸成熟。而所謂“現代”,則是具備優良的購物環境、提供大型休閑場所及停車場;集購物、休閑、娛樂、餐飲文化及服務諸功能于一體,先進的開發經驗就尤其重要。通過對世界購物中心經典案例的研究,我們認為如下結論值得借鑒:
第一、開發商在開發購物中心前非常重視前期的市場調研,包括消費行為分析、市場的導向和消費者的需求,是開發商首要考慮的內容。
其中一個典型案例就是歐洲最大的購物中心BLUE WATER,整個購物中心的建筑規劃和商業布局完全依照開發商前期的市場調研和消費者分析而設計。而后期的良好經營也成功地驗證了前期市場調研工作的重要作用。
第二、購物中心的建筑規劃布局和內部裝修充分體現當地獨特的歷史文化內涵,利用當地的歷史文化背景突出購物中心的主題。
如西班牙一個區
域型購物中心COLOMBO,其商場室內裝修風格的設計靈感來源于當地過往航海歷史的文化背景。在室內環境中,繪畫中有很多關于葡萄牙及摩爾人的歷史詳情,并設有多個赤陶色的公共廣場、商場及典型的圓形大廳,購物中心獨特的建筑設計風格是其經營管理成功的重要影響因素。第三、通過打造獨特的休閑、旅游和娛樂的主題概念來拉動商業的發展和繁榮。
如位于韓國漢城的樂天世界“Lotte World”,它是世界最大的一個室內主題公園,每年吸引超過700萬游客,它最特別的地方是以主題公園娛樂為主題,吸引國內外游客。
第四、業態分布多樣,商鋪布局合理,通過不同物業的混合發展,吸引顧客,并使顧客始終能夠隨情境的變化而產生不同的購物情緒,延長他們在商場的逗留時間。
這一點是世界大部分購物中心經營成功的關鍵。例如Mall of America這個美國最大型的獨立商業建筑,它位于美國明尼蘇達州,建筑面積達31萬平方米。它的成功之處在于創造了“一站式商城”這個集購物娛樂于一體的發展概念。在這里顧客可以享受綜合多樣化的購物環境,同時亦可以享受各式各樣的娛樂、餐飲服務。而在整個布局上,它成功地利用內部不同分區的功能和定位、商戶組合、布局,以及建筑細節等精彩策略,吸引顧客始終保持購物逛街情緒和消費意欲。
第五、以專業經營管理團隊打造購物中心的長期持續性發展策略。
國外商業房地產商對專業經營管理高度重視,是其與中國最大的差異。商業組合的吸引力是保證購物中心形成競爭力的先決條件,購物中心只有真正實現了專業化的操作才能更好地吸引零售商和商業品牌的進入,從而形成具有競爭力的購物中心項目。同時,購物中心專業化水平的提高也將極大地提高項目在資金融通方面的可能性和可行性,提高項目資本運作的專業化水平;相反,購物中心如果缺乏專業化的操作勢必將影響到開發商資金的籌集、招商進展和持續經營。
第六、專業的國際型公司是歐洲大型購物中心的投資主體,這也是大型購物中心資金要求高所決定的。在美國,資金通過地產投資基金進入不動產項目中,使這些項目得到良好的資金支持。
世界上其他一些國家,如新加坡也采用了類似的法律規定,香港也采用了地產投資基金的做法。在中國采取類似地產投資基金的一些做法非常重要,通過這種途徑,資本可以自由流動用于地產建設,以更好地滿足大量消費者的需求。同時,它也將使個人投資者能夠以有限的資金成為不動產的一部分,更加健康的產業會促進零售業的發展。
理性:如何判斷商業中心的價值:
但是,北京金源茂之惑、巨庫之痛、萬達訂單式商業地產開發模式,即逆式地產開發模式遭遇的逆境都讓我門看到商業地產運作的陷阱和誤區。那我們到底如何判斷購物中心的價值? 如何實現這種價值的最大化?
