淺論怎樣優(yōu)化項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)施工管理

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)不斷的深入，特別是近年來房地產(chǎn)建設(shè)規(guī)模急劇擴(kuò)*，我們公司承攬的項(xiàng)目也越來越多，這是對(duì)我們能力的又一次挑戰(zhàn)。本文試就項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工管理方面進(jìn)行論述。

　　1.前言

　　對(duì)于建筑施工企業(yè)來說，天天要跟“現(xiàn)場(chǎng)管理”打交道。現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)際上是我們企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)。同時(shí)，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。換言之，施工企業(yè)若想在日趨白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得應(yīng)得份額，就必須優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)管理。

　　2.加強(qiáng)質(zhì)量管理

　　2.1科學(xué)的編制施工組織設(shè)計(jì)，切實(shí)達(dá)到指導(dǎo)施工的目的

　　工程開工前要根據(jù)工程實(shí)際情況編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計(jì)，并將企業(yè)技術(shù)主管部門批準(zhǔn)的單位工程施工組織設(shè)計(jì)報(bào)送監(jiān)理工程師審核。對(duì)于重大或關(guān)鍵部位的施工，以及新技術(shù)新材料的使用，要提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施，以及新技術(shù)新材料試驗(yàn)，鑒定證明材料呈報(bào)監(jiān)理主管工程師審批。

　　2.2按優(yōu)化的施工組織設(shè)計(jì)和方案做好施工準(zhǔn)備工作

　　根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制作業(yè)指導(dǎo)書組織分部分項(xiàng)技術(shù)人員編制各工序工種的質(zhì)量保證措施，做好圖紙會(huì)審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓(xùn)工作，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。對(duì)于推廣應(yīng)用的新技術(shù)、新工藝要組織有關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)。要求各級(jí)作業(yè)人員對(duì)施工工序、施工方法、注意事項(xiàng)和質(zhì)量要求做到心里有數(shù)。正確選擇和合理調(diào)配施工機(jī)械設(shè)備，搞好維修保養(yǎng)工作，保持機(jī)械設(shè)備良好技術(shù)狀態(tài)。

　　2.3嚴(yán)格按施工程序施工

　　所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗(yàn)收單位簽字認(rèn)可，方可組織下道工序施工。對(duì)影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵部位設(shè)質(zhì)量管理點(diǎn)，并設(shè)專人負(fù)責(zé)。工程施工過程中，除按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的檢查內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格檢查外，在重點(diǎn)工序施工前，必須對(duì)關(guān)鍵的檢查項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核。如建筑物軸線坐標(biāo)和高程；基礎(chǔ)的土質(zhì)、位置、標(biāo)高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、標(biāo)高，以及預(yù)埋件（管）和預(yù)留孔的位置；混凝土的配合比和鋼材、水泥的試驗(yàn)成果資料；特殊項(xiàng)目大樣圖的形狀、尺寸以及其它需要復(fù)核的項(xiàng)目。杜絕重大差錯(cuò)事故的發(fā)生。

　　2.4堅(jiān)持“三檢”制度

　　即每道工序完后，首先由作業(yè)班組提出自檢，再由施工員項(xiàng)目經(jīng)理組織有關(guān)施工人員、質(zhì)檢員、技術(shù)員進(jìn)行互檢和交接檢。隱蔽工程“三檢制”的基礎(chǔ)上，請(qǐng)監(jiān)理工程師審核并簽證認(rèn)可。對(duì)于工程施工過程出現(xiàn)的質(zhì)量事故，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，組織力量，嚴(yán)肅進(jìn)行處理，事故的處理均由監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)全權(quán)組織。對(duì)于質(zhì)量的處理，絕不允許心慈手軟，必須按照事故原因不清不放過、事故責(zé)任者和群眾沒有受到教育不放過和沒有具體的整改措施不放過的“三不放過”原則，認(rèn)真處理，防患于未然。

　　2.5建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)

　　以專職質(zhì)檢員、技術(shù)人員作為信息中心，負(fù)責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動(dòng)態(tài)信息給決策機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目經(jīng)理部）。決策機(jī)構(gòu)對(duì)異常情況信息迅速做出反應(yīng)，并將新的指令信息傳遞給執(zhí)行機(jī)構(gòu)，調(diào)整施工部署，糾正偏差。形成一個(gè)反應(yīng)迅速、暢通無阻的封閉式信息網(wǎng)。現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)檢員要及時(shí)搜集班組的質(zhì)量信息，按照單純隨機(jī)抽樣法、分層隨機(jī)抽樣法、整群隨機(jī)提樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、質(zhì)量對(duì)策表開展質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析。

