究竟如何進(jìn)行項(xiàng)目成本管理呢?簡(jiǎn)單地說,就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路,使項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流(現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出)最大化。開源是增大項(xiàng)目的現(xiàn)金流入,節(jié)流是控制項(xiàng)目的現(xiàn)金流出。
在項(xiàng)目建設(shè)期,開源表現(xiàn)為擴(kuò)大項(xiàng)目融資渠道,保證項(xiàng)目能夠籌集足夠的建設(shè)資金;節(jié)流是使融資成本或代價(jià)最低,最節(jié)省地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的必要功能。在項(xiàng)目經(jīng)營期,開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等;節(jié)流就是控制項(xiàng)目經(jīng)營成本。
在我國,項(xiàng)目的成本管理一直是項(xiàng)目管理的弱項(xiàng),“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如,在項(xiàng)目前期,由于沒有深入地調(diào)研,不能準(zhǔn)確估算完成項(xiàng)目活動(dòng)所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項(xiàng)目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節(jié)流了。甚至部分項(xiàng)目根本就沒有預(yù)測(cè)和分析項(xiàng)目現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)執(zhí)行情況,決策失誤就在所難免了。
成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測(cè),具有一定的不確定性,可能造成項(xiàng)目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險(xiǎn)成本管理已成為我國項(xiàng)目管理中的弱項(xiàng),也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項(xiàng)目管理公司,大多只停留在簡(jiǎn)單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項(xiàng)目成本管理新方法。
項(xiàng)目成本或投資估算
成本估算(Cost Estimating)是為完成項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。
美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)認(rèn)為,有三種成本估算方法:
類比估算:是一種自上而下的估算形式,通常在項(xiàng)目的初期或信息不足時(shí)進(jìn)行。
參數(shù)估算:是一種建模統(tǒng)計(jì)技術(shù),如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。
自下而上估算:通過對(duì)項(xiàng)目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算,然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)將結(jié)果累加起來得出項(xiàng)目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。
PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算,即在對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度等進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上,估算項(xiàng)目的總投資。
項(xiàng)目的現(xiàn)金流分析
項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)是編制財(cái)務(wù)報(bào)表,主要有財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運(yùn)用表、借款償還計(jì)劃表等。其中,項(xiàng)目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項(xiàng)目管理報(bào)表。
通過項(xiàng)目的財(cái)務(wù)現(xiàn)金流分析,可以計(jì)算項(xiàng)目的財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標(biāo),從而對(duì)項(xiàng)目的決策做出判斷。
(1)財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)