作為商業地產的重要表現形式,購物中心兼具地產、商業和金融三種屬性,而地產和商業屬性均將服務于金融屬性的增值功能,金融產品化是購物中心發展的最終方向,甚至可以說購物中心只有成為金融產品,其發展過程才能更具理性。
從金融角度看,購物中心的專業性與金融產品的安全性相互依存。就購物中心的專業要求而言,準確的市場定位、合理的商業規劃、有效的招商組織、持續的經營創新既是不可或缺的要素,又是相互高度融合的專業復合體,這些要求是滿足購物中心金融產品化安全性的客觀需要,沒有專業的市場控制和發展能力,購物中心就難以達成自身的投資價值。
第一、購物中心的價值是不動產價值和商業運營價值的集合體
從購物中心三種屬性的綜合比較來看,不動產價值和商業運營價值是其中的兩個要件,因而購物中心的價值也體現為一個集合體的概念。由商家的銷售業績作為支撐,有業主的租金成長性作為參考,購物中心的市場價值必然高于物業本身的建造價值。作為資金密集的產業,獲利需要較長的時間,并且要有穩定的收益。所以一個投資性的物業需要用折現來決定它在公開市場上的支付金額,其中包括未來持有時間內所估算出來的凈現金流量和可能產生的盈利,這是購物中心最好成為持有型物業的理論基礎。
購物中心的價值同樣離不開商業管理的支撐,精細化的經營管理可以在很大程度上影響到不動產的價格。所以從經營管理角度而言,業主除了要對租約進行有效管理外,還應特別重視承租商家的銷售創造能力,關注廣告、展示、行銷、企劃方面的觀念創新,并及時進行動態調整。從這個意義上講,實現購物中心價值最大化除了要挖掘建筑載體自身的內涵外,更需要注重提高商業管理水平,發揮其作為商業產品的功能。這是購物中心最好成為持有型物業的根本原因。
第二、盈利能力、集客能力和商家銷售是購物中心商業價值的直接反映
購物中心的盈利能力主要通過集客能力和商家銷售額兩個指標來體現,這也是業主最應關心的核心經營內容。我們調查后發現,20**年恒隆廣場和港匯平均回報均超過10%,較三年前的4%-5%有了大幅的改善。這充分表明,購物中心確實具有很強的活力和成長性,但這種成長卻絕非一蹴而就,包含著廣泛的專業深化和積極的市場開
拓,這是決定購物中心投資價值的商業性因素。第三、合理的體量意味著購物中心投資的高效性,不符合目標市場要求的體量是社會資源和企業投資的浪費
購物中心體量確定的依據是非常嚴格和專業的,發展商應以消費力來確定體量,不切合未來消費市場需求的體量會直接導致資金、招商和運營的惡性循環。
第四、良好的業態組合和穩定的租金收益是購物中心區的商業價值的基礎
業態組合不是沒有原則的“堆砌”,一定要有市場作為支撐,一定要考慮與項目定位和目標市場的一致性,這是物業資源充分利用、租金回報穩定上升的先決條件。
豐富的業種、業態組合固然是購物中心項目發展所需要的,但是這種組合不是沒有原則的“堆砌”,一定要有市場作為支撐,一定要考慮與項目定位和目標市場的一致性,這是物業資源充分利用、租金回報穩定上升的先決條件。購物中心是在統一規劃、管理的物理建筑內,經過對商家整體結構的確定和及時調整中形成的,具有商圈競爭力和消費號召力的不動產和商業形式,具有明顯的資本痕跡。
而租金的成長性和穩定性既是購物中心投資的重要參考因素,也是發展購物中心的著眼點,其實現離不開特色化的商業組合,包括大到應該組合什么樣的業種、業態,小到吸引什么樣的店鋪進駐。只有這樣,商家組合才能形成競爭力,才能形成優勢互補的商業格局,商家的銷售能力才能得到持久和有效的保證,業主才能獲得穩定遞增的租金收益。
第五、專業的商業管理是購物中心價值實現的保證
購物中心也是以商業組合和行銷推廣為基礎,實現多種消費服務功能,并在物業體系配合下,提升整體形象。區級商業活力和商圈人氣的組織系統,它強調通過有效管理持續提升租金水平,通過開發與運營的“無縫對接”實現不動產價值增值的多業態、多業種聚合。購物中心專業實務涉及到很多細節,這些細節的解決程度是購物中心競爭能力的直接體現。即使是一個運營良好的購物中心,同樣需要以持續性的商業管理來密切與社區居民的關系,增強自身的變化感和新鮮感,從而提高購物中心整體的集客能力。
篇2：商業地產運營模式研究
商業地產運營模式研究
從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的特點，對現實中的幾種商業地產運營模式進行了理論分析，認為商業地產運營應以商業為核心、資本為杠桿，實現商業與地產的強耦合，并從實證角度，以頤高商業地產模式詮釋了該理論現實操作的可行性。
隨著我國商業地產的迅猛發展，與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。
本文認為商業地產運營是個系統工程，并從商業地產運營的構成分析入手，結合成功案例和具體實踐，從系統角度對商業地產運營模式進行了研究，并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。
商業地產運營構成研究
商業地產運營環節構成
本文認為，商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中，商業是核心和本質，項目的成敗最終取決于其商業運營的成敗；地產開發是基礎和表現，沒有主要包括拿地和建設的地產開發，附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體；資本運營是線索和目的，商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合，并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。