　　3.必須強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)管理

　　施工現(xiàn)場(chǎng)是建筑產(chǎn)品最終形成的場(chǎng)所，施工現(xiàn)場(chǎng)管理也是一個(gè)完整的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中包括施工現(xiàn)場(chǎng)的文明施工，施工安全生產(chǎn)管理，施工生產(chǎn)的組織和實(shí)施，技術(shù)質(zhì)量管理的實(shí)施、檢查、復(fù)核和監(jiān)督，物料進(jìn)場(chǎng)、檢驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)和使用的管理，預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、核算管理、施工現(xiàn)場(chǎng)治安治理、消防和衛(wèi)生管理，分包隊(duì)伍的管理等，構(gòu)成了施工現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)。

　　在施工現(xiàn)場(chǎng)管理這個(gè)系統(tǒng)中，質(zhì)量管理是核心。圍繞“建筑產(chǎn)品質(zhì)量管理”主線，把施工現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)中的子系統(tǒng)串了起來。通過深入開展文明標(biāo)準(zhǔn)化工地達(dá)標(biāo)活動(dòng)，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程提供條件和保證。這就是加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理的理念。創(chuàng)優(yōu)和達(dá)標(biāo)，看起來是兩個(gè)不同的概念，但卻是密不可分的。要?jiǎng)?chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，向施工現(xiàn)場(chǎng)管理提出了高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，施工現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程就是一句空話。通過開展文明標(biāo)準(zhǔn)化工地達(dá)標(biāo)活動(dòng)，貫徹 ISO9002 標(biāo)準(zhǔn)提出的創(chuàng)造一個(gè)適宜的工作環(huán)境，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程提供條件。建筑施工企業(yè)深入開展創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)活動(dòng)，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理，其最終的目的是為了向顧客提供滿意質(zhì)量的建筑產(chǎn)品和良好的服務(wù)。

　　工程項(xiàng)目的施工過程，是由一系列相互關(guān)聯(lián)，相互制約的工序所構(gòu)成，工序質(zhì)量是基礎(chǔ)，直接影響工程項(xiàng)目的整體質(zhì)量。工序質(zhì)量的控制，就是對(duì)工序活動(dòng)條件的質(zhì)量控制和工序活動(dòng)效果的質(zhì)量控制，據(jù)此來達(dá)到整個(gè)施工過程的質(zhì)量控制。工序質(zhì)量控制的原理是采取數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，通過對(duì)

工序一部分（子樣）檢驗(yàn)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，來判斷整道工序的質(zhì)量是否穩(wěn)定、正常。若不穩(wěn)定，產(chǎn)生異常情況，必須及時(shí)采取對(duì)策和措施予以改進(jìn)。在對(duì)工序質(zhì)量控制過程中，一是嚴(yán)格執(zhí)行施工工藝和操作規(guī)程。二是突出對(duì)施工人員、施工材料、施工機(jī)械設(shè)備、施工方法和施工環(huán)境等因素實(shí)行有效控制，使其處于受控制狀態(tài)。三是及時(shí)檢驗(yàn)工序活動(dòng)效果質(zhì)量，及時(shí)掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)。四是設(shè)置工序質(zhì)量控制點(diǎn)。對(duì)工序關(guān)鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)，用設(shè)置工序質(zhì)量控制點(diǎn)的辦法來保證工序，使之達(dá)到良好控制狀態(tài)。

　　4.嚴(yán)格施工材料構(gòu)配件質(zhì)量控制

　　施工材料構(gòu)配件質(zhì)量的優(yōu)劣與施工工程實(shí)體質(zhì)量的優(yōu)劣息息相關(guān)。要實(shí)現(xiàn)建筑工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的目標(biāo)，施工企業(yè)的施工材料供應(yīng)部門必須與施工材料構(gòu)配件廠家建立工作聯(lián)系和材料質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。密切業(yè)務(wù)聯(lián)系，不斷改進(jìn)和提高材料質(zhì)量，避免和解決與供方的質(zhì)量爭(zhēng)端。本人認(rèn)為：施工材料構(gòu)配件質(zhì)量控制的關(guān)鍵要抓住施工材料構(gòu)配件采購質(zhì)量、施工材料構(gòu)配件質(zhì)量驗(yàn)收、施工材料構(gòu)配件貯存質(zhì)量這 3 個(gè)環(huán)節(jié)。

