萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)基本模式是將二樓及以上樓層出租(或其它合作方式)給世界500強(qiáng)的商業(yè)服務(wù)企業(yè),如沃爾瑪、歐倍德、華納時代等,再將一樓規(guī)劃成外街鋪和內(nèi)街鋪,并對外出售。這種模式在中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期的確是一個影響極大的創(chuàng)新,其最明顯的優(yōu)點是:在商鋪營銷中,通過宣傳戰(zhàn)略伙伴——世界500強(qiáng)企業(yè),使商鋪投資者對商鋪回報有極高的預(yù)期,從而,開發(fā)商能順利高價出售商鋪;在招商過程中,許多中小品牌的經(jīng)營者很希望跟隨這些商業(yè)巨頭賺錢,招商工作相對容易;在營運中,中小店可以利用與商業(yè)巨頭消費群交叉原理,充分利用其消費群,為其提供互補(bǔ)性商品和服務(wù)。但是,對于超大型的購物中心(一般超過10萬平方米),由于商業(yè)規(guī)劃的不足,導(dǎo)致出現(xiàn)人氣冷熱兩種不同的場面,商業(yè)巨頭生意興隆,而一樓商鋪經(jīng)營不太理想。商鋪的業(yè)主最終要設(shè)法繼續(xù)繳納銀行按揭款,開發(fā)商也只能付出一定的代價,以減少雙方?jīng)_突的進(jìn)一步加劇。

其實,商業(yè)地產(chǎn)出現(xiàn)這種問題是很正常的,事物的發(fā)展不總是一帆風(fēng)順。筆者相信萬達(dá)將會研究出新版的、適應(yīng)我國國情的又一創(chuàng)新模式。筆者也為萬達(dá)模式升級提出幾點建議:

第一,主力店設(shè)為多層式,而不設(shè)為單層式,避免一層純?yōu)榱闵⑿〉甑默F(xiàn)象。可將二、三樓主力店周邊營業(yè)面積設(shè)計成商鋪出售,充足利用主力店每一樓層的顧客群。當(dāng)主力店為百貨業(yè)態(tài)時,這種設(shè)計特別有效。

第二,對出售的商鋪應(yīng)提供品類規(guī)劃、招商等增值服務(wù),并由管理公司對其經(jīng)營進(jìn)行約束,使之朝有利于整體經(jīng)營管理的方向進(jìn)行。具體的辦法是與業(yè)主簽訂一個委托管理協(xié)議書,這項管理不僅僅是物業(yè)管理,還有品類調(diào)整、招商控制、營運管理、市場推廣等多項內(nèi)容。

第三,在主力店招商時,可大膽引入競租制度,使主力店招商充足競爭,開發(fā)商可在世界500強(qiáng)中選擇更合適的合作伙伴。與這類商業(yè)巨頭合作都要付出巨大的代價,如能合理運用談判技巧,可以選擇到能使整個購物中心客流組織更趨合理的主力店。

第四,要重視商業(yè)人才的引進(jìn)工作。開發(fā)商往往擁有大量的開發(fā)、營銷等人才,但缺少市場上奇缺的商業(yè)專才。萬達(dá)具備良好的工作環(huán)境,只要綜合集團(tuán)和行業(yè)特點,制訂合理的薪金待遇,相信可以吸引更多商業(yè)高手的加盟。

篇2：商業(yè)地產(chǎn)運營模式研究

　　商業(yè)地產(chǎn)運營模式研究

　　從商業(yè)地產(chǎn)運營的構(gòu)成研究入手，系統(tǒng)分析了商業(yè)地產(chǎn)運營的特點，對現(xiàn)實中的幾種商業(yè)地產(chǎn)運營模式進(jìn)行了理論分析，認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)運營應(yīng)以商業(yè)為核心、資本為杠桿，實現(xiàn)商業(yè)與地產(chǎn)的強(qiáng)耦合，并從實證角度，以頤高商業(yè)地產(chǎn)模式詮釋了該理論現(xiàn)實操作的可行性。

