這二年來,商業(yè)地產(chǎn)在我國各地搞得熱火朝天,大城市的經(jīng)濟狀況、人口數(shù)量等條件大多能吸引國內(nèi)外知名零售商或其他服務商作為項目的主力店進駐,而中小城市卻因這些條件相對差些,因而這些城市的商業(yè)地產(chǎn)項目無法招入如意的主力店。令中小城市商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商十分困惑…
中小城市商業(yè)地產(chǎn)如何招入主力店。
中小城市商業(yè)地產(chǎn)往往難以招入如意的主力店,因此也引起中小店招商和部分鋪位發(fā)售的困境,使開發(fā)商處于十分被動的局面。筆者從事地產(chǎn)商業(yè)策劃招商工作,已多次接到這類委托業(yè)務,現(xiàn)談談此現(xiàn)象的原因及對主力店招商的步驟。
現(xiàn)象的主要原因分析
通過接觸多個中小城市4~8萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)項目,筆者發(fā)現(xiàn)其對主力店的成功招商的確有較大的難度。主要原因有:
第一、 開發(fā)商未能較準確進行業(yè)態(tài)和功能定位(商業(yè)策劃的主要內(nèi)容),便直接委托設計部門進行設計,建造后則很容易出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象:有意來的零售商或其他服務商發(fā)現(xiàn)其設施不合要求,而設施符合要求的都無意來。設施不合要求則需要改造,改造就得投入資金,不管由哪方出資,租金肯定成為談判的瓶頸;對于項目所在商圈里不適合生存或再發(fā)展的業(yè)態(tài),即使項目設施符合其要求,但誰愿意來呢?
第二、業(yè)態(tài)規(guī)劃后,市場定位不當。筆者曾接觸過二個案例,一是縣級市某鎮(zhèn),另一為縣級市市區(qū),開發(fā)商均要求幫忙找經(jīng)營高檔商品的零售商。他們認為這可以與當?shù)厣虡I(yè)巨頭錯位經(jīng)營。其實,這是不了解零售業(yè)的生存和發(fā)展條件。各類零售商或服務提供商經(jīng)營服務的目標對象不同,畢竟市場是細分的,細分后還可再細分,這是市場細分原理。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,相信這種細分會隨著居民貧富差距增大而更加明顯。各類零售商或服務提供商拓展新店均有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和游戲規(guī)則,其考慮的原因特多,除租賃合同上所有的內(nèi)容外,還有諸如地理位置、交通條件、城市人口、經(jīng)濟狀況、生活和消費習慣、商圈競爭等等因素。
第三、缺乏設定重點招商目標及多次反復的溝通。由于沒有專業(yè)商業(yè)公司介入,有些項目的招商工作不抓重點,花了不少人力、財力,結(jié)果談了很多客戶,最終還是不如意。由于各地都在興起建造商業(yè)物業(yè),越來越多的商業(yè)物業(yè)使零售商或服務商有了更多的選擇機會,這使招商難度更大。
第四、租金及其年遞增率制定不合理。租金在零售商或其他服務商的經(jīng)營成本中占有較大的比例,租金的高低直接影響到其營業(yè)利潤。因此,租金是其考慮的關(guān)鍵因素之一。對開發(fā)商來講,計算租金不應以物業(yè)投資的方式計算,而應以商圈內(nèi)租金水平為參考,并考慮主力店的知名度和可能貢獻程度而設定。假設按開發(fā)商期望的投資回報率來倒算租金,則雙方難以達成一致。開發(fā)商應考慮主力店對整體項目生存發(fā)展所起的作用,其作用一來可帶來大量的顧客群,增加人氣;二可使中小店的租金水平相應提高,對物業(yè)的銷售亦有促銷作用。
