中國房地產行業嚴格地說只有15年的經歷。因此無論是按照gg開放25年的時代年輪還是按照20年企業跨度的當下中國式成功標準,絕大多數房企都屬青少年,幾乎沒有經歷其它行業完整的產業發展周期。而且由于中國房地產趕上了一個快速發展的黃金時代和絕無僅有的賣方市場,使中國房地產一路甲方地走來,在賺取陽光外暴利的同時也背負了洶涌的罵名。即使按照馮侖所說的“剩者為王理論,與家電、IT,甚至乳品等經歷過大起大落和激烈競爭洗禮的行業相比,無論是規模還是經驗,又有幾個中國房企敢大言不慚地稱王?尤其在政策和市場的雙重外力推壓下,中國房地產企業更多地正在走向被動的選擇和成熟。就如一個人的成長歷程一樣,即使神童有些階段也是無法超越的---這是透支的代價(包括前期暴利的攤薄和再分配)也是必經之徑!
創始人管理向職業經理人過渡
中國房企的第一代決策者,嚴格意義上正如零點調查的袁岳所講是半代企業家。無論是他們進入房地產的三十而立時段,還是偶然性地“入錯行,都幾乎打上了一代人的烙印。商業直覺加
上得天獨厚的暗箱操作空間和駕輕就熟的社交手段,特別是對厚積薄發市場的判斷和多年資源的整合,都使他們趕上了一次百年不遇的完成原始積累的機會。他們混合著理想主義的人文情懷與財富欲望,帶領年輕而無畏的團隊,抓住撲面而來的機會,在滿足市民日益增長的住房需求的同時,也塑造了一臺臺賺錢的機器。然而好日子總有過到頭的時候,在緊箍咒般的系列政策(自121文件始)出臺過程中,中國房地產第一代領導人表現出的線性思維方式和歇斯底里的反應都暴露了他們主觀和智慧的極限,僅僅依靠機會主義和經驗主義已不能應付和擺脫行業和企業的驚詫和迷茫。必須借助更加理性、客觀和專業的新一代專家型的人才和意識,方能找到應對之道和過冬的良方。如雜家王石向財務專家郁亮的移重,偏執狂順弛掌門人孫洪斌向穩健少壯派汪浩的讓渡,無不象征著中國的房地產已經真正進入了一個職業經理人的時代。
專業化經營向相關(對)多元化經營延伸
最近江湖上竟傳出萬科又要做出多元化的驚人之舉不知是否是謠傳。不過關于專業化與多元化猶如雞和蛋的陳年之爭純屬形而上之說。萬科的精細專業化并不能否定首創的五三二相關多元化戰略。甚至對張寶全今典集團的EVD跨行業投資下結論都為時過早。因為對一個過分依存銀行和土地的資源型行業來說,特別是政策和市場的變化莫測,無疑增加了這個行業的長期和單一的風險性。選擇產品的多元化、經營的多元化乃至地域的多元化等產業(價值)鏈策略未嘗不是未雨綢繆之舉。而一個反向的推導也證明了這種互補式互動式投資方式的優勢如IT聯想和家電國美的程咬金式的切入,特別是做木材出身的黃文仔一個星河灣就敢號稱中國房地產的狀元項目,都給房地產行業帶來了全新的沖擊和震撼。從而說明并不是專業化就一定正確,也不是多元化就一定做得不好。一個相對(關)多元化的時期的來臨可能正是房地產行業調整階段和周期性發展的第三條道路。
產品運營型向資產(本)運營型升級