　　隨著我國商業(yè)地產(chǎn)的迅猛發(fā)展，與商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的理論研究也逐漸成為學(xué)術(shù)界的嶄新課題。目前在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域有“萬達(dá)訂單模式”、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)式商鋪銷售運營模式、房地產(chǎn)投資信托等等。

　　本文認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)運營是個系統(tǒng)工程，并從商業(yè)地產(chǎn)運營的構(gòu)成分析入手，結(jié)合成功案例和具體實踐，從系統(tǒng)角度對商業(yè)地產(chǎn)運營模式進(jìn)行了研究，并提出了一種商業(yè)運營商占商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的新型商業(yè)地產(chǎn)運營模式。

　　商業(yè)地產(chǎn)運營構(gòu)成研究

　　商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成

　　本文認(rèn)為，商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)應(yīng)主要由地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和資本運營等三塊構(gòu)成。在商業(yè)地產(chǎn)整體運營中，商業(yè)是核心和本質(zhì)，項目的成敗最終取決于其商業(yè)運營的成敗；地產(chǎn)開發(fā)是基礎(chǔ)和表現(xiàn)，沒有主要包括拿地和建設(shè)的地產(chǎn)開發(fā)，附著其上的商業(yè)運營則失去了必要的基礎(chǔ)和載體；資本運營是線索和目的，商業(yè)地產(chǎn)運營的各環(huán)節(jié)都由資本運營實現(xiàn)耦合，并且任何商業(yè)項目都是以良性的資本運營為最終目的。

　　商業(yè)地產(chǎn)運營主體構(gòu)成

　　根據(jù)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成，相應(yīng)的運營主體應(yīng)包括地產(chǎn)開發(fā)商、商業(yè)運營商和資本運營商。在商業(yè)地產(chǎn)實際運營中，可能出現(xiàn)主體重合的現(xiàn)象，比較常見的是地產(chǎn)開發(fā)商同時承當(dāng)了資本運營商的角色，并且承當(dāng)了部分商業(yè)運營商的工作，這是我國現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)運營的一個顯著特點。

　　商業(yè)地產(chǎn)運營中的常用模式

　　地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位

　　所謂地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位是指地產(chǎn)開發(fā)商除完成地產(chǎn)開發(fā)外，還參與項目選址、商業(yè)運營商的選擇，并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

　　從功能來講，地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)運營的基礎(chǔ)和表現(xiàn)。地產(chǎn)開發(fā)是個階段性行為，而商業(yè)地產(chǎn)運營是個長期性行為，所以從這個角度上考慮，地產(chǎn)開發(fā)商并不適合整體運營的主導(dǎo)地位。但地產(chǎn)開發(fā)商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設(shè)和銷售流程熟悉的優(yōu)勢，并且由于商業(yè)地產(chǎn)在相當(dāng)一段時間里被認(rèn)為首先是地產(chǎn)開發(fā)，然后才是商業(yè)經(jīng)營。地產(chǎn)開發(fā)商占商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位，具有先天優(yōu)勢。

　　萬達(dá)模式是地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位類型的代表，其創(chuàng)新性和優(yōu)勢在于:地產(chǎn)商充分發(fā)揮自身領(lǐng)域優(yōu)勢，通過模塊化的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)可大大降低項目建設(shè)成本；通過耦合大型商業(yè)，實現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)運營的內(nèi)在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式，而是以地產(chǎn)為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現(xiàn)資本運營。

　　但萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式有幾個特點值得我們關(guān)注，它們分別是:

　　商業(yè)地產(chǎn)運營中的地產(chǎn)開發(fā)具有地產(chǎn)項目本身的周期長、投資大的特點，以地產(chǎn)耦合商業(yè)，地產(chǎn)占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處，商業(yè)運營商可能的變更對地產(chǎn)運營商影響巨大。除通過地產(chǎn)的載體、租金的形式外，資本運營未與商業(yè)運營實現(xiàn)耦合。商業(yè)運營與地產(chǎn)開發(fā)商通過契約方式的耦合，在實現(xiàn)商業(yè)的持續(xù)經(jīng)營上(尤其是在商業(yè)低迷階段時)存在一定隱患。