第五、有的開發(fā)商甚至希望零售商或其他服務商將物業(yè)買下來。這是一個誤區(qū)。筆者曾分別接觸過二個項目,開發(fā)商與零售商接觸后,為使該零售商能將物業(yè)買下,準備了大量的投資分析資料,最終亦無功而返。其實,這種現(xiàn)象也是開發(fā)商不了解零售商的運作。雖然有銀行按揭貸款,購買物業(yè)僅需四成的購房款,但這筆資金足可以使零售商開辦三、四家同樣規(guī)模的分店。而且,零售商開新店也有風險,一旦市場發(fā)生變化,導致此店無法生存時,零售商多數(shù)采取撤走的辦法,以避免更大的損失。若自置物業(yè)則要死撐下去,而物業(yè)能否升值尚未知。零售商主要目的是經(jīng)營好商店,獲取商業(yè)利潤,并非通過購置物業(yè)獲取其在若干年后增值部分的收益。
對主力店的招商步驟和技巧
第一步:重視主力店市場定位和業(yè)態(tài)定位等設計前的商業(yè)策劃,并將其作為招商工作的指導性文件;掌握正確的招商程序,并在規(guī)劃設計前完成主力店租賃工作。具體的程序如下:
商圈分析→市場定位→業(yè)態(tài)定位→主力店租賃→ 規(guī)劃設計→ 建造 …
主力店部分可在項目的條件下按主力店的要求進行設計。
第二步:按擬定的市場定位和業(yè)態(tài)定位確定初步主力店條件。通過相關(guān)網(wǎng)站、展覽會、研討會等各種渠道接觸、了解符合條件的零售商或其他服務商,并掌握其拓新店的計劃,最后再確定主力店目標名單,并將其設立成三層目標群。
第一層:5*家 ; 第二層:3*家 ; 第三層:2*家
(*表示擬招主力店的個數(shù),不同業(yè)態(tài)要分開)
第三步:召開主力店招商懇談會,邀請前期已掌握的相關(guān)目標群所有的客戶參加,懇談會的內(nèi)容主要是征求他們對項目主力店合作的條件、可能性及其他方面的建議,而這些建議均可用于制訂合理的招商條件和政策。召開懇談會時,可邀請當?shù)卣嚓P(guān)領(lǐng)導或職能局的領(lǐng)導參加,并請他們在會上介紹當?shù)氐耐顿Y情況和表示支持的態(tài)度。當然,最好能邀請當?shù)赜杏绊懙拿襟w派記者參加懇談會。
第四步:視招商懇談會的情況,在會后逐個向分層次的目標群進一步介紹項目情況及合作條件,采用每隔2~3天溝通一
篇2：購物中心主力店招商雷區(qū)
購物中心主力店的招商雷區(qū)
購物中心主力店招商失敗不可怕，可怕的是你沒有找到失敗原因
購物中心的成功取決了多種因素的共同結(jié)果，不管能否操作成功一個購物中心，只要你操作過，其實就是一種巨大的財富和經(jīng)驗，漫長的籌備過程，艱辛的招商過程，精心的運營過程，這都是對一個商業(yè)地產(chǎn)人來說，巨大的經(jīng)驗財富，尤其是那些位置和影響力較好，品牌號召力較強的購物中心。
購物中心招商2/8價值原理中的"2"并非都是國際一線品牌，必須根據(jù)項目的目標消費市場來考慮。
不少開發(fā)商有這樣的夢想，希望項目未來成為國際奢侈品的發(fā)布中心，但這些開發(fā)商忽略了項目自身市場環(huán)境與國際奢侈品品牌的定位差距。所以這樣的夢想不僅沒有價值，而且會影響項目正常的操作。
購物中心招商對于絕大多數(shù)開發(fā)商和管理商來說可能并不陌生，但失誤頻頻卻是不爭的事實。
1、忽視主力店招商
1）認為主力店的招商不重要
在國內(nèi)很多中小城市，因為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)依然處在初期，所以市場競爭并不是很激烈，另外，主力商家在這些城市拓展的速度也比較慢。
這些宏觀及微觀、主觀及客觀的因素，導致個別開發(fā)商在購物中心開發(fā)過程中很不在乎主力店的招商。既然當?shù)厥袌龊芑钴S，商鋪也不愁賣，何必還要著急主力店招商呢？
