第一部分:萬(wàn)科和萬(wàn)科的人力資源管理

一、萬(wàn)科的發(fā)展之路

1、發(fā)展之路:貿(mào)易 多元化、跨地域經(jīng)營(yíng) 專業(yè)化房地產(chǎn)公司

2、萬(wàn)科的特點(diǎn):穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)+快速(“快速”:面臨新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,新近提出的戰(zhàn)略)

3、萬(wàn)科化=專業(yè)化+規(guī)范化+透明化

(1)專業(yè)化:專注大中城市住宅;
(2)規(guī)范化:制度的規(guī)范化、行為的規(guī)范化;
(3)透明化:致力于建設(shè)“陽(yáng)光照亮的體制” ;

4、萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模:19*0.3億元 ;20**年63.8億元(5.4億利潤(rùn))

(1)預(yù)計(jì)利潤(rùn)目標(biāo)(自然增長(zhǎng)):04年7.4億元;05年11億。
(2)下一個(gè)10年目標(biāo),即到20**年,實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元,預(yù)計(jì)相當(dāng)與市場(chǎng)的3%,目前63.8億相當(dāng)于市場(chǎng)的1%

5、產(chǎn)品市場(chǎng)定位:大學(xué)畢業(yè)后5年到50歲以下人群;目前正在研究開發(fā)大學(xué)畢業(yè)后1年和55歲以后(最后一次購(gòu)房的人)人群的產(chǎn)品。

二、萬(wàn)科的區(qū)域化管理

1、全國(guó)性思維:經(jīng)營(yíng)模式、管理模式和企業(yè)文化

2、本土化運(yùn)作:尊重本地文脈及客戶的喜好

3、20**年,萬(wàn)科有18個(gè)主營(yíng)城市,采用“3+*”的區(qū)域管理模式,分別為:

(1)“3”:長(zhǎng)江三角洲(上海、南京、無(wú)錫、南昌)+珠江三角洲(廣州、深圳、佛山、惠州、中山、東莞)+環(huán)渤海灣(北京、長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、天津、大連、鞍山);
(2)“*”:成都+武漢。

注:據(jù)萬(wàn)科總經(jīng)理郁亮介紹,目前萬(wàn)科在區(qū)域化管理中遇到的問題仍然是人的問題,特別是文化的差異導(dǎo)致管理的不適應(yīng)性,以及在人力資源配置方面的問題。萬(wàn)科目前下屬一線公司的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)和人力資源部經(jīng)理均有總部派遣。

三、萬(wàn)科的高層設(shè)置

董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記(分管監(jiān)察審計(jì)、法務(wù)等)、4位副總(1位負(fù)責(zé)區(qū)域管理;1位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、資金、發(fā)展等;1位負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、營(yíng)銷、工程等;1位負(fù)責(zé)內(nèi)部管理等)

注:據(jù)介紹,當(dāng)時(shí)正在考慮另外引進(jìn)。

四、萬(wàn)科的人力資源現(xiàn)狀(集團(tuán)目前共有1882人)

1、學(xué)歷結(jié)構(gòu):碩士以上9%,本科56%,大專24%,其它11%;

2、年齡結(jié)構(gòu):20-30歲74%;31-40歲17%,41-50歲6%,51歲3%。

五、萬(wàn)科人力資源管理的理論基礎(chǔ)

首先萬(wàn)科把自己定位成一個(gè)新興企業(yè)。新興企業(yè)的概念:成立于改革開發(fā)以后,脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè),統(tǒng)稱為新興企業(yè)。新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)特征:(1)企業(yè)初始規(guī)模很小,短期內(nèi)急速膨脹;(2)創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有;(3)創(chuàng)業(yè)時(shí)毛利率很高;企業(yè)初期的發(fā)展戰(zhàn)略很不清晰,以追求高額邊際利潤(rùn)為導(dǎo)向;(4)創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理訓(xùn)練,90年代后情況有所改變;(5)創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威地位舉足輕重。

其次,萬(wàn)科的人力資源管理理論基礎(chǔ)是基于上述這種新興企業(yè)的理解延伸出來(lái)的。

六、萬(wàn)科的人才理念(基于對(duì)人性的假設(shè))

1、萬(wàn)科把“以人為本”作為其人才理念的中心,這意味著我們將每位職員都象普通人一樣對(duì)待,認(rèn)為他們擁有普通人的要求和特性。

2、每個(gè)人都是需要被尊重的——尊重員工的選擇權(quán)和隱私權(quán):職員的去留,公司從來(lái)不設(shè)障礙;離開公司的人,還可以再次加盟;空缺職位首先內(nèi)部招聘,內(nèi)部調(diào)配制度靈活簡(jiǎn)便(本人愿意去,下家愿意要,上家必須放);提供不斷嘗試新挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì),營(yíng)造公司和職員雙贏的局面;分散購(gòu)買職員宿舍,盡量減少對(duì)職員私生活的干預(yù)。

注:人才流動(dòng),萬(wàn)科04年之前兩年的人才流動(dòng)非常大。原因:行業(yè)發(fā)展較快,專業(yè)人才較缺,萬(wàn)科一時(shí)無(wú)法提供更多崗位,導(dǎo)致助理級(jí)員工流失較快。目前,萬(wàn)科的員工流失控制在10%多,其中一半為主動(dòng)留出,一半為被動(dòng)留出(公司辭退)。

3、每個(gè)人都不是圣人——提倡“舉賢避親、用人唯賢”:注重專業(yè)技能;強(qiáng)調(diào)綜合素質(zhì);強(qiáng)調(diào)發(fā)

展?jié)摿?強(qiáng)調(diào)共同理想與團(tuán)隊(duì)合作。

4、每個(gè)人都渴望成長(zhǎng)和進(jìn)步——提倡“健康豐盛人生”

5、每個(gè)人都擁有各自的能力和特長(zhǎng)——提出人才組合:萬(wàn)科的發(fā)展歷史促使萬(wàn)科形成了不同地域,不同人文背景,多元化的人才組合優(yōu)勢(shì);單一個(gè)性和技能的團(tuán)隊(duì)不適合萬(wàn)科的發(fā)展要求,萬(wàn)科相信只有個(gè)性均衡、技術(shù)全面、合作良好的團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮其最大潛能。