它是指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率,是評(píng)價(jià)項(xiàng)目盈利能力的相對(duì)指標(biāo)。該指標(biāo)可根據(jù)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量,用插差法計(jì)算,也可以直接利用微軟E*cel軟件提供的財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計(jì)算,計(jì)算得到的項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益率(Ic)比較,如果FIRR> Ic,即認(rèn)為項(xiàng)目盈利能力能夠滿足要求。
(2)財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)
它是指項(xiàng)目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點(diǎn)的現(xiàn)值之和。它是評(píng)價(jià)項(xiàng)目盈利能力的絕對(duì)指標(biāo),反映項(xiàng)目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟E*cel軟件提供的財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計(jì)算。若得到的FNPV≥0,表明項(xiàng)目的盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計(jì)算的盈利水平,項(xiàng)目可接受。
(3)投資回收期(Pt)
它是反映項(xiàng)目真實(shí)償債能力的重要指標(biāo),是指以項(xiàng)目的凈收益抵償項(xiàng)目全部投資所需要的時(shí)間。在現(xiàn)金流量表中,是累計(jì)現(xiàn)金流量由負(fù)值變?yōu)?的時(shí)點(diǎn)。
投資回收期越短,表明項(xiàng)目盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)。
項(xiàng)目的不確定性分析
根據(jù)擬建項(xiàng)目的具體情況,有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈虧平衡分析
它是根據(jù)項(xiàng)目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項(xiàng)目的收益與成本相等時(shí),即為盈虧平衡點(diǎn)(BEP)。
通常只求線性盈虧平衡分析,圖示如下:
(2)敏感性分析
它是研究項(xiàng)目的產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時(shí),項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)(如財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率)的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項(xiàng)目的最敏感因素,使決策者能了解項(xiàng)目建設(shè)中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn),提高決策的準(zhǔn)確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對(duì)值大小來比較。
例如,某房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的內(nèi)
從上圖可以看出,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率對(duì)建設(shè)投資和商品房銷售價(jià)格的變化都較為敏感。相比之下,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率對(duì)建設(shè)投資的變化更為敏感。
(3)概率分析
它是通過概率預(yù)測(cè)不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的定量影響。一般是計(jì)算項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo),如項(xiàng)目財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時(shí)的累計(jì)概率。累計(jì)概率值越大,項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越小。
項(xiàng)目掙值管理
掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和資源,測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效的一種方法。它比較計(jì)劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際花費(fèi)成本,以決定成本和進(jìn)度績(jī)效是否符合原定計(jì)劃。
要進(jìn)行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計(jì)劃成本(PV) 、掙值(EV)和實(shí)際成本(AC)之間的相互關(guān)系,以及完工預(yù)算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關(guān)系。
掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計(jì)劃-實(shí)際
