國外主力店招商評估辦法
主力店招商有一系列的具體要求,而不是發(fā)展商認(rèn)為這個項目好就能夠招商成功,其中有一個對項目的市場判斷問題。對于發(fā)展商而言,認(rèn)清商業(yè)和住宅開發(fā)之間的區(qū)別是最重要的。北京所有的發(fā)展商都存在這樣一種情況,盲目地進(jìn)行設(shè)計。當(dāng)初有開發(fā)商找我們做設(shè)計,我們就認(rèn)為,應(yīng)該先明確了業(yè)態(tài)、招商渠道以后再做設(shè)計,否則招商會有壓力。

同樣是商業(yè)地產(chǎn),它們的定位是不同的,像體驗式的商業(yè),咖啡、休閑、娛樂、電腦這類游戲設(shè)施可以兼容,還有一些業(yè)態(tài)是無法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城,有的是建材城,它們的定位是不一樣的。即使同是大型業(yè)態(tài),如沃爾瑪、家樂福,或者國內(nèi)的聯(lián)華超市,也首先得明確商業(yè)態(tài)的形式。

另一方面是專業(yè)顧問機(jī)構(gòu)的重要性。國內(nèi)發(fā)展商對此基本沒有認(rèn)識,所以導(dǎo)致專業(yè)化的顧問機(jī)構(gòu)在國內(nèi)沒有市場。中國發(fā)展商基本上是自己做招商材料,英文寫得一塌糊涂,真正講英語的人根本看不懂。中國人招商前幾頁總是自己很在乎的如政府領(lǐng)導(dǎo)的題詞,而國外的企業(yè)、財團(tuán)、連鎖店看中的卻是市場分析、財務(wù)分析等,中國恰恰缺乏這些信譽(yù)保證。

全世界能夠做大型商業(yè)地產(chǎn)評估、資源整合、主力店招商,以至介入到最后管理和實施的顧問公司不會超過十幾家。由于發(fā)展商不認(rèn)可,因此目前在北京沒有市場。發(fā)展商都以為自己能夠招商,但實際上是很困難的。像家樂福這樣的連鎖店,::進(jìn)中國的目的是為了掙錢,因此對項目一定認(rèn)真評估,否則不會輕易投資。他們會把錢花在物業(yè)上,但不會自己成立一個開發(fā)公司。

市場如何,開發(fā)商的房子如何,開店的效益如何就需要做專業(yè)的評估。國內(nèi)如果提供不了這方面的評估,就需要像顧問公司這樣的中間人。畢竟發(fā)展商提供的可行性報告是代表發(fā)展商的利益,作為國外的連鎖店,需要一個代表它自己利益的機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估。中介機(jī)構(gòu)就是起這個作用。這樣的顧問公司的作用就是整合資源。如果能夠找到非常好的渠道,招幾家主力店進(jìn)來,把幾十萬平米的Shopping Mall撐起來就變得很容易。大的主力店機(jī)構(gòu)比較強(qiáng)大,總部設(shè)在法國、歐洲、亞太地區(qū),北京、上海也設(shè)有總部,各個部門的職責(zé)、職權(quán)都比較明確。國內(nèi)的發(fā)展商想找他們談,卻不知道該找哪一級部門,更需要通過中介機(jī)構(gòu)這樣的特殊合作顧問關(guān)系。

篇2：Z招商大廳工程項目后評估報告

　　Z項目招商大廳工程項目后評估報告

　　Z項目招商大廳工程施工已完成，但第一次驗收未通過。

　　現(xiàn)就該項目提交如下后評估報告。

　　一、各中心的評估、建議

　　1、規(guī)劃設(shè)計中心

　　方案設(shè)計：各條線要求標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，營銷與成本矛盾導(dǎo)致方案多次變動。