6、每個(gè)人都渴望成長(zhǎng)和進(jìn)步——以培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人為己任。

7、每個(gè)人都渴望了解與被了解——致力于建設(shè)“陽(yáng)光照亮的體制”。

注:萬(wàn)科的十二條溝通渠道:員工管理專員;吹風(fēng)會(huì);職委會(huì);(上級(jí)經(jīng)理)門戶開放;高層領(lǐng)導(dǎo)約談;E-MAIL給任何人;各種面談;工作討論和會(huì)議;員工滿意度調(diào)查;可走5條通道的職員申述;BBS論壇;公司的信息發(fā)布渠道(網(wǎng)站、周刊、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)、公告板等);

目前正在考慮要求每個(gè)副總每月主動(dòng)約談6個(gè)非分管條線的職員,經(jīng)費(fèi)50元/人,列入考核。

七、萬(wàn)科的人力資源角色定位

1、服務(wù)于職員能力的提升;

2、服務(wù)于職員有效滿意度的提升;

3、服務(wù)于組織效率的提升;

最終服務(wù)于人力資本的產(chǎn)出最大化。

具體來(lái)說(shuō)表現(xiàn)為:戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動(dòng)者、方法論者。

Eg:戰(zhàn)略合作伙伴——人力資源部在項(xiàng)目論證過程中是唯一具有一票否決權(quán)的。

八、人力資源工作角色的轉(zhuǎn)變:人力資源部應(yīng)該成為一個(gè)戰(zhàn)略管理和知識(shí)管理部門。

九、萬(wàn)科的人力資源管理體系

十、如何確保總部和一線公司的人力資源管理不走樣?

1、一線公司的人力資源經(jīng)理都是從總部派出去的,一線公司的人力資源管理員到總部人力資源部輪崗(一般為3個(gè)月);

2、總部人力資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰(zhàn)略、政策、制度,并提供方法和工具,一線公司負(fù)責(zé)執(zhí)行;

3、通過各種溝通渠道事前溝通、事后跟蹤。Eg:年初,人力資源經(jīng)理集中會(huì)議(人力資源大會(huì)),明確目標(biāo),布置工作;宣傳、吹風(fēng)會(huì)、培訓(xùn)等等。

十一、人力資源部的人員配置和分工

1、觀念:(1)人力資源是企業(yè)第一資源,人力資源部是企業(yè)的核心部門;(2)人力資源部是人才的培養(yǎng)基地。

2、數(shù)量:確保不少于15人,目前20人

3、分工

(1)第一組:營(yíng)運(yùn)組(負(fù)責(zé)薪酬、考核、社保、人事等具體事務(wù));
(2)第二組:培訓(xùn)組(計(jì)劃、師資隊(duì)伍建設(shè)、組織等與培訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù));
(3)第三組:人力資源開發(fā)組(招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃、資質(zhì)等前瞻性的研究、開發(fā)工作)。

十二、萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)模型

1、萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)構(gòu)成:管理自己、管理他人和團(tuán)隊(duì)、管理任務(wù)。每個(gè)方面由一些主要資質(zhì)因素構(gòu)成。(通過大量的訪談,研究,主要對(duì)集團(tuán)高層、在萬(wàn)科取得成功的人——你認(rèn)為在萬(wàn)科取得成功需要具備哪些素質(zhì)?)

2、資質(zhì)要求1——管理自己:

(1)職業(yè)精神:熱愛自己的崗位和工作,主動(dòng),敬業(yè),有責(zé)任心,誠(chéng)信,愿意把時(shí)間和精力投入于工作中。
(2)學(xué)習(xí)能力:尋求、吸取企業(yè)或自身工作有關(guān)的信息和知識(shí),發(fā)展和提高自己的工作能力;
(3)應(yīng)變能力:能對(duì)自己的行為方式進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展所帶來(lái)的變化和個(gè)體差異,能承受壓力。

3、資質(zhì)要求2——管理他人和團(tuán)隊(duì)

(1)有效激勵(lì):通過樹立榜樣影響下屬,注重下屬的發(fā)展需要,鼓勵(lì)下屬,并幫助其制定計(jì)劃,指出其不足,使其能采取合適的行動(dòng)以獲得提升。
(2)人際溝通:通過多種途徑有效的交換、表達(dá)、傾聽信息,與同事和客戶建立信任關(guān)系,有效的開展工作。
(3)團(tuán)隊(duì)意識(shí):能與本部門或其它部門的員工協(xié)同合作,實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),并能在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。

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bsp; 4、資質(zhì)要求3——管理任務(wù)

(1)企業(yè)意識(shí):理解公司的核心理念和目標(biāo),了解公司運(yùn)作,把本部門的工作和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來(lái),具有客戶意識(shí)。
(2)解決問題:意識(shí)到問題并對(duì)之從多個(gè)角度進(jìn)行分析,尋求較好的解決方案,能尋求創(chuàng)新方式解決問題。(今天的問題解決方案,明天的問題根源)
(3)成就導(dǎo)向:關(guān)注于工作目的,追求卓越,適度冒險(xiǎn),爭(zhēng)取成功。

注:在萬(wàn)科非常強(qiáng)調(diào)非人事經(jīng)理的人力資源管理,他們認(rèn)為,每一位直線經(jīng)理人首先必須是一位人力資源經(jīng)理。非人事經(jīng)理的人力資源管理涉及:崗位分析與崗位評(píng)估、人力資源規(guī)劃、人員招募與選任、人員使用、人員培訓(xùn)、績(jī)效考核、人員激勵(lì)、人員報(bào)酬、人員保護(hù)與福利、人員流動(dòng)、社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)關(guān)系、組織文化。(在崗位評(píng)估方面,萬(wàn)科引進(jìn)了美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)——確保薪酬的內(nèi)部公平)

十三、萬(wàn)科的培訓(xùn)