偏差分析圖示如下:
當(dāng)成本偏差(CV)>0,表明成本節(jié)約;反之,當(dāng)CV<0,表明成本超支。
當(dāng)進(jìn)度偏差(SV)>0,表明進(jìn)度超前;反之,當(dāng)SV<0,表明進(jìn)度滯后。
特別注意的是,這是根據(jù)PMI的偏差含義做出的推斷,與我國的工程監(jiān)理投資控制中的偏差定義正好方向相反。
篇2：物業(yè)管理企業(yè)的人力成本控制
物業(yè)管理企業(yè)的人力成本控制
筆者從事物業(yè)管理以來，恰逢集團(tuán)公司全面推行預(yù)算管理，實(shí)行到物業(yè)管理行業(yè)后，各個(gè)項(xiàng)目效果顯著。在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，如何用最低的成本，達(dá)到工作的標(biāo)準(zhǔn)，取得業(yè)主滿意，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，是每一個(gè)物業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須思考的問題。
物業(yè)管理是勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本在全部成本支出中占到60%以上的比重，由此想來，對(duì)于物業(yè)管理企業(yè)來講，控制人力成本的支出對(duì)于企業(yè)盈利水平具有重大的意義。物業(yè)管理是無形產(chǎn)品生產(chǎn)，不需要復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不需要購買原材料，不需要多道加工工序，不需要復(fù)雜的銷售環(huán)節(jié)，當(dāng)月生產(chǎn)(服務(wù))當(dāng)月見效。節(jié)省一份人工費(fèi)(工資)，就增加一份毛利，效果十分明顯、直觀。
筆者認(rèn)為，物業(yè)管理企業(yè)人力成本控制，首先應(yīng)從以下二個(gè)方面入手:
第一、管理人員工資的成本控制:
物業(yè)管理企業(yè)的性質(zhì)決定了物業(yè)管理企業(yè)成本費(fèi)用主要是人力資源成本費(fèi)用支出。在工資組成中，管理人員的工資占了相當(dāng)大的比重，特別是中層以上部門領(lǐng)導(dǎo)的工資，千萬不可小視它的比重:一個(gè)部門經(jīng)理的工資，是一線服務(wù)層員工的幾倍;減少一個(gè)管理人員的崗位，就可以增加幾個(gè)服務(wù)層員工的費(fèi)用支出。因地制宜、合理有效地設(shè)置公司職能部門，是降低物業(yè)管理企業(yè)固定成本切實(shí)有效的方法和手段。物業(yè)管理企業(yè)職能部門的職能就是控制、決策、協(xié)調(diào)、服務(wù)四大功能。從勞動(dòng)生產(chǎn)率的角度來衡量，物業(yè)服務(wù)管理的全過程，90%的工作量是在管理處完成的。因此，物業(yè)管理企業(yè)職能部門的設(shè)置，應(yīng)以精干、高效為宜，部門越少、人員越精越好。機(jī)構(gòu)龐大、人員冗雜是極大的資源浪費(fèi)，不但增加了成本，還增加了內(nèi)耗，降低了管理效益。
如何科學(xué)、合理、有效地設(shè)置公司職能部門和人員崗位?筆者認(rèn)為，以管理“幅度”來確立機(jī)構(gòu)和和員編制比較科學(xué)、合理、有效。管理面積在600萬平方米以內(nèi)的物業(yè)管理企業(yè)，總經(jīng)理的管理幅度為4~6人(含副總經(jīng)理和主要職能部門經(jīng)理);副總經(jīng)理的管理幅度為8~10人(含職能部門經(jīng)理和管理處主任);職能部門經(jīng)理的管理幅度為10~15人(本職能部門和相關(guān)事業(yè)部門)。
第二、基層服務(wù)人員工資的控制:
物業(yè)管理行業(yè)屬勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，科學(xué)、合理地使用人力資本是物業(yè)管理企業(yè)降低成本的主要方向。如何控制好基層服務(wù)人員人力資本的成本費(fèi)用?可以從兩個(gè)方面入手:
1、科學(xué)、合理地制定基層單位的用人編制。
根據(jù)公司管理的小區(qū)(大廈)的實(shí)際情況和本公司的管理水平定崗定編。例如:管理面積比較大的封閉式多層小區(qū)，可按人均管理面積3500~4500平方米來核定小區(qū)管理處人員編制。技防措施好又是封閉式高層小區(qū)，可按人均管理面積3500平方米來核定管理處人員編制。技防措施差又不是封閉式的高層小區(qū)，可按人均管理面積3000平方米來核定管理處人員編制。面積較小的封閉式多層小區(qū)，可按人均管理面積2500平方米來核定管理處人員編制。開放式的小區(qū)管理難度比較大，可根據(jù)實(shí)際、具體的情況在定編人數(shù)的基礎(chǔ)上乘以10~20%的系數(shù)。
定編只是一個(gè)參考比較值，我們可把定編值看作是小區(qū)成本核算的邊際值，大于邊際值就會(huì)減少利潤(rùn)甚至虧損;少于邊際值就能保本或者多盈利。例如:某小區(qū)管理面積20萬平方米，多層、封閉式、有兩個(gè)人員車輛出入口。按人均3000平方米定編小區(qū)管理需要人員60人，各項(xiàng)服務(wù)人員全部在內(nèi)。但是，由于小區(qū)管理處主任用人把關(guān)比較嚴(yán)，嚴(yán)格按工作量定崗，特別是管理處內(nèi)部管理人員，l人身兼數(shù)職，結(jié)果整個(gè)小區(qū)管理服務(wù)用了52人，比定編人數(shù)少了8人，一年增加收入近14.4萬元，效益十分可觀。可見嚴(yán)格地控制基層服務(wù)人員的人力成本，是物業(yè)管理企業(yè)降低成本提高效益的主要途徑。