商業地產運營主體構成
根據運營環節構成，相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中，可能出現主體重合的現象，比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色，并且承當了部分商業運營商的工作，這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。
商業地產運營中的常用模式
地產開發商占主導地位
所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外，還參與項目選址、商業運營商的選擇，并主導整個運營過程的資本運營。
從功能來講，地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段性行為，而商業地產運營是個長期性行為，所以從這個角度上考慮，地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢，并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發，然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位，具有先天優勢。
萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表，其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢，通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本；通過耦合大型商業，實現了商業地產運營的內在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式，而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。
但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注，它們分別是:
商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點，以地產耦合商業，地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處，商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外，資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合，在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。
萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。
商業運營商占主導地位
所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外，還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃)，并主導整個運營過程的資本運營。
商業地產運營的核心是商業運營，無論是地產開發、資產運營，最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃，為后期商業運營的成功提供良好基礎；商業運營更具穩定性和持續性；資產運營可與商業運營耦合，而不僅僅以地產為載體，可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。
下文以頤高商業地產模式為例，分析商業運營商占主導地位的具體情況。
頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎，IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務，融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:
地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展；近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端，直接與地產開發商在資產上進行耦合，占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址；用資產的形式與開發商形成強耦合；在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制，獲得項目建成后的資產處置權。
資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權，并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。
總結頤高資本運營模式，主要有以下幾點:資產介入商業地產開發，建立完善開發商退出機制，完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報)；通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式，平衡前期資產投入；部分物業長期持有，通過持續經營獲得持續的商業收益，物業增值，滿足投資人、信托基金的投資回報。
頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:
充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性，通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位，進而實現商業地產運營以商業運營為核心；充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性；完善的退出機制，保障地產開發商利益的同時，強化商業運營對項目的主導作用；除傳統商業地產資產運營模式外，還可實現以商業經營為載體的資產運營，使商業地產的運營更具有持續性；頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心，以資本為杠桿的商業地產運營。
頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求，除商業運營的領域能力外，還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。
比較分析
商業地產運營中的資本運營必須以地產開發和商業運營為載體，我國除商業銀行外的信托基金等形式的資本并不豐富，相關資本運營獨立體的成熟尚需時日，走到商業地產運營的主導位置尚需要一個過程，因此本文沒有對資產運營商占商業地產運營主導地位的模式進行分析。對萬達和頤高比較分析見表1。
本文從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的模式和關鍵點，并主要對頤高商業地產模式進行了分析。本文的創新點在于:從系統角度分析了商業地產運營，以承擔主導地位的主體的區別為依據對目前的運營實踐進行的劃分；從構成角度出發，認為資本運營是商業地產運營的重要構成部分，同時也指出資本運營僅僅是組成部分之一，需要根據項目的實際情況選擇合適資本運營模式；商業與地產的強耦合是商業地產運營成功
的關鍵，事先耦合的紐帶是資本杠桿；商業運營是商業地產運營的核心，對商業運營商承擔商業地產運營的主導地位的優勢和操作進行了分析。篇3：商業地產運作管理模式初步研究
商業地產的運作管理模式初步研究
目前在我過集團性質的開發企業，近期開發的很多項目多半與商業運作有關，雖然我沒有從事過大型商業地產開發企業管理，但就國內目前大力推廣商業地產的諸多集團來說，主要是商業地產運做模式初步研究整理如下：
1、如何使商業地產開發風險降到最低
創建商業和地產開發相結合的“訂單地產”的全新模式。而訂單地產是商業公司在進行商業地產運作過程中采用的一種先進的經營模式，也是引以為豪的一項創新。其做法是與其跨國企業和國內知名企業建立了廣泛而深入的戰略合作關系。開發集團投資建設經營性質的商業廣場在項目確定前，都與合作伙伴共同進行市場調研，以不同的身份，從地產和商業經營兩個不同角度來進行科學、嚴密的分析和論證，在得出一致結論后，由開發集團進行地產開發，并與合作伙伴簽訂框架性協議。
只有這樣，開發的商業地產項目就可以最大限度的滿足經營商的經營發展需求，又保證了開發商的銷售通道順暢。而且，在大規模城市新區的開發建設中，營建購物中心可以說是形成一種生產力，可以快速有效的帶動該地區發展成居住、辦公、購物、休閑、娛樂功能齊全的成熟地區，造成相關地域、物業開發的急劇升值和高額盈利。，集團商業管理有限公司先與不同業態的較強商業連鎖企業簽訂協議，由集團性開發企業購地開發，竣工后由商業企業負責經營。
開發集團的商業模式的特色使之達到強強聯合、強中納強。引進知名品牌主力店與其洽談，談判一定很艱難，要聘請最優秀律師。
選擇戰略合作伙伴要有三個不同等級的標準：1）、有強大的吸引力和凝聚力的世界500強企業；2）、社會知名度高，親和力強的一流企業；3）、國內相關行業的前幾名。此舉意在增強集團商業廣場的影響力和抗風險的能力。
集團現有從事住宅房地產和商業房地產開發的專業人員必須年輕化，平均年齡在35歲左右，全部具有大學本科以上學歷，碩士、博士達到占員工總數的50%以上，管理層全部具有碩士以上學歷。
2、進行結構調整方案
經營方式的調整分為兩個方面：一、是加強整體營銷，對部分已經售出的商鋪進行大力包裝與宣傳；二、是進行股份制改革與重組，使商業公司與戰略合作伙伴的關系將轉變為股東關系。
確立商業地產和住宅地產“兩條腿走路”的方向是重大戰略的調整，商業地產可以進行戰術的調整：只租不售，并且伴以業態的重新組合。調整為主力店、單店各占50％。如果主力店比例太重，那就只是在為銀行打工。
3、商業地產的目標的確立
要做商業地產就要有幾十年，甚至上百年的企業目標。而要做百年企業，就必須有穩定的收入來源。住宅地產的現金流很不穩定，受政策和市場的影響很大，所以確立了發展商業地產和“收租物業”的方向。但中小企業租住商業物業也不可靠，所以要傍“大企業”而且要有傍跨國企業的想法。
4、商業地產的資金缺口處理
當一個地產開發企業從決定邁出全國化大規模擴張步伐時,和其他正處于急劇擴張期的企業一樣，資金鏈也是一個被質疑的問題。該企業就無法回避資金的問題。很顯然，、開發建設的第一批購物廣場，之所以多采用出售商鋪的方式，正是出于實現快速資金回收的需要。如果“停售改租”，那么由于擴張所造成的資金壓力下在沒緩過一口氣來的時候，又面臨著更大的資金壓力，商鋪不賣，資金是會更緊張”，在這種背景下，開發商必須放慢了商業地產的擴張速度。在資金與速度的張力中，要采取的是暫時忍痛犧牲速度的做法。