1、觀念決定一切

(1)做好培訓(xùn)從讓人喜好培訓(xùn)開始;
(2)把培訓(xùn)系統(tǒng)化;
(3)舍得投入,走出去,引進(jìn)來(lái)(培訓(xùn)是一種投資,而不應(yīng)該是成本);
(4)專職培訓(xùn)人員;

2、現(xiàn)有培訓(xùn)體系

(1)NP(新動(dòng)力培訓(xùn))NEO(社會(huì)招聘的新職員培訓(xùn))NMO(新經(jīng)理培訓(xùn))SMO(老經(jīng)理培訓(xùn)2-3年);
(2)TPP(潛力干部培訓(xùn))MPP(后備干部培訓(xùn))
(3)專業(yè)考試——冬季練兵(主要為工程類,目前開始推廣到財(cái)務(wù)、人力資源管理等——總部要求,一線公司自學(xué),然后考試,有個(gè)體考試,有團(tuán)隊(duì)考試);
(4)E學(xué)院(網(wǎng)上培訓(xùn)系統(tǒng))
(5)出國(guó)考察(基層員工獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)、專業(yè)團(tuán)、高層考察團(tuán))
(6)對(duì)外合作,開發(fā)企業(yè)培訓(xùn)課程。
(7)星級(jí)講師認(rèn)證
(8)培訓(xùn)積分制

以上是萬(wàn)科在人力資源管理方面部分經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),也是此次活動(dòng)學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容。

第二部分:體會(huì)與思考

一、針對(duì)上述關(guān)于萬(wàn)科經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和總結(jié),結(jié)合我們的實(shí)際,需要思考的問題:

1、我們的人才理念是什么?是否符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要?是否系統(tǒng)化?這種人才理念是否落實(shí)到具體的人力資源管理制度中去?是否運(yùn)用到日常的事務(wù)處理中去?是否一貫的在堅(jiān)持?各方面是否知曉和理解?

2、我們?nèi)肆Y源部門的角色定位是什么?在企業(yè)的戰(zhàn)略形成和發(fā)展中扮演什么角色?相應(yīng)的,人力資源部又應(yīng)當(dāng)如何配置自身的人力資源和合理分工?

3、我們的人力資源政策、制度是否自成體系,是否系統(tǒng)化?是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致?是否具有前瞻性?

4、我們的直線經(jīng)理、下屬公司負(fù)責(zé)人是否真正理解人力資源對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力獲取的重要性,他們?cè)谌肆Y源管理中又應(yīng)該和正在扮演何種角色?

5、在人力資源管理方面,我們?nèi)绾未_?？偛康娜肆Y源政策得以很好的貫徹執(zhí)行,如何下屬單位人力資源管理與總部保持一致的基礎(chǔ)上又能有所創(chuàng)新?

6、與萬(wàn)科不同,我們不僅面臨著區(qū)域化管理的困難,還需要思考多元化帶來(lái)的一系列問題。因此,我們?cè)谌肆Y源政策、辦法的制定和實(shí)施過程中,必須充分考慮行業(yè)特性所帶來(lái)的諸多問題。也正因?yàn)樾袠I(yè)的不同,下屬單位員工類型的組成不同,有以知識(shí)型員工為主的,有以操作型員工為主的,也有以技能型和知識(shí)型相結(jié)合的,因此,在人力資源管理的模式的選擇上,是以績(jī)效為導(dǎo)向、還是以能力為導(dǎo)向,以客戶為導(dǎo)向等等,需要有更多的思考。這種情況下,集團(tuán)和下屬單位在人力資源管理的職能方面該如何明確分工,行使職權(quán)?

7、最后,要提升我們的人力資源管理水平,我們又該從何處著手?步驟有哪些?

二、針對(duì)上述問題,結(jié)合所思,簡(jiǎn)要的談一些個(gè)人的看法:

1、提升公司的人力資源管理水平首先要解決的是觀念問題

管理的本質(zhì)是人力資源的管理,一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者首先應(yīng)該是一個(gè)好的人力資源管理經(jīng)理。分兩個(gè)層面:一是高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理;第二是直線經(jīng)理人的人力資源管理。人力資源在一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展

中的重要性對(duì)于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的管理者都應(yīng)當(dāng)很好理解。柳傳志先生曾經(jīng)說(shuō)過:“小企業(yè)做事,大企業(yè)做人?！碑?dāng)然,我們的高層已經(jīng)意識(shí)到了人力資源的重要性,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在多次重要會(huì)議上都強(qiáng)調(diào),我們不僅要培養(yǎng)優(yōu)秀的人才,更要培養(yǎng)杰出的人才,打造充滿激情和富有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。這種思想必須深入每一位經(jīng)理人和員工的心中,并為之行動(dòng)。但是,在這個(gè)問題上,需要思考的是我們的直線經(jīng)理人們是怎么理解和貫徹執(zhí)行的。我們的直線經(jīng)理人們必須深刻的明白其在人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的打造中所起到的作用和應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。

2、隨后,我們需要思考的是如何實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變的問題

簡(jiǎn)單的說(shuō),我們必須很清楚各級(jí)管理者在企業(yè)的人力資源管理中所起的重要作用和應(yīng)當(dāng)扮演的角色,否則人力資源管理就很難在一個(gè)企業(yè)真正的推行下去,從而維持在人事管理的狀態(tài)。首先,對(duì)于高層而言,需要思考的就是人才理念和人力資源戰(zhàn)略問題,且能夠清晰的表達(dá)出來(lái),這是關(guān)乎一個(gè)企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的大事,也是一個(gè)企業(yè)人力資源管理工作能夠依照既定的方針開展和持續(xù)發(fā)展的前提。其次,對(duì)于直線經(jīng)理而言,必須直接參與到具體的人力資源管理事務(wù)中去。有人曾經(jīng)說(shuō)過,人力資源管理在中國(guó)的障礙中第一條就是直線經(jīng)理參與人力資源管理的問題。我認(rèn)為,直線經(jīng)理不僅要參與,而且必須占據(jù)主導(dǎo)地位。