　　（1）施工材料構(gòu)配件采購質(zhì)量。物質(zhì)采購人員要選擇合格的供方。應(yīng)初擬 3 家以上供應(yīng)方待選，經(jīng)過比較后確定，對(duì)經(jīng)過幾次供貨考核，確能保證供貨質(zhì)量的供方可簽定長期供貨協(xié)議，同時(shí)，還要考慮施工材料構(gòu)配件價(jià)格和費(fèi)用，交付服務(wù)等標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)供應(yīng)廠家。設(shè)計(jì)部門和建設(shè)單位指定的供應(yīng)材料構(gòu)配件廠家，經(jīng)審核確有質(zhì)量保證能力，可按設(shè)計(jì)和建設(shè)部門指定的廠家訂貨。否則，應(yīng)同設(shè)計(jì)和建設(shè)部門協(xié)商，另擇供方。做到四不采購，即不采購達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料構(gòu)配件；不采購國家已明確淘汰的材料構(gòu)配件，不采購不帶合格證的材料構(gòu)配件，不采購需用單位已對(duì)質(zhì)量提出異議的材料。

　　（2）施工供應(yīng)材料構(gòu)配件的質(zhì)量驗(yàn)收是施工材料構(gòu)配件質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。在材料構(gòu)配件供應(yīng)驗(yàn)收過程中，對(duì)材料構(gòu)配件質(zhì)量有異議時(shí)，供應(yīng)部門負(fù)責(zé)同供料單位交涉，具體實(shí)施按《原材料構(gòu)配件質(zhì)量異議仲裁辦法》處理。材料構(gòu)配件質(zhì)量復(fù)檢后要索取復(fù)檢報(bào)告，對(duì)復(fù)檢不合格的施工材料構(gòu)配件要按《材料構(gòu)配件隔離辦法》、《原材料構(gòu)配件退貨辦法》處理。

　　（3）施工材料構(gòu)配件貯存的質(zhì)量管理。為使庫存的施工材料構(gòu)配件不發(fā)生變質(zhì)，保證物質(zhì)的完好無損，供應(yīng)部門及分公司或項(xiàng)目經(jīng)理部的倉庫管理人員負(fù)責(zé)驗(yàn)收入庫材料構(gòu)配件保管和發(fā)放。必須嚴(yán)格按照倉庫管理辦法，及時(shí)上帳上架，嚴(yán)格執(zhí)行倉庫保管原則。特殊材料跟蹤管理，按照類別分類保管，嚴(yán)禁混料。開展經(jīng)常性的對(duì)庫存物質(zhì)材料構(gòu)配件進(jìn)行檢查，以發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的質(zhì)量變化和損失情況，防止發(fā)生物質(zhì)材料霉?fàn)€、變質(zhì)、潮濕、銹蝕、蟲鼠害、老化和過期失效。

　　5.加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)安全管理

　　要切實(shí)加強(qiáng)安全質(zhì)量管理，創(chuàng)建文明工地。安全關(guān)乎企業(yè)生存、質(zhì)量關(guān)乎信譽(yù)，一旦發(fā)生安全質(zhì)量事故，企業(yè)砸牌，領(lǐng)導(dǎo)摘帽子，甚至要進(jìn)“局”子。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部一定要站要講政治的高度，牢固樹立“安全高于一切，責(zé)任重于泰山”的思想來抓好安全質(zhì)量工作，始終堅(jiān)持“三個(gè)不動(dòng)搖”，即：安全第一的思想不動(dòng)搖；第一管理者抓安全不動(dòng)搖；黨政齊抓共管不動(dòng)搖；同時(shí)還要做到安全意識(shí)到位，安全投入到位，防護(hù)措施到位，技術(shù)方案到位，人員培訓(xùn)到位，交底工作到位。

　　安全管理是一項(xiàng)綜合性管理，是施工項(xiàng)目管理的重要組成部分之一，它是唯一涉及生產(chǎn)人員人身安全的目標(biāo)管理，應(yīng)給予高度重視。安全生產(chǎn)責(zé)任制是以制度的形式明確企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、各類人員在施工生產(chǎn)活動(dòng)中應(yīng)負(fù)的安全職責(zé)，是最基本的一項(xiàng)安全管理制度。