　　深化設(shè)計：

　?。?）設(shè)計過程改動較頻繁，由成本控制造成一再調(diào)整設(shè)計。

　?。?）裝飾深化圖紙未達(dá)到要求。

　　設(shè)計變更：由于成本控制及材料選型原因，變更較多。

　　設(shè)計管理：未正式委托設(shè)計，屬設(shè)計院幫忙，無法按照節(jié)點完成設(shè)計。

　　產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)：無

　　改進(jìn)措施：

　　1、應(yīng)該制定統(tǒng)一的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)；

　　2、確定成本限額指標(biāo)，提前確定成本限額及材料，減少變更。

　　2、工程管理中心：

　　1、存在不按圖施工現(xiàn)象，部分材料與合同清單不符；

　　2、施工工藝不規(guī)范；

　　3、存在隨意變更現(xiàn)象；

　　4、現(xiàn)場管理缺失；

　　5、關(guān)鍵節(jié)點、部位缺少隱蔽記錄；

　　6、裝修材料無進(jìn)場檢驗，勘探缺少過程及跟蹤記錄；

　　7、材料無進(jìn)場臺賬。

　　改進(jìn)措施：

　　1、加大對項目人員培訓(xùn)力度；

　　2、項目公司必須加大管理力度；

　　3、中心人員深入現(xiàn)場加強(qiáng)管控；

　　4、淘汰不稱職人員；

　　5、加強(qiáng)施工單位資質(zhì)要求，不片面強(qiáng)調(diào)成本；

　　6、嚴(yán)格實行樣板制度；

　　7、程式化現(xiàn)場管理內(nèi)容。

　　3、成本管理中心

　　1、進(jìn)度款審批沒按合同內(nèi)容執(zhí)行；

　　2、變更簽證及結(jié)算沒按時上報；

　　3、合同管理不完善，施工單位不配合；

　　4、成本管控制度流程不完善，只有簽證及進(jìn)度款支付流程。

　　改進(jìn)措施：

　　變更簽證需按時間要求上報資料，整個管控流程要加以完善。

　　4、招標(biāo)采購部

　　1、綠化工程合同簽約版本與集團(tuán)審批版本不符；

　　2、實際使用的部分材料與合同清單不符。

　　改進(jìn)措施：

　　1、招標(biāo)部門加大對合同管控力度、做好備案審查；

　　2、項目公司完善管理流程。

　　5、營銷管理中心

　　1、產(chǎn)品定位基本符合當(dāng)?shù)厥袌龆ㄎ唬?/p>

　　2、適用性符合要求；

　　3、區(qū)域排名在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)綜合體類項目排名前三；

　　4、成本控制符合要求。

　　改進(jìn)措施：

　　1：建議內(nèi)部通過廣告包裝加強(qiáng)現(xiàn)場商業(yè)氛圍和體驗效果；

　　2：外立面效果基本達(dá)到要求，建議增大LED屏高度，增加顯示效果

　　二、項目公司評估意見

　　1、室內(nèi)總體色調(diào)良好、與銷售需求匹配；

　　2、屋頂廣告字效果良好。

　　3、外立面所選用仿石涂料式樣品質(zhì)感較低；

　　4、幕墻視覺效果尚好，但對北方地區(qū)而言，用如此大面積的幕墻后遺癥會較大；

　　5、外形不夠大氣；

　　6、智能化及影音系統(tǒng)考慮不足；

　　7、定標(biāo)后再由施工單位深化，把本該在設(shè)計和招標(biāo)解決的問題推到了現(xiàn)場，導(dǎo)致現(xiàn)場管控結(jié)果非常容易出現(xiàn)偏差、以及和中心的期望值不一致之處；

　　8、方案決策階段無明確決策流程，自20**年8月開始設(shè)計方案，一直至20**年12月初方案尚未確定，此間翻來覆去，營銷、成本相互拉鋸，群體無時間意識，直至12月初項目提出再不決策將影響接待蓄水，才決定由項目和工程管理中心牽頭跟進(jìn)方案落實、推進(jìn)招標(biāo)事宜；