再次,對(duì)于人力資源部門而言,它應(yīng)當(dāng)是被授權(quán),以協(xié)助和建議的方式,去支持直線人員實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。例如,在人才招聘方面,用人需求必須有用人部門提出并詳細(xì)的描述,人員面試、甄選也必須有用人部門決定,因?yàn)橛檬裁慈?什么樣的人適合部門或公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要直線經(jīng)理是最清楚的;人力資源部所應(yīng)承擔(dān)的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試,進(jìn)行人才測(cè)評(píng)等,而在測(cè)評(píng)中最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是后備人選對(duì)企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的認(rèn)同以及適應(yīng)性,在這個(gè)問題上人力資源部應(yīng)當(dāng)具有一票否決權(quán)。

因此,必要的明確分工能夠縮短招聘周期,減少不必要的損失。再例如培訓(xùn),什么樣的員工需要什么樣的培訓(xùn),不僅在業(yè)務(wù)上,同樣在管理能力和職業(yè)修養(yǎng)方面,直線經(jīng)理都能給人力資源部門很好的建議,也就是所謂的培訓(xùn)需求;同時(shí),直線經(jīng)理在日常工作指導(dǎo)中必須真正的參與到下屬專業(yè)技能和職業(yè)能力的提高中去。直線經(jīng)理人參與人力資源管理事務(wù)的首要一點(diǎn)就是了解部門員工,包括工作經(jīng)歷、知識(shí)結(jié)構(gòu)、家庭、興趣愛好等等。那么是不是所有的高層經(jīng)理、直線經(jīng)理都清楚他們?cè)谌肆Y源管理中所應(yīng)當(dāng)扮演的角色和分工,以及該如何去做呢?所以,在萬(wàn)科對(duì)于所有在崗和新上崗的直線經(jīng)理都必修一門課——《非人事經(jīng)理的人力資源管理》,這個(gè)問題上,我們可以借鑒。

3、再次是如何定位人力資源部門在整個(gè)人力資源管理中的角色了

在此,我們可以借鑒現(xiàn)代營(yíng)銷管理中客戶服務(wù)理念,可以從客戶導(dǎo)向的角度去思考人力資源部門應(yīng)當(dāng)扮演的角色?；趯?duì)企業(yè)員工職責(zé)的不同劃分,人力資源部門的客戶大體可以分為:戰(zhàn)略規(guī)劃者(股東、高層)、直線管理者、員工。

(1)針對(duì)第一個(gè)客戶(戰(zhàn)略規(guī)劃者):既然高層是人力資源戰(zhàn)略的制定者,那么人力資源部除了要協(xié)助高層制定人力資源管理戰(zhàn)略外,首要任務(wù)就是集中精力確保所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。由此產(chǎn)生了人力資源部門的第一個(gè)角色——戰(zhàn)略伙伴。

(2)針對(duì)第一個(gè)客戶(戰(zhàn)略規(guī)劃者)和第二個(gè)客戶(直線管理者):戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行除了必須是建立在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合在一起,人力資源部門還必須能夠設(shè)計(jì)和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實(shí)踐。再則,幾乎絕大多數(shù)直線管理者不可能是人力資源管理專業(yè)人士,我們必須給予他們?cè)谌肆Y源管理方面的幫助和支持,提供必要的解決方案。因此,產(chǎn)生了人力資源部門的第二個(gè)角色——管理專家。

(3)針對(duì)第三個(gè)客戶(員工):企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值(利潤(rùn)),在市場(chǎng)上尋求立足,必須提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品或服務(wù),只有這樣才能吸引更多的客戶和建立客戶忠誠(chéng)度。因此,一個(gè)成功的企業(yè)必須懂得如何去調(diào)動(dòng)員工的積極性,激發(fā)員工的潛能,如何在與員工的共同成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。而所有這些,對(duì)于企業(yè)而言,我們必須首先看到員工對(duì)企業(yè)的重要價(jià)值,這里涉及到一個(gè)人才理念的問題。而作為這種人才理念的表現(xiàn)形式,人力資源部門必須應(yīng)當(dāng)能夠承擔(dān)對(duì)員工獻(xiàn)身精神和貢獻(xiàn)進(jìn)行管理的任務(wù),確保員工隊(duì)伍與企業(yè)保持一致,而不是與企業(yè)疏遠(yuǎn)或內(nèi)心憤憤不平。由此產(chǎn)生了人力資源部門的第三個(gè)角色——員工激勵(lì)者。

這方面萬(wàn)科給了我們很多啟示和借得借鑒的經(jīng)驗(yàn),擇一來(lái)說(shuō)。我們知道,員工激勵(lì)的方法多種多樣,晉升、加薪、表?yè)P(yáng)等等,但千萬(wàn)不要忘了“溝通”這一措施,特別是上級(jí)與下級(jí)的溝通,有效的溝通是一種很好激勵(lì)手段。溝通的目的是獲知雙方的需求,統(tǒng)一思想,統(tǒng)一目標(biāo),每個(gè)人都渴望被重視,只有這樣才能真正發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。在萬(wàn)科,共有12條渠道被用以確保實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)高層、員工與員工之間的順利溝通。同時(shí),萬(wàn)科還在準(zhǔn)備開通第13條渠道(要求每個(gè)副總每月主動(dòng)約談6個(gè)非分管條線的職員,經(jīng)費(fèi)50元/人,列入考核)。在與萬(wàn)科總經(jīng)理郁亮的對(duì)話中,他曾說(shuō)到,很多人奇怪王石先生經(jīng)常外出登山等等,呆在公司的時(shí)間很少,那么他又是如何對(duì)企業(yè)實(shí)行掌控的呢?除在重大事情上聽總經(jīng)理匯報(bào)外,最重要的手段就是通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽“員工BBS論壇”和“投訴萬(wàn)科”。因?yàn)槠髽I(yè)管理的結(jié)果將很大程度上表現(xiàn)在員工和客戶的滿意度上。當(dāng)然,這需要良好的組織環(huán)境,以