其次，向科學(xué)管理要效益。向管理要效益在物業(yè)管理行業(yè)涉及的面很廣:
第一、采取多種措施，合理地使用資源。
例如:在物業(yè)管理服務(wù)中，用人最多的是保安服務(wù)和保潔綠化服務(wù)，如何通過科學(xué)有效的管理來降低人力資本投入，就是一個(gè)值得認(rèn)真研究的課題。目前，深圳物業(yè)管理對(duì)保安、清潔、綠化服務(wù)采用兩種模式:一種是把保安、清潔、綠化承包給社會(huì)專業(yè)公司來完成另一種是由自己公司內(nèi)部的專業(yè)公司來完成。是承包給社會(huì)專業(yè)公司做好呢?還是讓自己的專業(yè)化公司做好?筆者認(rèn)為，內(nèi)部專業(yè)化服務(wù)(由公司自己的專業(yè)公司完成專項(xiàng)服務(wù))，應(yīng)側(cè)重專業(yè)技術(shù)服務(wù);外部專業(yè)化服務(wù)(公司自己的專業(yè)服務(wù)公司對(duì)外開拓的專業(yè)服務(wù)項(xiàng)目)，應(yīng)側(cè)重專業(yè)經(jīng)營服務(wù)。內(nèi)部專業(yè)化服務(wù)主要指的是:專業(yè)化技術(shù)服務(wù)、專業(yè)技術(shù)管理和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。
例如:保安、綠化、清潔等專業(yè)化服務(wù)工作，如果每個(gè)管理處都養(yǎng)一兩個(gè)這樣的專業(yè)技術(shù)人員，工作量既不飽滿，又會(huì)加大管理成本，得不償失。實(shí)行公司內(nèi)部專業(yè)化管理，專業(yè)技術(shù)人員可以充分發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，一個(gè)專業(yè)技術(shù)人員可以兼顧很多個(gè)管理處的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)等工作，達(dá)到事半功倍的作用。這就是內(nèi)部專業(yè)化管理的優(yōu)勢(shì)。清潔、綠化、保安等專業(yè)服務(wù)工作情況如何?質(zhì)量好壞?公司只考核各個(gè)管理處。至于如何達(dá)標(biāo)?如何保證服務(wù)質(zhì)量?由管理處來要求和約束專業(yè)部門。充分發(fā)揮公司職能部門、管理處、專業(yè)部門等多方面的積極作用，最大限度地提高成本效益率。
第二、實(shí)施全員管理，合理開發(fā)資源。
對(duì)小區(qū)各專項(xiàng)專業(yè)服務(wù)，實(shí)行日常工作由管理處“綜合”管理的最大好處就是可以最大限度地開發(fā)利用資源。“綜合”管理的基點(diǎn)是不管哪一項(xiàng)專業(yè)服務(wù)出了問題，日常管理責(zé)任都在管理處，都應(yīng)由管理處來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決。通過激勵(lì)手段提高員工的工作效率來降低成本。例如:小區(qū)的日常保安巡邏工作，由管理處統(tǒng)籌安排(適當(dāng)增加清潔工的待遇)，交給保潔工來兼顧完成;保潔工在保潔過程中要不停地在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)巡視，完全可以兼顧保安員的巡邏職責(zé);清潔工日積月累對(duì)責(zé)任區(qū)內(nèi)的各種情況十分了解，由清潔工兼顧保安巡邏工作效果會(huì)更好。一旦出了問題由負(fù)責(zé)治安防范的事務(wù)助理負(fù)責(zé)，由事務(wù)助理負(fù)責(zé)查找原因，提出改進(jìn)措施并監(jiān)督執(zhí)行。這樣就可以減少白天保安巡邏崗的人數(shù)(增設(shè)少量的保安巡邏機(jī)動(dòng)崗)。一個(gè)15萬平方米的開放式小區(qū)，全少可以減少4個(gè)保安員巡邏崗位，一年就可以增加7.2萬元的收入。
第三、巧妙調(diào)整工作時(shí)間，合理配置資源。
對(duì)專業(yè)服務(wù)公司來講，合理地配置資源可以最大限度地降低成本增加效益。例如:負(fù)責(zé)清潔的專業(yè)部門，在保證與各管理處簽訂的專業(yè)服務(wù)合同書各項(xiàng)條款和服務(wù)質(zhì)量的前提下，合理地配置人力資源:將清潔工作分為清潔和保潔兩部分，集中六分之三的人負(fù)責(zé)清潔，下午6:00一7:00進(jìn)行小區(qū)公共場(chǎng)所的清潔工作;晚9:00以后，進(jìn)行樓道內(nèi)的清潔和垃圾清運(yùn)(晚間人們已休息對(duì)清潔好的環(huán)境不會(huì)有多大破壞)，工作完就回家休息，第二天白天不上班。將六分之二的人用于保潔，保潔工的工作區(qū)域大于清潔工的工作區(qū)域。工作時(shí)間早上8:00-中午11:00，下午2:30-5:00(人們上班時(shí)間)。抽出兩個(gè)人負(fù)責(zé)清運(yùn)垃圾和頂班凋休。這樣既保證了服務(wù)工作質(zhì)量，又解決了清潔工的休息問題，同時(shí)，減少了六分之一人力資本的投入，達(dá)到了減員增效目的。
第四、充分利用現(xiàn)代科技手段來降低人工成本。
例如，在道口增設(shè)電腦自動(dòng)收費(fèi)系統(tǒng);在小區(qū)內(nèi)增設(shè)安防監(jiān)控系統(tǒng)，既安全可靠，又能增加收費(fèi)，同時(shí)達(dá)到減少保安員崗位，降低人力資本的支出，兩年內(nèi)就可收回投資成本。