　　9、待項目將設(shè)計梳理清楚、修正完善了方案設(shè)計、初擬了清單，中心相關(guān)部門又提出“招標(biāo)是中心的事，不應(yīng)要項目參與”，轉(zhuǎn)由成本中心組織招標(biāo)，成本中心未采取項目建議，拋棄了項目前期所做的設(shè)計細(xì)化、清單編制、項目特征澄清等工作成果，執(zhí)意讓施工單位自行編制清單、報價；

　　10、定標(biāo)前內(nèi)裝方案尚未確定，直至主體結(jié)構(gòu)已施工內(nèi)裝方案才確定；

　　11、定標(biāo)前所有材料均未要求封樣，定標(biāo)后要求項目督促封樣，工作程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)，已給管理工作埋下隱患，增加項目的管理責(zé)任和管理難度；

　　12、在方案設(shè)計、施工圖設(shè)計階段，均充分征求了營銷的意見，但本應(yīng)由設(shè)計專業(yè)決策的事宜也讓營銷來決策，反映設(shè)計模塊未充分發(fā)揮專業(yè)主導(dǎo)作用，也是造成設(shè)計工作反復(fù)的原因之一；

　　13、現(xiàn)場計劃管理手段應(yīng)用不充分，“規(guī)則”未樹立，書面資料工作不到，會議頻度不夠，約束不夠、意圖未有效貫徹、管理效能不夠；

　　14、對施工單位警示不夠；

　　15、當(dāng)?shù)厥┕ぐ嘟M合同意識不強(qiáng)，未意識到合同違約責(zé)任的嚴(yán)肅性；

　　16、當(dāng)?shù)厝舜嬖谖ｋU的潛意識：“我已經(jīng)盡力了，出現(xiàn)問題也有你們甲方的責(zé)任（拖延工程款、約談時說的與寫到合同里的不一致，風(fēng)險未充分揭示），先按照你方要求顧全大局把工程干完，如你最后再拖延工程款或不給錢就帶人到你售樓處鬧”。

　　17、無明確決策流程，自20**年8月開始設(shè)計方案，一直至20**年12月初方案尚未確定，此間翻來覆去，營銷、成本相互拉鋸，群體無時間意識，直至12月初項目提出再不決策將影響接待蓄水，才決定由項目和工程管理中心牽頭跟進(jìn)方案落實、推進(jìn)招標(biāo)事宜。

　　18、成本中心拋棄了項目前期所做的設(shè)計細(xì)化、清單編制、項目特征澄清等工作成果，執(zhí)意讓施工單位自行編制清單、報價。

　　19、定標(biāo)前內(nèi)裝方案尚未確定，直至主體結(jié)構(gòu)已施工內(nèi)裝方案才確定。

　　20、定標(biāo)前所有材料均未要求封樣，定標(biāo)后要求項目督促封樣，工作程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)，已給管理工作埋下隱患，增加項目的管理責(zé)任和管理難度。

　　改進(jìn)措施：

　　1、主要施工圖設(shè)計應(yīng)由專業(yè)設(shè)計單位在定標(biāo)前完成；

　　2、營銷提使用功能需求，其他涉及建筑效果、門窗設(shè)置、材料選型等應(yīng)由設(shè)計部門拿出專業(yè)主導(dǎo)意見。

　　三、評估結(jié)論

　　1、設(shè)計功能基本齊全，區(qū)域檔次定位明確，基本符合營銷需求。

　　2、施工中因成本限額問題導(dǎo)致工地多次變更以降低成本，公司應(yīng)及時制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。

　　3、中標(biāo)施工單位施工能力底下，導(dǎo)致施工不規(guī)范，有隨意施工現(xiàn)象，第一次驗收未通過。

　　4、項目

公司應(yīng)加強(qiáng)施工管控能力，嚴(yán)格實行樣板制度，程式化現(xiàn)場管理內(nèi)容。