確保員工能夠?qū)嵤虑笫堑姆从称湔鎸?shí)的想法,企業(yè)則應(yīng)該能夠及時(shí)、客觀的對(duì)員工的想法做出必要的解釋和采納,這是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過程。

(4)最后一種角色是變革的推動(dòng)者。面對(duì)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境,企業(yè)不僅需要經(jīng)常性的進(jìn)行變革,同時(shí)也需要培養(yǎng)自己實(shí)現(xiàn)變革的能力。人力資源部門應(yīng)當(dāng)能夠幫助企業(yè)重整以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)條件,包括組織結(jié)構(gòu)、人員配置、績(jī)效衡量等,甚至包括通過有效的人力資源管理措施促進(jìn)管理思想的轉(zhuǎn)變等等。

4、對(duì)于我們公司而言,一個(gè)發(fā)展了十多年的企業(yè),在人力資源管理方面必然有很多可以繼承和發(fā)揚(yáng)的理念、政策、辦法等等。那么,面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略,我們又當(dāng)如何去繼承和發(fā)揚(yáng)呢?

從目前情況來(lái)看,在未來(lái)集團(tuán)的人力資源發(fā)展中,我們不僅需要思考跨區(qū)域的人力資源管理,還需要思考多元化企業(yè)的人力資源管理。在與萬(wàn)科總經(jīng)理的對(duì)話中了解到,萬(wàn)科在區(qū)域化管理中面臨的最大的問題就是人的問題,集中體現(xiàn)在人力資源的配置和區(qū)域化的文化差異,以及如何正確對(duì)待由于區(qū)域化管理帶來(lái)的總部與下屬單位在管理中的差異性和一致性。由此,我相信區(qū)域化、多元化帶來(lái)的最大問題也必將是人的問題。

針對(duì)這一問題,首要解決的就是人才理念的系統(tǒng)整合,以及與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略制定問題;其次,面對(duì)區(qū)域化、多元化帶來(lái)的一系列問題,集團(tuán)人力資源管理體系的建立和人才培養(yǎng)問題。一方面,人力資源管理具有強(qiáng)烈的企業(yè)文化特色,傳承企業(yè)最為本質(zhì)管理理念,因此,人力資源管理體系的建立必須基于對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解。另一方面,人才的培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程,不同的行業(yè)對(duì)于人才的要求不同,如何打造一支能夠滿足企業(yè)區(qū)域化和多元化發(fā)展的人才團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。因此,建立一整套適合企業(yè)發(fā)展需要的人才培養(yǎng)機(jī)制,以及有利于發(fā)揮人力資源系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力的用人機(jī)制是我們?nèi)肆Y源管理需要研究的課題。這其中,除了內(nèi)部培養(yǎng)復(fù)合型人才外,對(duì)外甄選適合企業(yè)發(fā)展需要的人才也是十分重要的,且要充分做好內(nèi)外部途徑獲取人力資源的配置工作。

除了上述人力資源獲取的問題,多元化還可能會(huì)帶來(lái)組織文化、管理模式、管理方法方面等等的問題。在我們目前涉及的行業(yè)中,有以資金為主導(dǎo)地位的,有以勞動(dòng)力成本為主的;有房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中的,有海洋運(yùn)輸?shù)?、有生物科技類?所有這些我們都需要采用不同的人力資源管理政策和方法。例如薪酬政策、考核辦法、激勵(lì)方法、招聘途徑等等。與僅有的萬(wàn)科區(qū)域化不同,我們除了保持集團(tuán)和下屬單位的一致性外,針對(duì)多元化還需要強(qiáng)調(diào)下屬單位的創(chuàng)新功能。因此,我認(rèn)為,要想整體提升人力資源管理的水平,必須強(qiáng)化一線公司(下屬單位)的人力資源管理職能和充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門在人力資源管理事務(wù)方面的作用。

5、此外,要想提升我們的人力資源管理水平,必須營(yíng)造良好的組織環(huán)境和建立基于正確人性假設(shè)的人力資源管理體系。管理的本質(zhì)是人力資源的管理,為什么這么說(shuō)?通俗的說(shuō),所有的事都是人來(lái)做的,組織目標(biāo)的提出、實(shí)現(xiàn)等等。管理學(xué)發(fā)展的歷程也為我們證實(shí)了一點(diǎn),人際關(guān)系學(xué)術(shù),*、Y理論,激勵(lì)理論,馬斯洛需求理論等等,無(wú)不是基于人性的不同假設(shè)后得出的。人是企業(yè)發(fā)展中唯一具有主觀能動(dòng)性的事物,也是最復(fù)雜的變量,因此,能否營(yíng)造一個(gè)積極向上、公平的組織環(huán)境對(duì)于提升員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造更大的價(jià)值具有至關(guān)重要的作用。在萬(wàn)科,他們致力于建設(shè)“陽(yáng)光照亮體制”,為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)公平的環(huán)境。他們鼓勵(lì)各種形式的溝通,反對(duì)黑箱操作;致力于信息化和扁平化建設(shè),提高效率;反對(duì)任何形式的官僚主義;提倡“舉賢避親,用人唯親”——基于每個(gè)人都不是圣人的人性假設(shè)。

總之,人力資源管理的好壞關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展的大事,人力資源管理水平的提升必然要走至上而下的道路,需要各級(jí)管理者的參與和努力,扮演好各自的角色,發(fā)揮各自的作用。

篇2：物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略

　　物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略

　　當(dāng)前，物業(yè)管理行業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)與數(shù)量同行業(yè)的高速增長(zhǎng)相比，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求。為了保障物業(yè)管理行業(yè)的健康快速發(fā)展，必須對(duì)企業(yè)的核心資源--人力資源加快開發(fā)進(jìn)程，通過開展系統(tǒng)化研究，建立科學(xué)的物業(yè)管理人力資源開發(fā)策略，以解決企業(yè)面臨的日益嚴(yán)峻的人力資源問題。