忽視主力店招商的后果，最直接的表現(xiàn)是不少開發(fā)商開發(fā)的購物中心，超市大賣場根本進不去，甚至百貨店都進不去。
超市大賣場對于面寬、進深、層高及荷載的要求比較個性化，只要有一項不滿足，就無法進駐；百貨主力店雖然對于層高和荷載的要求不苛刻，但依然有不少購物中心項目的進深太淺，百貨根本無法進駐。
2）主力店的招商被人為滯后
忽視主力店招商的第二種情況就是一些購物中心主力店的招商被人為滯后。
比如，一些以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的開發(fā)商的職業(yè)經(jīng)理人，不得不面對公司的開發(fā)任務和資金回籠的壓力，所以根本不考慮今后經(jīng)營的問題，先快速開發(fā)并快速銷售，按照房地產(chǎn)傳統(tǒng)的套路實現(xiàn)開發(fā)和資金回收的目標，把招商作為未來招商、管理團隊的工作任務。
項目已經(jīng)完全結(jié)構(gòu)封頂，按照對投資者的承諾，離開業(yè)不到半年時間，但整個10萬平方米的購物中心還沒有招進任何主力店。
2、只關(guān)注主力店招商
和上面忽視主力店的招商形成鮮明對比的顯然是"只關(guān)注主力店招商"，"只關(guān)注主力店招商"指購物中心開發(fā)商關(guān)注主力店的招商，但輕視其他招商。
案例分析：萬達的"訂單模式"
萬達的"訂單模式"是關(guān)注主力店招商的典范，但萬達廣場一層銷售店鋪沒有采取統(tǒng)一招商，自然是輕視了其他招商。
解決了主力店的招商并不代表整個項目萬事大吉，其實只是萬里長征第一步，如果能夠既解決主力店的招商，又能夠?qū)I(yè)、科學地解決其他招商，無疑是錦上添花。
從萬達集團逐漸推進其他部分整體招商的舉動，可以看出及時的調(diào)整。一個成功、成熟的商業(yè)地產(chǎn)投資商、開發(fā)商、運營商，也一定是一個善于修正的企業(yè)。
3、誤判主力店商家價值
對于購物中心項目招商來說，主力店招商的重要性應該不再需要解釋，但從國內(nèi)購物中心主力店招商的情況看，如何客觀、正確地評價主力店商家的價值往往成為雙方談判的焦點。
購物中心主力店商家價值的誤判有兩個方面，既價值高估和價值低估。如果是價值高估，那么主力商家會獲得極大的利益；如果是價值低估，那么與主力商家的合作會出現(xiàn)問題。
1）主力店商家價值高估
對主力店商家的價值高估，指開發(fā)商或者政府過高估計主力商的價值，從而在招商政策等方面給予了商家比較大的優(yōu)惠。
原因一：過分高估國際零售商價值
主力商家價值高估的案例尤其發(fā)生在國際零售商進駐中國市場的時候，有些地方政府出于招商引資的目的，甚至采取不要租金引入國際主力商家的措施。在這種情況下，主力店商家的收益會跟高。
原因二：需利用主力店帶動商鋪銷售
一些國內(nèi)開發(fā)商因為有一定程度的利用主力店商家品牌帶動商鋪銷售的目的，所以在與主力店商家談判租金時，過高估計主力店商家的品牌價值，從而導致主力店的租金過低，一般商鋪租金壓力很大。總體來講，主力店商家價值高估對項目是不利的。
避免方法：擴大主力店商家談判的選擇
避免主力店商家價值高估的最有效方式就是擴大主力店商家談判的選擇。目前，對超市大賣場、百貨及電影娛樂主力商家的選擇余地比以前都大了很多。長期來看，這種選擇余地會更大。
只要開發(fā)商在主力店招商過程中做好主力商家的選擇，并保證每類主力商家進入最終談判的數(shù)量不少于兩家，應該能達到合理地對主力店商家進行價值評估的目的。
高估主力商家價值還會有一個后果，那就是幾乎所有的主力商家都希望占據(jù)最好的位置，但購物中心的好位置是有限的，如果把好的位置都給了主力商家，那開發(fā)商的利益又如何保證呢?