中國房地產由于趕上了一個井噴式的行情和強勢的買方市場,巨大的現金流支持著中國的房地產一路高歌猛進!被土地、貸款和客戶慣壞了的開發商根本就缺少遠見和危機意識。所以當“國八條橫空出世時,絕大多數開發商都懵了,政府和市場左右開攻,一下子把開發商逼到了南墻上,仿佛突然發現僅僅靠原來的產品型經營思維和短期型管理方式已經不靈了,本能的反應就是吶喊和抵制,大有寧可站著死也不跪著活的架勢。而不是積極地尋找對策和第三種方式。簡單和松散的拿地、價格和信息聯盟畢竟不能解決根本和長期的問題,而從小養成的債權式、封閉型和專權式的機制和習慣還不能完全和甘心地接受重組和并購的財務事件,對向股權式、互補型和共享式的模式轉換缺乏足夠的心理準備和組織準備。再加上對非銀行渠道外的創新金融品種和資產(本)運營模式缺乏研究和應用,對變化著的集體無意識(羊群效應)的消費者判斷有誤,特別是對中央政府的嚴厲調控抱著盲目的樂觀和對抗,從而導致金融型的缺氧和死亡。而像萬通與泰達聯姻(不惜出讓控股權),復地與大摩等海外基金的合資(作)等行業的先知先覺者則無疑提前跨過了這一兇險的幽谷。他們是先行者也是幸存者,更是學習的榜樣。
非專業化經驗與專業化經驗結合
中國房地產行業由于自身的成長時間短,進入門檻低,科技含量小,實踐經驗和理論積淀都相對薄弱,在追求所謂專業化的道路上,反而容易迷失方向和戰略。相對于中國房地產發展的階段性和軌跡,也許向先進行業、周期性行業、海外同行業領先企業、金融行業甚至是失敗企業學習的指導性和實用性更加迫切和重要。像家電行業的周期性發展經驗和競爭水平,互聯網的泡沫破滅教訓和自始至終的資本運營意識,金融企業的創新思維方式和衍生工具等等無疑都是中國房地產行業和企業學習的標桿和正在上演的活劇。因為中國房地產發展到今天,僅僅靠本行業的經驗、人才和理念已遠遠不能走出困境,必須借助非專(行)業的力量才能完成此輪超越和升華。像不久前合生創展老板朱夢依以中國房企最高薪酬聘請以金融并購專家蜚聲中外的武捷思擔任執行董事兼總裁,萬科聘請對國際一流企業頗有研究的管理顧問專家姜汝祥參與企業下一個10年發展戰略的制定,都充分說明了行業的領導企業已經感悟和認識到了這個嚴峻的事實。特別是一些上升和迅速成長的中小企業也開始在聘請策劃和銷售機構的同時,聘請管理顧問和財務顧問,而國內外名校各種名目的培訓更是令大小開發商們趨之若鶩!
篇2：宏觀調控房企轉型的四大方向
中國房地產行業嚴格地說只有15年的經歷。因此無論是按照gg開放25年的時代年輪還是按照20年企業跨度的當下中國式成功標準,絕大多數房企都屬青少年,幾乎沒有經歷其它行業完整的產業發展周期。而且由于中國房地產趕上了一個快速發展的黃金時代和絕無僅有的賣方市場,使中國房地產一路甲方地走來,在賺取陽光外暴利的同時也背負了洶涌的罵名。即使按照馮侖所說的“剩者為王理論,與家電、IT,甚至乳品等經歷過大起大落和激烈競爭洗禮的行業相比,無論是規模還是經驗,又有幾個中國房企敢大言不慚地稱王?尤其在政策和市場的雙重外力推壓下,中國房地產企業更多地正在走向被動的選擇和成熟。就如一個人的成長歷程一樣,即使神童有些階段也是無法超越的---這是透支的代價(包括前期暴利的攤薄和再分配)也是必經之徑!