　　一、物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略的建立

　　人力資源開發(fā)的基本職能包括：?jiǎn)T工上崗引導(dǎo)，設(shè)計(jì)和實(shí)施管理及組織開發(fā)方案，在組織內(nèi)部建立有效的工作團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)員工個(gè)人績(jī)效的系統(tǒng)，幫助員工制定職業(yè)計(jì)劃。歸納起來(lái)，人力資源開發(fā)的工作重心有三個(gè)方面：一是組織學(xué)習(xí)，包括上崗引導(dǎo)、員工培訓(xùn)、管理和組織開發(fā)等基本職能的內(nèi)容。二是職業(yè)發(fā)展。為了滿足企業(yè)對(duì)人力資源的需要，更好地組織員工了解企業(yè)內(nèi)潛在的職業(yè)道路，以及制定充分利用現(xiàn)有人力資源的整體方案，要求企業(yè)建立職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。三是績(jī)效評(píng)價(jià)，用于提供管理決策依據(jù)及激勵(lì)員工。

　　與其他行業(yè)相比，物業(yè)管理行業(yè)對(duì)從業(yè)人員主要有三方面特定要求：第一，由于物業(yè)管理涉及開發(fā)經(jīng)營(yíng)、中介經(jīng)紀(jì)、專業(yè)服務(wù)等眾多行業(yè)，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性較廣，這就需要員工具備多元化的知識(shí)和能力。第二，在組織的職業(yè)發(fā)展方面，由于物業(yè)管理市場(chǎng)從業(yè)人員流動(dòng)率較大，而優(yōu)秀的人才數(shù)量相對(duì)不足，這要求企業(yè)必須盡快建立致力于組織穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以適應(yīng)企業(yè)對(duì)人力資源開發(fā)的需要。第三，物業(yè)管理企業(yè)的大部分員工面對(duì)著眾多工作對(duì)象，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、管理企業(yè)溝通、政府部門協(xié)調(diào)、專業(yè)服務(wù)管理、業(yè)主服務(wù)等，其工作具有典型的“多對(duì)象”特點(diǎn)，單靠個(gè)體的力量是無(wú)法勝任物業(yè)管理崗位的，所以必然強(qiáng)調(diào)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

　　綜上所述，可以把物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略的定位歸納為三個(gè)方面：強(qiáng)調(diào)多元化知識(shí)與能力的組織學(xué)習(xí)體系、致力于組織穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展體系、適應(yīng)“多對(duì)象”工作與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的績(jī)效考核體系。

　　物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略包括三個(gè)體系：組織學(xué)習(xí)、職業(yè)發(fā)展和績(jī)效考核。三個(gè)體系互為因果、緊密相連。首先，組織學(xué)習(xí)是實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)和前提，同時(shí)是績(jī)效提升的動(dòng)力和源泉；其次，職業(yè)發(fā)展為績(jī)效考核提供了良好的操作平臺(tái)，并為組織學(xué)習(xí)指明了發(fā)展方向；最后，績(jī)效考核的有效實(shí)施，不僅對(duì)組織學(xué)習(xí)具有重要的指導(dǎo)作用，而且為職業(yè)發(fā)展提供了有力的參考信息，其結(jié)果是組織學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃優(yōu)劣的集中體現(xiàn)。

　　二、物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略的實(shí)施

　　(一)組織學(xué)習(xí)體系

　　組織學(xué)習(xí)包括上崗引導(dǎo)、員工培訓(xùn)、管理和組織開發(fā)等基本職能，它是用來(lái)開發(fā)使員工能完成當(dāng)前和未來(lái)工作的關(guān)鍵能力。這種能力包括知識(shí)、技能和態(tài)度。與當(dāng)前企業(yè)內(nèi)普遍實(shí)施的培訓(xùn)體系相比，二者既存在共性，又有明顯的區(qū)別。就兩者的共性來(lái)說(shuō)，一方面培訓(xùn)是學(xué)習(xí)的重要組成部分，另一方面培訓(xùn)又是組織學(xué)習(xí)機(jī)制的重要內(nèi)容。組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的區(qū)別主要表現(xiàn)在：培訓(xùn)側(cè)重于成熟的知識(shí)、技能從專家向受訓(xùn)人員的單向傳遞，而組織學(xué)習(xí)不僅包括接受現(xiàn)有知識(shí)的過程，而且包括創(chuàng)造出新知識(shí)、新方法；組織學(xué)習(xí)是人、團(tuán)體與組織的一項(xiàng)基本能力，它可以在沒有人指導(dǎo)的情況下進(jìn)行。

　　基于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，針對(duì)物業(yè)管理業(yè)對(duì)員工多元化知識(shí)與能力的要求，本文建立了以“系統(tǒng)化”和“多元化”為核心的物業(yè)管理企業(yè)組織學(xué)習(xí)體系。其運(yùn)作流程見。

　　下面對(duì)物業(yè)管理企業(yè)組織學(xué)習(xí)體系運(yùn)作流程各環(huán)節(jié)的實(shí)施進(jìn)行分析。

　　需求評(píng)估與確定

　　一般來(lái)說(shuō)，需求評(píng)估應(yīng)由三個(gè)層面進(jìn)行，即員工個(gè)體分析、特定群體分析和組織整體分析。只有把員工個(gè)體學(xué)習(xí)、特定群體學(xué)習(xí)、企業(yè)整體發(fā)展三者統(tǒng)一起來(lái)，才能使各項(xiàng)組織學(xué)習(xí)工作真正發(fā)揮其增值效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升。在確定評(píng)估方法時(shí)，員工個(gè)體分析與特定群體分析可選用問卷調(diào)查、需求申報(bào)、員工訪談等方法，組織整體分析可采用德爾菲法、領(lǐng)導(dǎo)審批等方法。

　　設(shè)置目標(biāo)

　　根據(jù)需求評(píng)估的結(jié)果，可以確定組織學(xué)習(xí)的特定目標(biāo)。目標(biāo)分為三類：一是技能培養(yǎng)，如基層員工的操作訓(xùn)練、管理層的書面與口頭溝通能力、人際關(guān)系技巧等；二是知識(shí)傳授，如理論的理解、知識(shí)的灌輸和接受、認(rèn)識(shí)的建立等；三是態(tài)度的轉(zhuǎn)變，即員工認(rèn)識(shí)與觀念的變化。