　　6.結(jié)束語

　　在實(shí)際工程中，工程管理人員要站在企業(yè)生存與發(fā)展的高度來認(rèn)識(shí)工程質(zhì)量，堅(jiān)持“以質(zhì)取勝”的經(jīng)營戰(zhàn)略，科學(xué)管理，規(guī)范施工，多建精品工程，以此推動(dòng)企業(yè)拓寬市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，謀求更大發(fā)展。

篇2：庫存合理控制訂貨優(yōu)化管理

　　庫存的合理控制與訂貨的優(yōu)化管理

　　銷售人員與經(jīng)銷商在正常情況下常規(guī)、關(guān)鍵的工作接口點(diǎn)就是：庫存的銷貨和再次訂貨的問題。"不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中"不少做了多年銷售的業(yè)務(wù)員對(duì)這二項(xiàng)司空見慣的工作卻不知道其中的奧妙，當(dāng)然優(yōu)秀的銷售人員早就因人制宜地總結(jié)出一套行之有效的方法，本文僅就這二個(gè)問題從實(shí)用性的角度做一個(gè)總結(jié)和介紹。

　　庫存的合理控制

　　怎樣才能進(jìn)行庫存的合理控制？有幾觀念上的問題必須要解決：什么是安全庫存？怎么樣才能做到雙贏？正常庫存與特殊情況庫存的辯證關(guān)系？如何運(yùn)用好行進(jìn)行出的原則？怎么樣進(jìn)行品類管理等等。

　　首先，作為廠家的業(yè)務(wù)員一般是客戶庫存的多少與自己沒有多大直接的關(guān)系，關(guān)鍵是客戶能夠多進(jìn)貨自己的銷售任務(wù)完成的好，才是最關(guān)心的；而站在客戶的角度又擔(dān)心庫存的各積壓，往往是喜歡少數(shù)多次的進(jìn)貨，寧可因庫存不足減少一點(diǎn)銷量也不愿意多進(jìn)貨而積壓庫存。這里就有一個(gè)合理度的控制問題。只有控制好這個(gè)合理的度，才能做到真正的雙贏，不僅業(yè)務(wù)員任務(wù)完成得好，經(jīng)銷商沒有庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)，貨賣的多，而且雙方的合作是愉快，輕松的。那么怎么才能把握好這人度呢？

　　合理的正常庫存控制

　　假定每日正常出庫量為120件，即日最低安全庫存量為160件，如果經(jīng)銷商習(xí)慣是6天向公司報(bào)一次訂貨，而路途運(yùn)輸時(shí)間是七天，那么合理的正常庫存控制數(shù)應(yīng)該是：120*（6+7）+160＝1720件〔公式是：日銷量平均數(shù)*　（定單間隔天數(shù)+運(yùn)輸途中天數(shù)）+日最低安全庫存量＝合理的正常庫存控制數(shù)〕。

　　根據(jù)這個(gè)合理的正常庫存控制數(shù)雙方就能做到心中有數(shù)，但是這僅僅是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的參與數(shù)，具體情況還應(yīng)考慮以下幾個(gè)變數(shù)。

　　二批商和零售終端的庫存情況

　　如果把經(jīng)銷商比喻為水庫，那么二批商的倉庫就是小水庫，零售終端的倉庫就是水箱。二批商和零售商的合理的正常庫存控制數(shù)市場(chǎng)繁榮方法同上，　應(yīng)注意減去其訂貨和送達(dá)周期的快捷性，加上日平均銷量的不準(zhǔn)確性等因素，所以一般應(yīng)該再加上20%左右的浮動(dòng)數(shù)。經(jīng)銷商不能只計(jì)算自己的庫存數(shù)量，要按整個(gè)區(qū)域的銷售總量計(jì)算包括二批商、零售商的總體庫存量，根據(jù)總體庫存量要求調(diào)整經(jīng)銷商的庫存數(shù)量，要按整個(gè)區(qū)域總量計(jì)算包括二批商、零售商的總體庫存量，根據(jù)總體庫存來調(diào)整經(jīng)銷商的庫存，要做到深入了解它們的動(dòng)作情況，定期對(duì)它們的銷售及庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，避免出現(xiàn)太少的總體庫存而影響銷量，同時(shí)也要避免二批商零售商太多的庫存，因?yàn)槎獭⒘闶凵踢^多的滯留庫存最終會(huì)為經(jīng)銷商的定時(shí)炸彈。