總之，科學(xué)合理進(jìn)行崗位定編和充分利于資源，可以最大限度降低物業(yè)管理企業(yè)的人力成本支出，充分保證企業(yè)的盈利水平。
篇3：物業(yè)管理成本控制淺析
物業(yè)管理成本控制淺析
物業(yè)管理行業(yè)自上個(gè)世紀(jì)80年代開始引入中國大陸以來，發(fā)展到現(xiàn)在已逐步完善，已有當(dāng)初的管理為主逐步演變?yōu)榉?wù)為主，管理為輔，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈。由于行業(yè)利潤(rùn)空間相對(duì)較小，因此各物業(yè)公司、單位在完善其服務(wù)的同時(shí)，力求將自己的管理成本控制到最低，也就是說物業(yè)成本控制的好壞，直接影響甚至決定其物業(yè)企業(yè)、單位的興衰成敗。現(xiàn)就本行業(yè)的成本控制淺析如下：
一、前期項(xiàng)目的拓展及項(xiàng)目的接管
前期項(xiàng)目洽談接管更重要的環(huán)節(jié)為項(xiàng)目商務(wù)標(biāo)的制作，即我們通常意義上的管理測(cè)算方案。在物業(yè)管理的前期接管工作中，物業(yè)介入、參與的越早，對(duì)后期的物業(yè)管理就越有利，但現(xiàn)期的開發(fā)單位作為甲方老大，在小區(qū)的配套設(shè)備設(shè)施上有多少能真正做到與物業(yè)管理單位進(jìn)行有效的溝通，能做到為物業(yè)管理單位后期的日常管理成本而考慮，而增加其投入！道一句開罪天下開發(fā)商的言語：只要把金子賺進(jìn)口袋，管你日后小業(yè)主、物業(yè)企業(yè)單位的是死是活！也就導(dǎo)致科技發(fā)達(dá)如斯的今天，一些開價(jià)在幾千元甚至上萬元一個(gè)平方米的房?jī)r(jià)，在小區(qū)安防一塊還停留在以人防為主，甚至基本上無技防的狀況，落得最后只能是買房者的不幸，小區(qū)物業(yè)服務(wù)單位的倒霉了。
如今多數(shù)物業(yè)公司、單位為在眾多的投標(biāo)單位中能拔得頭籌，往往不惜降低其測(cè)算成本，以致嚴(yán)重影響后期物業(yè)管理、服務(wù)的水平及質(zhì)量。如作為一品牌公司，這樣項(xiàng)目的接管到頭來只能是搬石頭砸自己的腳，不但從中獲利甚微甚至虧本，更甚的是將影響公司品牌效果。所以筆者認(rèn)為接管項(xiàng)目寧缺勿爛，避免浪費(fèi)人力物力，最終還落得個(gè)吃力不討好。另外好多物業(yè)接管單位在接管項(xiàng)目的同時(shí)，開始將測(cè)算費(fèi)用做低，力求能接管到項(xiàng)目為先，希望通過以后的服務(wù)再提升物業(yè)服務(wù)費(fèi)，但隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人員工資、辦公費(fèi)用的水漲船高，更何況，物業(yè)服務(wù)費(fèi)由高往下降易，由低往上漲難上加難，本行業(yè)的同行們應(yīng)該對(duì)此都深有同感吧，這是物業(yè)服務(wù)行業(yè)的尷尬，還是物業(yè)服務(wù)行業(yè)的悲哀？！
二、日常管理期的成本控制
物業(yè)管理者在日常管理中，在張揚(yáng)其專業(yè)化的同時(shí)，更應(yīng)注重對(duì)成本的有效控制。現(xiàn)代物業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)中，指望從客戶身上挖掘更多利潤(rùn)難度相當(dāng)大，因此物業(yè)管理者切實(shí)有效的進(jìn)行日常事務(wù)管理的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)眼睛向內(nèi)，挖潛增效，通過強(qiáng)化內(nèi)部管理要效益，本身預(yù)算和成本控制能力也是管理者的基本功之一。
在日常管理中，開源節(jié)流的具體行動(dòng)如小至一張紙，都應(yīng)用之有效、有數(shù)，且在日常的管理中能夠盡可能的運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)科技，最大限度地節(jié)約紙張、電話、傳真的費(fèi)用。還有在此之前，筆者曾經(jīng)參觀過某臺(tái)資企業(yè)，記得印象最深的是辦公室里所有的電話機(jī)聽筒上赫然張貼有著這么一行字：節(jié)約就是創(chuàng)造財(cái)富！多么富有創(chuàng)意、富有頭腦的一句箴言！
總之無論哪個(gè)行業(yè)，考慮的應(yīng)該都是以利益為先，物業(yè)管理行業(yè)也不例外。只有對(duì)運(yùn)行成本的有效控制，才能可持續(xù)性發(fā)展。物業(yè)管理企業(yè)純粹的管理業(yè)務(wù)中利潤(rùn)率很低，但這并不應(yīng)該是導(dǎo)致行業(yè)盈利能力始終無力上揚(yáng)的主要因素。實(shí)際上，大多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)或單位長(zhǎng)期處于微利甚至虧損狀態(tài)的重要原因往往在于缺乏有效的成本控制。臺(tái)灣企業(yè)家王永慶有兩句話對(duì)本行業(yè)應(yīng)有啟發(fā)：“企業(yè)庫房的管理搞好了，我保證有10%的利潤(rùn)能冒出來”。“如果能把人、財(cái)、物的浪費(fèi)壓縮50%，這個(gè)企業(yè)肯定能夠盈利”。這兩句話可以說將經(jīng)營管理企業(yè)的秘訣一語道破了，也說明成本的控制、浪費(fèi)的控制對(duì)于企業(yè)來說有多么重要。
以上為個(gè)人淺見，如有不足，請(qǐng)同行及專家領(lǐng)導(dǎo)予以指正！