　　制定方案

　　一般情況下，組織學(xué)習(xí)方案的制定包括四部分內(nèi)容。首先是學(xué)習(xí)層次的確定。物業(yè)管理企業(yè)可以分為決策層、中層管理者、管理處主任、基層管理者、一線員工幾個(gè)層次。其次是學(xué)習(xí)內(nèi)容的確定，可以由需求確定結(jié)果得到。再次是學(xué)習(xí)方法的選擇，如授課法是獲取知識(shí)的有效途徑，態(tài)度轉(zhuǎn)變應(yīng)采用計(jì)劃性指導(dǎo)，而視頻法則適用于問題解決技能的培養(yǎng)等。最后，應(yīng)合理安排學(xué)習(xí)活動(dòng)的環(huán)境因素，如時(shí)間、地點(diǎn)等。

　　方案實(shí)施

　　組織學(xué)習(xí)方案的實(shí)施需要解決兩個(gè)關(guān)鍵問題，一是要有明確的組織者。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)不同，可以設(shè)置少數(shù)管理人員負(fù)責(zé)，也可以設(shè)立專職部門來(lái)開展學(xué)習(xí)活動(dòng)。二是要有明確的具體負(fù)責(zé)人。提高員工工作能力和工作積極性是直接主管的主要責(zé)任之一，所以組織學(xué)習(xí)工作應(yīng)成為他們工作中的一個(gè)關(guān)鍵部分。

　　結(jié)果評(píng)估與反饋

　　在對(duì)學(xué)習(xí)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估時(shí)，采用柯克帕特里克學(xué)習(xí)評(píng)估模型。

　　組織學(xué)習(xí)結(jié)果的反饋可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：第一，優(yōu)化組織學(xué)習(xí)項(xiàng)目和結(jié)構(gòu)，即根據(jù)評(píng)估結(jié)果重新設(shè)計(jì)、調(diào)整或取消學(xué)習(xí)項(xiàng)目；第二，溝通和總結(jié)組織學(xué)習(xí)結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中有四部分人員應(yīng)得到評(píng)估結(jié)果。最重要的便是組織者，他們需要這些信息來(lái)改進(jìn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。管理層是另一個(gè)重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策者，決定著學(xué)習(xí)項(xiàng)目的未來(lái)。第三個(gè)群體是學(xué)習(xí)主體，他們應(yīng)該知道自己的學(xué)習(xí)效果怎么樣，并且將自己的績(jī)效表現(xiàn)與其他人的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來(lái)參加該學(xué)習(xí)項(xiàng)目的人員不斷努力。第四個(gè)群體是學(xué)習(xí)主體的直接主管。

　　(二)職業(yè)發(fā)展體系

　　職業(yè)發(fā)展是組織進(jìn)行的一種持續(xù)的正規(guī)化努力，其重點(diǎn)集中在根據(jù)員工和組織雙方的需要來(lái)開發(fā)和豐富企業(yè)的人力資源。與職業(yè)發(fā)展相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念是職業(yè)計(jì)劃，它是指?jìng)€(gè)人提出職業(yè)目標(biāo)并制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的計(jì)劃的過程。職業(yè)發(fā)展從組織的角度來(lái)看待員工個(gè)人的職業(yè)，而職業(yè)計(jì)劃則從員工個(gè)人的角度來(lái)看待職業(yè)。因此，職業(yè)發(fā)展和職業(yè)計(jì)劃應(yīng)相互加強(qiáng)，以實(shí)現(xiàn)二者互相促進(jìn)的目的。

　　為了建立有效的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)可以通過四個(gè)步驟予以實(shí)施。首先是自我評(píng)價(jià)。自我評(píng)價(jià)是員工對(duì)其能力、興趣及職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的過程，它是形成職業(yè)計(jì)劃的開始。其次是組織評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是傳統(tǒng)的組織評(píng)價(jià)方法，也是目前大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展所采用的主要信息來(lái)源。除此之外，員工的學(xué)歷、工作經(jīng)歷等也是信息來(lái)源之一。再次，對(duì)員工的職業(yè)定位在組織內(nèi)部進(jìn)行溝通。員工為了確立切實(shí)可行的職業(yè)目標(biāo)，必須通過與組織的信息交流與溝通，了解可資利用的工作機(jī)會(huì)以及可能的選擇；最后，為確立切實(shí)可行的職業(yè)計(jì)劃進(jìn)行必要的職業(yè)咨詢。職業(yè)咨詢是貫穿職業(yè)發(fā)展過程各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。

　　通過上面的職業(yè)發(fā)展實(shí)施步驟，可以制定物業(yè)管理企業(yè)員工的職業(yè)計(jì)劃。

　　在職業(yè)發(fā)展計(jì)劃制定與實(shí)施過程中，組織、員工直接主管以及員工本人都負(fù)有責(zé)任。一個(gè)成功的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的形成，有賴于三者的共同努力。

　　(三)績(jī)效考核體系

　　績(jī)效是指構(gòu)成員工職位的任務(wù)被完成的程度?？?jī)效評(píng)價(jià)則是一個(gè)確定并與員工溝通其工作的狀態(tài)，并制定相應(yīng)改進(jìn)措施的過程。如果進(jìn)行得恰當(dāng)，績(jī)效評(píng)價(jià)不但能使員工了解自己的工作現(xiàn)狀，而且還能影響他們未來(lái)的努力程度及工作方向。如果員工得到適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，他們會(huì)進(jìn)一步努力工作。

　　針對(duì)物業(yè)管理行業(yè)員工“多對(duì)象”工作、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的特點(diǎn)，本文基于多角度評(píng)價(jià)與強(qiáng)調(diào)反饋兩個(gè)原則，從信息加工角度，建立了物業(yè)管理企業(yè)績(jī)效考核體系。

　　三、結(jié)束語(yǔ)