創始人管理向職業經理人過渡
中國房企的第一代決策者,嚴格意義上正如零點調查的袁岳所講是半代企業家。無論是他們進入房地產的三十而立時段,還是偶然性地“入錯行,都幾乎打上了一代人的烙印。商業直覺加
上得天獨厚的暗箱操作空間和駕輕就熟的社交手段,特別是對厚積薄發市場的判斷和多年資源的整合,都使他們趕上了一次百年不遇的完成原始積累的機會。他們混合著理想主義的人文情懷與財富欲望,帶領年輕而無畏的團隊,抓住撲面而來的機會,在滿足市民日益增長的住房需求的同時,也塑造了一臺臺賺錢的機器。然而好日子總有過到頭的時候,在緊箍咒般的系列政策(自121文件始)出臺過程中,中國房地產第一代領導人表現出的線性思維方式和歇斯底里的反應都暴露了他們主觀和智慧的極限,僅僅依靠機會主義和經驗主義已不能應付和擺脫行業和企業的驚詫和迷茫。必須借助更加理性、客觀和專業的新一代專家型的人才和意識,方能找到應對之道和過冬的良方。如雜家王石向財務專家郁亮的移重,偏執狂順弛掌門人孫洪斌向穩健少壯派汪浩的讓渡,無不象征著中國的房地產已經真正進入了一個職業經理人的時代。
專業化經營向相關(對)多元化經營延伸
最近江湖上竟傳出萬科又要做出多元化的驚人之舉不知是否是謠傳。不過關于專業化與多元化猶如雞和蛋的陳年之爭純屬形而上之說。萬科的精細專業化并不能否定首創的五三二相關多元化戰略。甚至對張寶全今典集團的EVD跨行業投資下結論都為時過早。因為對一個過分依存銀行和土地的資源型行業來說,特別是政策和市場的變化莫測,無疑增加了這個行業的長期和單一的風險性。選擇產品的多元化、經營的多元化乃至地域的多元化等產業(價值)鏈策略未嘗不是未雨綢繆之舉。而一個反向的推導也證明了這種互補式互動式投資方式的優勢如IT聯想和家電國美的程咬金式的切入,特別是做木材出身的黃文仔一個星河灣就敢號稱中國房地產的狀元項目,都給房地產行業帶來了全新的沖擊和震撼。從而說明并不是專業化就一定正確,也不是多元化就一定做得不好。一個相對(關)多元化的時期的來臨可能正是房地產行業調整階段和周期性發展的第三條道路。
產品運營型向資產(本)運營型升級
中國房地產由于趕上了一個井噴式的行情和強勢的買方市場,巨大的現金流支持著中國的房地產一路高歌猛進!被土地、貸款和客戶慣壞了的開發商根本就缺少遠見和危機意識。所以當“國八條橫空出世時,絕大多數開發商都懵了,政府和市場左右開攻,一下子把開發商逼到了南墻上,仿佛突然發現僅僅靠原來的產品型經營思維和短期型管理方式已經不靈了,本能的反應就是吶喊和抵制,大有寧可站著死也不跪著活的架勢。而不是積極地尋找對策和第三種方式。簡單和松散的拿地、價格和信息聯盟畢竟不能解決根本和長期的問題,而從小養成的債權式、封閉型和專權式的機制和習慣還不能完全和甘心地接受重組和并購的財務事件,對向股權式、互補型和共享式的模式轉換缺乏足夠的心理準備和組織準備。再加上對非銀行渠道外的創新金融品種和資產(本)運營模式缺乏研究和應用,對變化著的集體無意識(羊群效應)的消費者判斷有誤,特別是對中央政府的嚴厲調控抱著盲目的樂觀和對抗,從而導致金融型的缺氧和死亡。而像萬通與泰達聯姻(不惜出讓控股權),復地與大摩等海外基金的合資(作)等行業的先知先覺者則無疑提前跨過了這一兇險的幽谷。他們是先行者也是幸存者,更是學習的榜樣。
非專業化經驗與專業化經驗結合
中國房地產行業由于自身的成長時間短,進入門檻低,科技含量小,實踐經驗和理論積淀都相對薄弱,在追求所謂專業化的道路上,反而容易迷失方向和戰略。相對于中國房地產發展的階段性和軌跡,也許向先進行業、周期性行業、海外同行業領先企業、金融行業甚至是失敗企業學習的指導性和實用性更加迫切和重要。像家電行業的周期性發展經驗和競爭水平,互聯網的泡沫破滅教訓和自始至終的資本運營意識,金融企業的創新思維方式和衍生工具等等無疑都是中國房地產行業和企業學習的標桿和正在上演的活劇。因為中國房地產發展到今天,僅僅靠本行業的經驗、人才和理念已遠遠不能走出困境,必須借助非專(行)業的力量才能完成此輪超越和升華。像不久前合生創展老板朱夢依以中國房企最高薪酬聘請以金融并購專家蜚聲中外的武捷思擔任執行董事兼總裁,萬科聘請對國際一流企業頗有研究的管理顧問專家姜汝祥參與企業下一個10年發展戰略的制定,都充分說明了行業的領導企業已經感悟和認識到了這個嚴峻的事實。特別是一些上升和迅速成長的中小企業也開始在聘請策劃和銷售機構的同時,聘請管理顧問和財務顧問,而國內外名校各種名目的培訓更是令大小開發商們趨之若鶩!