　　萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式要求作為項目主體的地產(chǎn)開發(fā)商同時擁有商業(yè)經(jīng)營、資本運營方面豐富的能力。

　　商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位

　　所謂商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位是指商業(yè)運營商除完成商業(yè)運營外，還參與地產(chǎn)開發(fā)(主要是商業(yè)選址、商業(yè)設(shè)計和商業(yè)規(guī)劃)，并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

　　商業(yè)地產(chǎn)運營的核心是商業(yè)運營，無論是地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)運營，最終的盈利都需要商業(yè)運營來體現(xiàn)。商業(yè)運營商承擔(dān)商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位有以下優(yōu)勢:商業(yè)運營商主導(dǎo)項目選址和前期規(guī)劃，為后期商業(yè)運營的成功提供良好基礎(chǔ)；商業(yè)運營更具穩(wěn)定性和持續(xù)性；資產(chǎn)運營可與商業(yè)運營耦合，而不僅僅以地產(chǎn)為載體，可拓寬商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營渠道和手段。

　　下文以頤高商業(yè)地產(chǎn)模式為例，分析商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位的具體情況。

　　頤高是一家以專業(yè)數(shù)碼連鎖業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，IT藍(lán)色房產(chǎn)、IT網(wǎng)絡(luò)資訊為核心業(yè)務(wù)，融合IT相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的全國性大型IT集團(tuán)公司。其商業(yè)地產(chǎn)具體運營模式表現(xiàn)在以下幾方面:

　　地產(chǎn)耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現(xiàn)商業(yè)擴(kuò)展；近年逐漸采取購置、聯(lián)合開發(fā)等形式進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)運營的前端，直接與地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)上進(jìn)行耦合，占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位。表現(xiàn)在:參與并主導(dǎo)商業(yè)物業(yè)的選址；用資產(chǎn)的形式與開發(fā)商形成強(qiáng)耦合；在項目之初即與開發(fā)商建立完善的開發(fā)商退出機(jī)制，獲得項目建成后的資產(chǎn)處置權(quán)。

　　資本運營:頤高通過購置、聯(lián)合開發(fā)等形式獲得房屋的產(chǎn)權(quán)處置權(quán)，并在此基礎(chǔ)上建立兼顧商業(yè)經(jīng)營和物業(yè)資產(chǎn)的資本運營模式。

　　總結(jié)頤高資本運營模式，主要有以下幾點:資產(chǎn)介入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，建立完善開發(fā)商退出機(jī)制，完成開發(fā)商的資本周期(投入并獲得合理回報)；通過物業(yè)資產(chǎn)的部分銷售、物業(yè)抵押、經(jīng)營型貸款或引入信托投資等形式，平衡前期資產(chǎn)投入；部分物業(yè)長期持有，通過持續(xù)經(jīng)營獲得持續(xù)的商業(yè)收益，物業(yè)增值，滿足投資人、信托基金的投資回報。

　　頤高商業(yè)地產(chǎn)模式是一種典型的商業(yè)運營商占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的商業(yè)地產(chǎn)運營模式。該商業(yè)地產(chǎn)運營模式的創(chuàng)新點在于:

　　充分發(fā)揮了商業(yè)運營商在商業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)性，通過資產(chǎn)的強(qiáng)耦合關(guān)系實現(xiàn)商業(yè)運營在整體項目運營的主導(dǎo)地位，進(jìn)而實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)運營以商業(yè)運營為核心；充分發(fā)揮了地產(chǎn)開發(fā)商在地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)性；完善的退出機(jī)制，保障地產(chǎn)開發(fā)商利益的同時，強(qiáng)化商業(yè)運營對項目的主導(dǎo)作用；除傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營模式外，還可實現(xiàn)以商業(yè)經(jīng)營為載體的資產(chǎn)運營，使商業(yè)地產(chǎn)的運營更具有持續(xù)性；頤高商業(yè)模式事實上是實現(xiàn)了以商業(yè)為核心，以資本為杠桿的商業(yè)地產(chǎn)運營。