　　初步實(shí)踐結(jié)果顯示，物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略不僅有利于物業(yè)管理市場(chǎng)的健康快速發(fā)展，而且對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源開發(fā)工作具有較高的實(shí)用價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，可以歸納為以下幾點(diǎn)。

　　有力推動(dòng)了顧客滿意目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工滿意是顧客滿意的前提和基礎(chǔ)，而良好的人力資源開發(fā)策略則是實(shí)現(xiàn)員工滿意的決定因素。因此，企業(yè)通過人力資源開發(fā)工作的改善，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)員工、改進(jìn)績(jī)效的目的，最終顯著提高了顧客服務(wù)水平。

　　大大加快了企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的進(jìn)程。通過組織學(xué)習(xí)體系的實(shí)施，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識(shí)的利用率，而且通過多方面學(xué)習(xí)提高了自身能力，持續(xù)推進(jìn)了企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的進(jìn)程。

　　有效提升了企業(yè)的投資回報(bào)率。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，成功的組織學(xué)習(xí)工作通過提高員工的綜合素質(zhì)，明顯提升了工作效率和員工工作積極性，大幅降低了經(jīng)營(yíng)成本。因此，高質(zhì)量的人力資源開發(fā)體系是一項(xiàng)投入產(chǎn)出比很高的投資。

　　顯著提高了人才隊(duì)伍的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)了組織穩(wěn)定。職業(yè)發(fā)展通過建立員工職業(yè)計(jì)劃、加強(qiáng)人力資源規(guī)劃等途徑，實(shí)現(xiàn)了員工滿意度的提高，有效降低了員工流失率、進(jìn)而減少了企業(yè)的人力成本開支。

篇3：物業(yè)管理中的有效人力資源管理

　　物業(yè)管理中的有效人力資源管理

　　“物業(yè)管理”這個(gè)充滿朝氣的服務(wù)行業(yè)越來(lái)越被人們所熟悉，并不斷的被重視起來(lái)。在發(fā)展前途一路光明，市場(chǎng)開拓一片大好，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市民期望直線上升時(shí)，是否考慮過對(duì)從事這個(gè)“朝陽(yáng)行業(yè)”的人員如何進(jìn)行高效管理呢？

　　人力資源管理在物業(yè)管理行業(yè)中占有著舉足輕重的地位，對(duì)物業(yè)管理從業(yè)人員管理的好壞可以通過服務(wù)水平和市民認(rèn)可度充分的體現(xiàn)出來(lái)。物業(yè)管理服務(wù)體現(xiàn)的是通過小團(tuán)體的服務(wù)輸出而贏得大群體的業(yè)主信賴，如何使服務(wù)人員成為服務(wù)人才最關(guān)鍵的是通過有效的對(duì)物業(yè)管理從業(yè)人員的合理安排及充分發(fā)掘從業(yè)人員的工作潛力，使每一個(gè)人都能感到有工作的動(dòng)力、創(chuàng)造的欲望，但又不失競(jìng)爭(zhēng)的壓力，這樣的人組成這樣的團(tuán)體才是積極向上的，能夠不斷開拓進(jìn)取的，才是不被市場(chǎng)淘汰的。

　　法國(guó)工程師林格曼曾經(jīng)設(shè)計(jì)了令人深思的拉繩實(shí)驗(yàn)：把被試者組成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏度很高的測(cè)力器分別測(cè)量其拉力。結(jié)果，二人組的拉力只用單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95%;三人組的拉力只用單獨(dú)拉繩時(shí)三人拉力總和的85%;而八人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49%。這個(gè)結(jié)果對(duì)于如何挖掘人的潛力，搞好人力資源管理，很有研究?jī)r(jià)值。

　　“拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)“1+1<2”的情況，明擺著是其中沒有人竭盡全力。這說(shuō)明人有與生俱來(lái)的惰性，單槍匹馬的獨(dú)立操作，就竭盡全力;到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解到其他人身上。社會(huì)心理學(xué)研究認(rèn)為，這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，并概括為“社會(huì)浪費(fèi)”。人的潛力需要刺激，而最長(zhǎng)效、最管用的刺激手段，莫過于建立人盡才、人盡其力的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任越具體，人的潛力發(fā)揮的越充分，耍滑頭的人越少，用真勁的人發(fā)展的空間越大。這樣，既能在人力資源管理上挖潛節(jié)能，又可讓“南郭先生”無(wú)法濫竽充數(shù)地混日子，最大限度地減少“社會(huì)浪費(fèi)”。

　　對(duì)于物業(yè)管理這種需要群體作業(yè)，團(tuán)體配合的服務(wù)性工作，如果對(duì)人員控制調(diào)配得不合理，很容易出現(xiàn)“1+1<2”的情況，要克服此種現(xiàn)象的發(fā)生，除了人員調(diào)配合理之外，就是建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞鼓勵(lì)，俗話說(shuō)： “重賞之下必有勇夫”。當(dāng)公司采用這種辦法來(lái)鼓勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)的同時(shí)，使每個(gè)員工都明白只有努力工作才能獲得成功。但是，不可避免有時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)誤導(dǎo)若干員工，無(wú)論如何評(píng)定，總有人會(huì)設(shè)法取巧，因此，更有效的經(jīng)驗(yàn)告訴我們就是“考核+獎(jiǎng)勵(lì)”。

　　但是，過分注重獎(jiǎng)勵(lì)反而會(huì)影響員工對(duì)顧客的服務(wù)表現(xiàn)，所以，另一種方式就是把因員工合理建議而賺到的價(jià)值和節(jié)約下來(lái)的價(jià)值，提取一定比例獎(jiǎng)勵(lì)給提出建議的人，這樣，每個(gè)員工都會(huì)找到屬于自己的坐標(biāo)，做他該做的事。因此，物業(yè)管理中的群體服務(wù)成功的體現(xiàn)在于對(duì)顧客表現(xiàn)出的高水準(zhǔn)服務(wù)，物業(yè)管理中的人力資源管理要靠合理調(diào)配、適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)及公平考核來(lái)完成。

　　(摘自：《物業(yè)管理信息》第41期)