　　季節(jié)和政策壓庫

　　以飲料為例，如遇五一節(jié)、國慶節(jié)等長假，必須考慮節(jié)假日的天氣情況，天氣好可能是正常的日銷量的2至3倍，天氣不好可能是平時(shí)的1.5倍，節(jié)前二批商、零售商庫存是否已經(jīng)吃飽，節(jié)日長假期內(nèi)廠家是否可以正常訂貨發(fā)運(yùn)，運(yùn)輸途中時(shí)間一般會(huì)加長等因素都要考慮在庫存數(shù)的調(diào)整幅度之中。

　　在某一時(shí)間段廠家若有訂貨政策百送幾，這時(shí)一般要考慮多訂一點(diǎn)貨，雖然超過了正常的庫存數(shù)，但屬為所能極的范圍可以多訂，同時(shí)要留有余地，不能貪多，萬一政策或市場(chǎng)有變動(dòng)以免造成積壓。

　　還可以借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的庫存管理。

　　嚴(yán)格按照先進(jìn)先出原則進(jìn)行庫存管理，以免商品批號(hào)過期。

　　ABC分類庫存管理法

　　在眾多的庫存商品中，不是每一個(gè)商品的比重和管理方法都相同的，根據(jù)2：8管理法則，一般規(guī)律是：僅占銷量的20%的商品，卻占銷售利潤的80%，我們把這類商品分類命名為A類商品，占銷量的40-60%的商品，銷售利潤占15%，我們把這類商品命名為B類商品；而占銷量的30-40%的商品，銷售利潤卻只占5%，我們把這類商品命名為C類商品。

　　雖然不同的行業(yè)，不同的市場(chǎng)情況不一定像上述的比例，但是我們依然可以參與這種方法將商品進(jìn)行ABC分類庫存管理，在進(jìn)貨獎(jiǎng)金的傾斜上，在庫存商品的數(shù)量上，在庫存商品的擺放上，A類商品應(yīng)擺放在進(jìn)出最方便的地方等等。

　　訂單的優(yōu)化管理

　　經(jīng)銷商的訂貨又稱為報(bào)站，對(duì)于業(yè)務(wù)員來說訂單就意味著回款，訂單是這一筆生意的結(jié)束又是下一筆生意的開始，如何通過訂單的優(yōu)化管理，使生意形成一個(gè)良性的循環(huán)。

　　訂單管理一般有三種情況，一是自然的隨意性管理，也就是隨其自然，業(yè)務(wù)由經(jīng)銷商，報(bào)多少算多少，而經(jīng)銷商主要是憑感覺下訂單；二是憑經(jīng)經(jīng)管理，主要是根據(jù)去年同期的銷量和現(xiàn)有庫存情況憑經(jīng)驗(yàn)判斷求進(jìn)行訂貨管理；三是是科學(xué)的優(yōu)化管理，它主要是通過PDCA計(jì)劃循環(huán)式的動(dòng)態(tài)理法。

　　先根據(jù)事前的銷售計(jì)劃和預(yù)報(bào)下階段的訂貨計(jì)劃，并盡量讓其準(zhǔn)確，這就是計(jì)劃；第二步是執(zhí)行，根據(jù)計(jì)劃認(rèn)真去執(zhí)行、落實(shí)；第三步是檢查，檢查計(jì)劃執(zhí)行的情況，看看是否到位；第四步是調(diào)整，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原來的計(jì)劃進(jìn)行客觀的調(diào)整。如此動(dòng)態(tài)反復(fù)，也就使計(jì)劃在動(dòng)態(tài)中循環(huán)提高。具體運(yùn)用在訂單的優(yōu)化管理上；一要學(xué)會(huì)制定要貨計(jì)劃，根據(jù)ABC商品分類管理法和合理控制庫存的各要素，力求準(zhǔn)確；二動(dòng)態(tài)管理訂單，根據(jù)業(yè)務(wù)員實(shí)地市場(chǎng)調(diào)研了解掌握二批商、零售商的庫存情況、近期商品的動(dòng)銷走勢(shì)、競(jìng)品的政策和市場(chǎng)需求總量所占的比例等情況國，訂單進(jìn)行動(dòng)態(tài)的必要的調(diào)整和管理。

