圖書樓舊改裝修工程總體施工方案

　　一.施工前準備工作

　　1.做好施工人員進場準備，辦理各項有關手續，按規定搭設臨時設施，如現場布置、工地辦公室、倉庫、材料堆放場地、臨時水、電到位，以及生活、衛生設施的落實。

　　2.對施工圖紙進行全面會審，技術復核，熟悉圖紙，了解各種工藝技術、材料性能及施工方法。

　　3.進一步深化施工組織設計，確定施工方案，認真做好對各工種施工前的技術交底。

　　4.了解消防配套、水電安裝、弱電綜合布線的工程實施計劃，制定相應的配合施工計劃。

　　5.按材料進場計劃要求組織材料的定制加工、采購確認等進場準備。

　　6.提交施工組織設計，質量計劃、施工方案等工程技術文件給業主、監理審核批準。

　　二.施工方案及施工組織

　　根據本工程工期短等特點，總體施工部署為：根據業主安排的用地范圍合理布置平面，外墻面裝飾按要求搭設雙排粉刷用腳手架，室內采用靈巧型工具腳手架等，測量放線采用高精度經緯儀，調度采用無線對講聯絡，建材使用檢驗單證齊全的優質名牌，強化電腦全程管理和資料匯總管理，按經業主和監理審定的施工組織設計認真組織生產，全面貫徹執行。我公司準備采取如下方案：

　　⑴選派有類似工程經驗項目經理，按要求，快速、優質地完成工程施工任務。

　　⑵選派技術好、素質高、能力強，精裝修經驗豐富的管理人員進駐工地。

　　⑶采用高水平裝飾機械設備及配套機具，提高機械化作業程度。⑷編制合理、詳細、科學的施工進度計劃，并強化落實。

　　⑸選派公司有經驗的施工隊伍，對工序加強精雕細刻。

　　⑹合理利用場地，科學組織垂直及平面運輸，充分利用時間和空間，組織好全方位多工種工序的立體交叉流水作業施工。

　　⑺所有材料進場要經過嚴格的三檢手續。

　　三.施工順序及施工流向

　　1.安排施工順序、確定施工流向

　　安排施工順序、確定施工流向是指：將上述已確定的施工過程和施工段，按具體工程情況和施工規律、明確排出它們投入施工的起點和先后次序。

　　2.對施工過程的施工順序和流向安排

　　合理排定施工順序和流水方向，減少穿插，避免互相制約，使各專業工種形成一條單線式流水施工線，因此本方案本著先深后淺的原則，分一個流水線，先水電后裝修。自上而下采用立體交叉流水施工方法。避免勞動力高低峰，原材料進出場不平衡，最大限度利用機械設備等手段使工程在宏觀控制下，處在均衡、連續，有節奏的施工中。A、宏觀調控靈活搭配。B、交叉穿插，集中殲滅的手法，保證流水作業線的整體發展。優點是各施工過程之間沒有相互干擾，使裝修作業一氣呵成，避免堵洞補漏現象，從而保證裝修工程的質量。

　　四.施工區的劃分

　　根據工程工作性質、位置分布情況和施工組織的需要，將外墻面裝修和7個樓層室內裝修進行施工區域劃分：

　　1.一層為第一施工區，其工作性質屬于精裝修，其中首層需要布置前期的材料堆放和材料加工場地，因此最后施工。

　　2.二-四層為第二施工區，施工面積大、施工要求較高。

　　3.五-七層是第三施工區，由于材料、人員和機械設備須人工搬運，為加強成品保護，減少交叉作業，本施工區將在第一時間內完成。

　　4.外墻面為第四施工區，施工面積大、施工要求較高，是整個工程的重點。

　　各個區域和樓層的總體安排見下面示意圖：

　　外墻裝修

　　5-7樓裝修

　　2-4樓裝修

　　1樓裝修

篇2：企業總體財務戰略

　　企業總體財務戰略

　　財務戰略是指公司在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。

　　負債.收益.分配不同戰略不同選擇

　　擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出"高負債、高收益、少分配"的特征。

　　穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是"適度負債、中收益、適度分配"。

　　防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。"低負債、低收益、高分配"是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