2）主力店商家價值低估
對主力店商家價值的評估需要合理，高估顯然存在問題，低估當然也有問題。客觀講，低估主力店商家價值直接導致的結(jié)果就是合作失敗。
價值低估的對象
主力店商家價值的低估問題似乎不太容易發(fā)生在國際主力店商家身上，而是更多地發(fā)生在國內(nèi)主力店身上；不太容易發(fā)生在百貨及超市大賣場身上，而是更多地發(fā)生在投資合作招商上。
避免方法：調(diào)整思想，正視國內(nèi)商家的潛力和市場感召力
對于國內(nèi)主力商家價值的低估問題，建議開發(fā)商調(diào)整思想，不能輕視國內(nèi)商家的潛力和市場感召力。購物中心開發(fā)商需要站在長期、戰(zhàn)略的角度考慮問題，如果能夠從投資的動態(tài)收益的角度考慮投資合作招商的收益能力，那么改變這種短視思維的可能性就會大大加強。
4、招商時機把握失誤
不少開發(fā)商拿了土地后就刻不容緩地開始進行主力店的招商工作，這種饑不擇食的招商方式似乎還沒有成功的案例。
1）招商時機失誤原因
招商時機把握失誤的案例很多。比如，開發(fā)商拿了土地，就找沃爾瑪或家樂福等，并且放言只要他們進來，一切都好辦，可以按照他們的要求進行開發(fā)。
也有些開發(fā)商拿著粗略的招商文件去找主力商家，主力商會擔心，這樣的開發(fā)商、這樣的團隊能把項目建設起來嗎？
還有的開發(fā)商不踏踏實實進行項目的策劃、規(guī)劃，到處找人幫助牽線招商，甚至有些中間人要價令人瞠目結(jié)舌，國際超市大賣場主力商家的招商傭金要500萬元……
2）避免時機把握不當?shù)姆椒?/p>
主力商的招商需要完成項目的基本決策，其他商家的招商需要完成商
業(yè)規(guī)劃等工作。這些準備工作完成得越好，越有利于談判的推進、租金收益的保證和談判達成。畢竟購物中心的主力商家既是合作伙伴，又是競爭對手。5、招商節(jié)奏失誤
招商節(jié)奏體現(xiàn)的是不同階段招商的互動價值：開發(fā)前期招商順利完成，后面的招商會借勢高效率推進，這就是招商節(jié)奏推動的招商前后階段的互動價值推動成果。
1）把握招商節(jié)奏的重要性
商業(yè)社會、市場經(jīng)濟中的一條共性規(guī)律就是"順勢而為"、"借勢而動"。對于購物中心招商來說，"勢"體現(xiàn)的就是小商業(yè)對大商業(yè)的依賴，小商家對大商家的依賴；對于招商推進來說，就是前期的招商要能夠很好地帶動后期的招商，否則招商效率會很低下。
2）招商節(jié)奏失誤的原因
購物中心定位的形成不是開發(fā)商說了算，也不是顧問公司說了算，而是由在整個購物中心20％~30％面積的品牌商家決定的。
這些滿足項目消費市場定位需求的品牌進駐購物中心，并且形成20％~30％的規(guī)模，那么開業(yè)后就可形成相應檔次的購物中心。
僅為了滿足業(yè)績需要
一些購物中心的招商團隊為了滿足業(yè)績的需要，跑了半年的餐飲招商，意向是有，但不能解決項目的緊要需求。
招商團隊的資源和能力有限
招商團隊的資源和能力有限，所以招商團隊完全按照自己資源的情況安排招商，這也必然導致招商節(jié)奏的失誤……