篇3：房企轉型四條路徑
淺談房企轉型的四條路徑
涂山青/《城市開發》/20**1119
資金鏈緊繃、融資難成為房企普遍的壓力。房企迫切需要改變以住宅地產為單一主營業務的模式，嘗試多元化、多業態經營，以分散住宅開發的風險。轉型，成了當下房企十分糾結和難以決斷的問題……房企轉型實際上面臨兩個層面上的選擇，一個是市場轉型，另一個是營銷轉型。市場轉型可以理解為戰略層面的，是房企如何尋找“藍海”的問題。在這個層面上，可以有四條路徑可以考慮：一是進軍二三線市場；二是轉戰商業地產、旅游地產、工業地產、養老地產等；三是參與保障房建設；四是收縮戰線。
進軍二三線市場，甚至發達地區例如長三角、珠三角、環渤海城市帶等地的縣鎮市場。
在進軍二三四線城市方面，恒大是起步最早也是率先嘗得甜頭的典型，它保障恒大短短幾年間業績不斷攀升，去年實現808億元，坐穩中國房地產開發企業亞軍的寶座。今年以來管理層已逐步明確差別化的調控政策。目前除45個限購城市外，其他二三四線城市企業操作的空間就寬松得多，有利于房企施展拳腳。
轉戰商業地產、旅游地產、工業地產、養老地產等。相對于住宅市場而言，中國的商業地產、旅游地產、工業地產、養老地產等業態則更年輕。起步晚，規模小，這些新型業態的地產市場潛力巨大，給房企轉型很大的發展空間。
且看商業地產。與住宅地產不同，商業地產起步期較晚但持續期會很長，商業地產是房企把握中國地產第2個黃金十年的關鍵，可以預計，商業地產將成為各路房企廝殺的角斗場。
再看旅游地產。旅游業是公認的朝陽產業。旅游業作為長期內需，成為時下地產業熱門投資領域之一。正是看到旅游業的巨大發展前景，早在20**年，萬達就明確把發展旅游業作為集團未來10年甚至20年的戰略發展方向。
還有工業地產。最嚴調控下繼商業地產熱、旅游地產熱之后，工業地產開始逐步走入行業視野，受到越來越多開發商的垂青。但房企操作工業地產應該注意這么幾點：一是做好市場研究和競爭分析，直面內資和外資對市場的爭奪；二是區域和項目的選擇；三是做好項目投入產出分析、盈利模式設計、資本籌劃，以及項目招商與運營管理；四是做好項目配套，避免重復建設、同質化競爭和破壞環境，同時要處理好與地方政府關系及社區關系等等。
養老地產。隨著中國老齡化社會不斷臨近，養老難題已成為社會最值得關切的重要話題之一。近幾年，養老產業發展前景被看好，成為房地產市場新需求。萬科表示，為了順應城市發展和市場，萬科將推動業務創新，積極性開拓這一新的盈利增長點。
關于參與保障房建設，一些房企要么出于不屑，要么出于對政策的觀望，而表現得較為猶疑。其實，房企參與保障房建設大有可為。開發商參與保障房建設，除賬面上的收益之外，還可在一定程度上規避嚴厲的房地產調控壓力。
持續的嚴厲調控使行業發展步入低潮。調控壓力下房企主動放慢節奏，收縮戰線，實力小的房企斷臂求生，轉讓項目甚至退出樓市也不失為明智之舉。在這一輪調控之下，一些承受能力較弱，或者對業績失望，或者因資金緊張，一些中小開發商被迫離場。當寒流襲來，你是選擇給身上加衣，或者拾柴烤火，亦或是雁飛南方，都是過冬的可選之策。策略無高下，生存第一。總之，適合自己的，就是最好的。