　　財務戰略要適應內外環境的變化

　　企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

　　1．財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

　　經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式。我國經濟周期直觀表現特征是：(1)周期長度不規則，發生頻率高。有學者測算，過去我國的經濟周期的平均長度為4．6年，離差為1．9年。(2)波動幅度大。我國經濟周期波動系數的平均值為11．33，高出發達國家幾倍。(3)經濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，波動幅度在減小。(4)經濟周期內務階段呈現出不同的特征，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。

　　從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

　　在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略。增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。

　　在經濟繁榮階段應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。

　　在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。

　　總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段作出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

　　2．財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應

　　每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

　　在初創期現金需求量大，需要大規模舉債經營，因而存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。

　　在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。

　　在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

　　3．財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應

　　長期以來，低水平重復建設與單純數量擴張的經濟增長，是我國企業長期以來經濟增長的主要方式。由于這種增長方式在短期內容易見效，表現出短期高速增長的特征。但是，由于缺乏相應的技術水平和資源配置能力的配合，企業生產能力和真正的長期增長實際上受到了制約。因此，企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。

　　一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業經濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。雖然基礎項目在短期內難以帶來較大的財務利益，但它為長期經濟的發展提供了重要的基礎。所以，企業在財務投資的規模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。

　　另一方面，加大財務制度創新力度。通過建立與現代企業制度相適應的現代企業財務制度，既可以對追求短期數量增長的；中動形成約束，又可以強化集約經營與技術創新的行為取向；通過明晰產權，從企業內部抑制掠奪性經營的沖動；通過以效益最大化和本金擴大化為目標的財務資源配置，限制高投入、低

產出對資源的耗用，使得企業經營集約化、高效率得以實現。

篇3：CCA2102:《成本管理體系要求》標準解釋:成本管理體系總體要求

　　CCA2102:20**《成本管理體系要求》標準解釋：成本管理體系總體要求

　　4.1總要求

　　標準條文

　　組織應按本標準的要求建立、實施和保持文件化的成本管理體系，并持續改進其有效性，以確保成本發生過程和成本水平滿足要求。

　　組織應：

　　a）規劃成本戰略和戰略實現過程；

　　b）制定成本目標；

　　c）充分識別和確定成本發生的過程以及這些過程間的相互關系和相互作用；

　　d）識別并提供必需的資源和信息，以支持成本管理體系的有效運行；

　　e）在成本發生前實施預先控制，策劃、設計和確定應發生的成本水平，以明確成本水平要求，為成本的合理發生提供依據；

　　f）確定并提供成本控制和體系有效運行所需的準則和方法；

　　g）確保成本發生過程得到有效的控制，以保證成本策劃輸出結果和成本動量要求的有效性；

　　h）監視、測量和分析成本發生過程滿足要求的能力，充分識別和確定提高成本因素，為成本發生過程和成本水平的持續改進提供輸入；

　　i）采用必要的措施和方案，以實現成本管理和成本水平的持續改進。

　　組織應按本標準的要求管理這些過程。

　　目的和意圖

　　本要素條款給出了建立文件化的成本管理體系，并實施和保持成本管理體系以及持續改進其有效性的總體思路和總體要求。

　　理解要點

　　●組織應中的“應”是“必須”的意思，具有強制性語言色彩，用“應”提出的要求是必須滿足和符合的要求，如果不符合，將視為不合格。

　　●組織應按本標準中的要求：

　　——建立成本管理體系并形成文件（建立文件化的管理體系）；

　　——實施成本管理體系；

　　——保持成本管理體系；

　　——持續改進成本管理體系的有效性。

　　●組織只有系統地對為滿足成本水平要求和成本發生過程要求所需的成本管理體系活動和活動之間的相互關系以及相互作用進行識別和管理，才能使成本管理活動達到預期的結果，滿足預期的成本管理和成本水平要求。本要素條款明確了成本管理體系所需活動的范圍，組織必須做到以下幾點：

　　a）規劃成本戰略和戰略實現的過程；

　　——成本戰略（CCA2101：20**第2.14.5條）是指在成本和成本管理管理的戰略。成本戰略是組織競爭戰略中關鍵的戰略，為組織的成本管理提出了長期的思考、要求和遠景。