案例分析：北京恒基中心
北京恒基中心之所以近10年依然沒有取得經(jīng)營的成功，可能有幾個層面的原因：
項目的目標市場選擇不準確；
目標市場選擇準確，但需要解決的符合項目定位的20％~30％品牌沒有確定；
有確定的目標市場，但招商沒有解決他們的進駐問題。
3）避免招商節(jié)奏失誤的方法
總結(jié)看，控制購物中心招商節(jié)奏的核心在于：首先要解決針對項目目標消費市場需求的20％~30％品牌商家的招商，其他招商問題自然可以順利地解決。首先解決品牌商家招商不僅可以保證招商的收益，還可以控制招商的節(jié)奏。
6、招商政策失誤
招商政策的失誤主要體現(xiàn)在針對不同類型、不同品牌的商家，招商政策沒有體現(xiàn)出針對各種業(yè)態(tài)行業(yè)特性的差別。購物中心里面的業(yè)態(tài)很多，每種業(yè)態(tài)的發(fā)展背景、發(fā)展模式都不同。
如果按照酒吧的招商政策來進行中餐廳的招商，相信中餐廳很難承受；
如果按照休閑娛樂設施的招商政策進行電影院線的招商，電影院線一定無法進駐。
鑒于此，在制定購物中心招商政策的時候，需要在招商政策上有所區(qū)別。
7、招商洽談失誤
購物中心招商洽談牽涉到的商家類型很多，而且業(yè)態(tài)也很多，加上商家牌度、規(guī)模跨度很大，所以很容易因為各種各樣的問題導致失誤。
1）開發(fā)商報價過高
最近接觸的一個娛樂商家的招商談判中，開發(fā)商就發(fā)生這樣的失誤：因為在公司和商家以及開發(fā)商接觸時，開發(fā)商報價過高，招商洽談一直斷斷續(xù)續(xù)地進行。
半年后，開發(fā)商的租金報價下降到了雙方可以簽約的地步。但這時，商家董事會成員對開發(fā)商報價和成交價差距過大的問題提出質(zhì)疑，這些變化令商家的決策延緩。
從這個案例說明，雙方在招商洽談的時候，報價方式也會影響雙方可能的合作。
如果開發(fā)商理性地看待商家的品牌價值，并且在招商政策上采取科學的態(tài)度，那么開發(fā)商初期報價不會那么高，雙方的談判一定不會拖那么長時間；久拖的話，出現(xiàn)各種各樣的變數(shù)就不奇怪了。
2）項目競爭激烈，招商團隊效率低
購物中心招商面臨著激烈的競爭，所以招商的推進在保證利益的前提下一定要緊鑼密鼓，否則會前功盡棄。
北京三環(huán)沿線一項目與某國際主力商起初談得比較順利，但一些技術(shù)問題始終沒有及時得到解決。一個月后，周邊其他項目推出，鑒于其他項目給予國際商家的綜合條件更好，于是國際主力商家改變談判對象，并最終和其他項目達成合作。
通常，商家會同時和多個項目進行招商洽談，就仿佛開發(fā)商會同時和幾個同類型商家洽談一樣。購物中心開發(fā)商在進行招商的時候，也要避免因為談判效率太低導致的洽談失誤。
招商洽談失誤可以理解為招商團隊的操作失誤。導致招商洽談失誤的原因可能包括：
招商團隊對項目的理解錯誤；
招商團隊在進行招商的時候，根本沒有規(guī)范化的招商文件；
招商期間的溝通不專業(yè)等。
8、招商 2/8 原理把握失誤
那么購物中心招商中應用2/8價值原理又會有什么失誤呢?