　　頤高商業(yè)地產(chǎn)模式對商業(yè)運營商提出了新的要求，除商業(yè)運營的領(lǐng)域能力外，還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

　　比較分析

　　商業(yè)地產(chǎn)運營中的資本運營必須以地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運營為載體，我國除商業(yè)銀行外的信托基金等形式的資本并不豐富，相關(guān)資本運營獨立體的成熟尚需時日，走到商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)位置尚需要一個過程，因此本文沒有對資產(chǎn)運營商占商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的模式進(jìn)行分析。對萬達(dá)和頤高比較分析見表1。

　　本文從商業(yè)地產(chǎn)運營的構(gòu)成研究入手，系統(tǒng)分析了商業(yè)地產(chǎn)運營的模式和關(guān)鍵點，并主要對頤高商業(yè)地產(chǎn)模式進(jìn)行了分析。本文的創(chuàng)新點在于:從系統(tǒng)角度分析了商業(yè)地產(chǎn)運營，以承擔(dān)主導(dǎo)地位的主體的區(qū)別為依據(jù)對目前的運營實踐進(jìn)行的劃分；從構(gòu)成角度出發(fā)，認(rèn)為資本運營是商業(yè)地產(chǎn)運營的重要構(gòu)成部分，同時也指出資本運營僅僅是組成部分之一，需要根據(jù)項目的實際情況選擇合適資本運營模式；商業(yè)與地產(chǎn)的強(qiáng)耦合是商業(yè)地產(chǎn)運營成功

的關(guān)鍵，事先耦合的紐帶是資本杠桿；商業(yè)運營是商業(yè)地產(chǎn)運營的核心，對商業(yè)運營商承擔(dān)商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位的優(yōu)勢和操作進(jìn)行了分析。

篇3：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式解讀

　　萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式解讀

　　目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于"成長期"。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。同世飛天商業(yè)顧問機(jī)構(gòu)董事長張璋先生就萬達(dá)模式問題撰寫專文，全面深刻地陳述了他的見解。

　　作為國內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其"訂單"開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬達(dá)前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和"訂單" 開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。

　　萬達(dá)究竟怎么了？"訂單"地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬達(dá)模式將要何去何從？

　　萬達(dá)的優(yōu)勢

　　盡管萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬達(dá)開發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨特競爭優(yōu)勢是其它開發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗、良好的政府關(guān)系、獨特的商業(yè)資源和強(qiáng)大的銷售能力等等。可以說正是基于這些優(yōu)勢，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢而形成的萬達(dá)的"底蘊(yùn)"或者"氣質(zhì)"，萬達(dá)才能挫而不折，才能揚(yáng)棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬達(dá)、解讀萬達(dá)，首先不能對萬達(dá)優(yōu)勢視而不見。

　　萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就在于萬達(dá)董事長王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力。可以說，一個領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運作實力。中國城市化進(jìn)程的加快和入世后商業(yè)的全面升級為商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大投資機(jī)會，是許多開發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個機(jī)會面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開發(fā)模式三者有機(jī)的結(jié)合在一起，成就了萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬達(dá)一開始就一路領(lǐng)先，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就是王健林的優(yōu)勢。

　　萬達(dá)的第二個優(yōu)勢，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價值首先在地段。萬達(dá)前期通過地產(chǎn)和足球經(jīng)營建立起來的品牌影響力，使萬達(dá)在各地的投資招商會上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達(dá)千挑萬選，加之萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬達(dá)幾乎在每個城市的商業(yè)項目都能獨占最具商業(yè)價值的黃金地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С郑辛撕诵牡纳虡I(yè)地段，在項目投資開發(fā)上，萬達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。可以說，政府的支持和銀行的扶持是萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。