　　——成本戰略規劃（CCA2101：20**第2.14.7條）是指對如何實現成本戰略的總體策劃和安排。成本戰略實現規劃的具體要求見CCA2102：20**標準第5.3條。

　　b）制定成本目標；

　　——成本目標（CCA2101：20**第2.6.7條）是指在成本方面所追求的目的。

　　——成本目標的具體要求見CCA2102：20**標準第6.3.2條。

　　c）充分識別和確定成本發生的過程以及這些過程間的相互關系和相互作用；

　　——成本發生的過程是成本控制的基本著眼點，預期的成本水平是成本發生過程有效控制保證出來的，控制成本發生過程的前提是識別和確定成本發生的過程以及這些過程間的相互關系和相互作用，包括這些過程順序和活動的接口。

　　——對成本發生過程的識別和確定應是充分的，這種充分性取決于組織對成本發生過程的定義和范圍的認識。

　　d）識別并提供必需的資源和信息，以支持成本管理體系的有效運行；

　　——為確保組織的成本發生過程和預期的成本水平得到有效地控制，組織應投入必需的資源和信息，以支持成本管理體系的有效運行。

　　——投入哪些資源？投入多少資源？何時投入這些資源？組織應充分地進行識別、確定和確保提供。

　　——在投入資源的過程中組織應考慮為控制成本所帶來的成本的合理性和必要性。

　　e）在成本發生前實施預先控制，策劃、設計和確定應發生的成本水平，以明確成本水平要求，為成本的合理發生提供依據；

　　——成本控制越往前移越有意義。所以，組織在投入資源以前就應對成本實施預先控制。成本預先控制的活動通常包括：產品成本設計和成本策劃。

　　——通過成本預先控制的活動所產生的成本合理發生的依據和明確成本水平要求的文件通常包括：成本目標、成本計劃和成本動量標準。

　　——成本預先控制的具體要求見CCA2102：20**標準第6條。

　　f）確定并提供成本控制和體系有效運行所需的準則和方法；

　　——為使成本發生過程得到有效控制，并實現預期的成本目標或結果，組織必須確定并提供成本控制和體系有效運行所需的準則和方法。

　　——成本發生過程控制所需的準則通常包括：流程和作業標準、成本放行的準則、選擇和評價供方的準則以及成本改進方案等。

　　——成本管理體系有效運行所需的準則通常包括：成本管理手冊、各種控制程序、各種規定和各種活動計劃等。

　　g）確保成本發生過程得到有效的控制，以保證成本策劃輸出結果和成本動量要求的有效性；

　　——組織的成本發生過程只有在受控的條件下進行，才能確保成本發生過程得到有效的控制。受控條件見CCA2102：20**標準第7.1條。

　　——對成本發生過程的控制結果，組織必須滿足成本策劃的輸出和成本動量要求。

　　——成本動量（CCA2101：20**第2.7.5條）是指決定和驅動某種過程資源消耗水平的可變量。

　　h）監視、測量和分析成本發生過程滿足要求的能力，充分識別和確定提高成本因素，為成本發生過程和成本水平的持續改進提供輸入；

　　——通過對過程能力和www.dewk.cn業績的監視、測量和監視、測量所獲結果的分析，充分識別和確定提高成本因素，為成本發生過程和成本水平的持續改進提供輸入。

　　——提高成本因素（CCA2101：20**第2.2.1條）是指提高成本的原因或條件

。提高成本因素包括不合格。

　　i）采用必要的措施和方案，以實現成本管理和成本水平的持續改進。

　　——組織對已經確定的提高成本因素，必須制定成本改進方案或采取措施持續改進成本發生過程和成本水平，并保持已改進的成本水平。

　　——組織除持續改進成本發生過程和成本水平外，還應通過對成本管理體系業績的監視、測量和監視、測量所獲得結果的分析，并根據分析的結果對成本管理體系活動的不合格采取必要的措施（如糾正和預防措施），以實現成本管理體系的持續改進。

　　●組織應按本標準的要求對這些成本管理體系所需的過程進行管理。這些成管理體系所需的過程包括：成本戰略、管理活動、資源提供、成本設計、成本發生、監視和測量、分析和改進有關的過程。

　　成本管理體系要求提供的證據

　　成本管理體系要求提供的有關證據（見CCA指南）。

　　與其他要素條款間的相互關系

　　CCA2102：20**標準中的所有要求都是在總要求的基礎上展開的，其目的都是為了滿足4.1總要求的要求。