1）對招商2/8價值原理缺乏認識
現(xiàn)在很多購物中心的招商團隊都來自傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，對于購物中心招商的理解還比較傳統(tǒng)，認為就是品類招商。
將購物中心的招商變成和市場、傳統(tǒng)百貨商場一樣的品類招商，以招滿為目的，而不是以招滿20％~30％的品牌商家為目的。
2）分不清哪些是20％~30％的品牌商家
要有能力在眾多品牌中分出品牌的等級，并能夠按照項目的定位進行選擇。國際一線品牌的等級劃分很清楚，國際主力商的定位也比較清楚。
但是目前中國購物中心市場正在成長，相應的品牌商家也在成長的過程中，這就要求招商團隊加強對商業(yè)品牌的調(diào)查、分析和研究。
3）招不進20％~30％的品牌商家
經(jīng)過專業(yè)化的調(diào)查、分析和研究，確定好20％~30％的品牌商家范圍，招商目標就會清晰，下面的工作就是招商執(zhí)行。
如果購物中心的招商團隊沒有辦法順利招進20％~30％的品牌商家，那么問題要么出在招商執(zhí)行能力上，要么說明項目的定位或者開發(fā)規(guī)模等存在各種問題。這些問題解決后才能夠最終完成購物中心招商的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
9、打開招商的正確方式
在招商過程中，要學會使用各種有效的手段和工具進行輔助招商。不盲目跟風或照搬，結(jié)合自身項目的氣質(zhì)，打造出獨特的招商組織方式。
篇3：國外主力店招商評估辦法
國外主力店招商評估辦法
主力店招商有一系列的具體要求,而不是發(fā)展商認為這個項目好就能夠招商成功,其中有一個對項目的市場判斷問題。對于發(fā)展商而言,認清商業(yè)和住宅開發(fā)之間的區(qū)別是最重要的。北京所有的發(fā)展商都存在這樣一種情況,盲目地進行設計。當初有開發(fā)商找我們做設計,我們就認為,應該先明確了業(yè)態(tài)、招商渠道以后再做設計,否則招商會有壓力。
同樣是商業(yè)地產(chǎn),它們的定位是不同的,像體驗式的商業(yè),咖啡、休閑、娛樂、電腦這類游戲設施可以兼容,還有一些業(yè)態(tài)是無法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城,有的是建材城,它們的定位是不一樣的。即使同是大型業(yè)態(tài),如沃爾瑪、家樂福,或者國內(nèi)的聯(lián)華超市,也首先得明確商業(yè)態(tài)的形式。
另一方面是專業(yè)顧問機構(gòu)的重要性。國內(nèi)發(fā)展商對此基本沒有認識,所以導致專業(yè)化的顧問機構(gòu)在國內(nèi)沒有市場。中國發(fā)展商基本上是自己做招商材料,英文寫得一塌糊涂,真正講英語的人根本看不懂。中國人招商前幾頁總是自己很在乎的如政府領(lǐng)導的題詞,而國外的企業(yè)、財團、連鎖店看中的卻是市場分析、財務分析等,中國恰恰缺乏這些信譽保證。
全世界能夠做大型商業(yè)地產(chǎn)評估、資源整合、主力店招商,以至介入到最后管理和實施的顧問公司不會超過十幾家。由于發(fā)展商不認可,因此目前在北京沒有市場。發(fā)展商都以為自己能夠招商,但實際上是很困難的。像家樂福這樣的連鎖店,::進中國的目的是為了掙錢,因此對項目一定認真評估,否則不會輕易投資。他們會把錢花在物業(yè)上,但不會自己成立一個開發(fā)公司。
市場如何,開發(fā)商的房子如何,開店的效益如何就需要做專業(yè)的評估。國內(nèi)如果提供不了這方面的評估,就需要像顧問公司這樣的中間人。畢竟發(fā)展商提供的可行性報告是代表發(fā)展商的利益,作為國外的連鎖店,需要一個代表它自己利益的機構(gòu)進行評估。中介機構(gòu)就是起這個作用。這樣的顧問公司的作用就是整合資源。如果能夠找到非常好的渠道,招幾家主力店進來,把幾十萬平米的Shopping Mall撐起來就變得很容易。大的主力店機構(gòu)比較強大,總部設在法國、歐洲、亞太地區(qū),北京、上海也設有總部,各個部門的職責、職權(quán)都比較明確。國內(nèi)的發(fā)展商想找他們談,卻不知道該找哪一級部門,更需要通過中介機構(gòu)這樣的特殊合作顧問關(guān)系。