　　萬達(dá)一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬達(dá)獨特的"訂單地產(chǎn)"模式。國際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達(dá)的第三個優(yōu)勢。"訂單"模式是萬達(dá)的獨特優(yōu)勢。"訂單"模式開發(fā)至少為萬達(dá)帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業(yè)價值的提升；三、投資開發(fā)風(fēng)險的減小。另外，盡管萬達(dá)在同這些國際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營和品牌影響力，萬達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達(dá)的資本實力日益增強(qiáng)，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　萬達(dá)的第四個的優(yōu)勢，是它的強(qiáng)大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達(dá)項目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達(dá)"訂單地產(chǎn)"中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達(dá)自身的品牌影響力，以及項目地段優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進(jìn)了項目的銷售。盡管萬達(dá)商鋪的售價高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達(dá)不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價格。萬達(dá)強(qiáng)大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

　　萬達(dá)的優(yōu)勢，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營的模式上。萬達(dá)憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達(dá)購物廣場，使萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實現(xiàn)規(guī)模化開發(fā)，連鎖化經(jīng)營。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營反過來又進(jìn)一步加強(qiáng)了萬達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達(dá)與沃爾瑪國際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營構(gòu)成了萬達(dá)的第五大優(yōu)勢。

　　萬達(dá)的誤區(qū)

　　初上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之路的萬達(dá)，憑著"挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）"的號召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨厚優(yōu)勢，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開發(fā)經(jīng)驗，以住宅地產(chǎn)開發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動業(yè)內(nèi)外的"萬達(dá)多米諾"現(xiàn)象：以長春萬達(dá)購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營慘淡，問題層出不窮。萬達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的一些思維盲點和戰(zhàn)略誤區(qū)。

　　第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬達(dá)并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營而開發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營的需要。一個商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場定位和功能配套，對商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達(dá)恰恰輕視了；充其量來看，萬達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進(jìn)主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說，萬達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。

　　第二，在營銷銷售方面，萬達(dá)過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進(jìn)入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達(dá)沒有理解，或者視而不見。萬達(dá)還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經(jīng)營什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營回報，萬達(dá)關(guān)心得不多。 過分追求銷售的高價

、利潤和速度，是萬達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點，是萬達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)營的危機(jī)就是意料之中的事了。

　　第三，過于"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達(dá)"訂單商業(yè)地產(chǎn)"模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進(jìn)了國際頂級的主力店，提升了項目的商業(yè)價值和品牌號召力。但是，真所謂"成也蕭何，敗也蕭何"；萬達(dá)在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達(dá)購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營。投資商戶們"沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳?的美夢，最終被萬達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達(dá)過份"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關(guān)系。

　　第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營管理是萬達(dá)的又一誤區(qū)。萬達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬達(dá)來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。但萬達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達(dá)的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達(dá)在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經(jīng)營和發(fā)展，影響著萬達(dá)后續(xù)開發(fā)項目的銷售，影響著萬達(dá)品牌的社會形象。

　　萬達(dá)的未來

　　這幾年，萬達(dá)在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開始反思自己的成敗。萬達(dá)之所以是萬達(dá)，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達(dá)，開始了對萬達(dá)模式的積極改進(jìn)。

　　首先，萬達(dá)開始尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對項目的商業(yè)定位、布局進(jìn)行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計。這樣，項目的各項功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營的需要，符合投資商戶經(jīng)營的利益。

　　其次，萬達(dá)開始加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強(qiáng)了對項目的掌控能力和管理主動權(quán)，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。

　　第三，萬達(dá)開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。

　　第四，成立專門機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對后期招商、經(jīng)營、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。

　　第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達(dá)表現(xiàn)出更加嚴(yán)格和規(guī)范，對商戶的經(jīng)營形式、信譽(yù)、經(jīng)營品類、實力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營管理打下了基礎(chǔ)。

　　隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國的快速發(fā)展，隨著萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)的實踐和探索，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式開始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。萬達(dá)今天的實踐為我們展望萬達(dá)的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達(dá)和萬達(dá)們有著揚(yáng)棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個適合中國的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。