　　結(jié)合樊揚(yáng)**先生關(guān)于優(yōu)質(zhì)定單的經(jīng)驗(yàn)，筆者訂為訂單優(yōu)化管理的基本流程應(yīng)該是這樣的：

　　1、根據(jù)現(xiàn)在庫存和以往的經(jīng)驗(yàn)加以預(yù)測(cè)和判斷制定一份初步的訂單；

　　2、由業(yè)務(wù)員實(shí)地收集各渠道客戶訂單及現(xiàn)有庫存統(tǒng)計(jì)數(shù)；

　　3、銷售主管匯總二批商、零售商的實(shí)際6庫存數(shù)和需求數(shù)，與經(jīng)銷商協(xié)商并考慮一些可變的因素，然后對(duì)初步的訂單做出相應(yīng)的調(diào)整；

　　4、若遇廠家有優(yōu)惠政策或節(jié)假日，要適當(dāng)多訂一些貨；

　　5、達(dá)不到廠家銷售任務(wù)的基本要求時(shí)，要考慮制訂兼顧廠家要要求和經(jīng)銷商的實(shí)際能力的促銷方案，如招開二批商的訂貨會(huì)，對(duì)終端開展一輪輔市活動(dòng)等。

　　6、要在通過努力能夠消化的情況下或抓住某個(gè)銷售機(jī)會(huì)盡可能讓經(jīng)銷商多訂一點(diǎn)貨，市場(chǎng)是人做出來的，15、經(jīng)銷商的胃是可以撐大的；

　　7、貨到后要及時(shí)做出分流計(jì)劃，并遵守先進(jìn)先出的原則，以免陳貨過期，隨時(shí)根據(jù)出貨情況及市場(chǎng)的需求制定補(bǔ)貨方案；

　　8、準(zhǔn)備開始制定下一張訂單。

篇3：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)論述

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)的論述

　　摘要：本文通過對(duì)流程管理中“流程再造”與“流程優(yōu)化”的比較，并分析現(xiàn)階段國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀，提出需要在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)而非流程改造。介紹了流程識(shí)別及診斷的方法和工具，并通過具體案例進(jìn)行了詳細(xì)論述。

　　1.流程再造與流程優(yōu)化

　　上世紀(jì)90年代，美國管理學(xué)家哈默和錢皮提出了流程再造、流程變革之類的思想，試圖通過流程再造，產(chǎn)生激烈的、跨越式的變革，為企業(yè)帶來幾十倍、幾百倍的業(yè)績?cè)鲩L，一些企業(yè)如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在這方面做了嘗試，并取得了巨大的成功。但是，對(duì)所有已實(shí)踐這一思想的企業(yè)來說，總體成功率并不盡如人意。大家逐漸意識(shí)到，絕大多數(shù)企業(yè)不可能通過流程再造產(chǎn)生一種巨大的飛躍和變革。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，要取得革命性的成果不僅面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，而且還需要強(qiáng)大成熟的IT技術(shù)體系的配合與支撐，同時(shí)人的因素對(duì)再造的過程和結(jié)果也產(chǎn)生著非常重要的影響。所以，流程再造思想逐漸回歸理性，出現(xiàn)了改良派，產(chǎn)生了流程優(yōu)化的思想。與流程再造不同，流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，一點(diǎn)一點(diǎn)地逐漸積累“量變”，最終同樣會(huì)產(chǎn)生“質(zhì)變”。

　　2.流程管理在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中的價(jià)值及現(xiàn)狀

　　在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，結(jié)果經(jīng)常是“摸著石頭過河”得出的。這可以理解—準(zhǔn)備時(shí)間短，需求不斷變化并且資源又匱乏。但令人驚訝的是，盡管過程頗為混亂，但結(jié)果卻經(jīng)常還是被達(dá)到了……

　　但這是什么樣的一種結(jié)果呢？這是以最經(jīng)濟(jì)的方式獲得的最好的結(jié)果么？到底犧牲了多少潛在利益，我們最后才說“實(shí)現(xiàn)交付，問題解決或項(xiàng)目結(jié)束”？要解決房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中“不惜一切代價(jià)去做”這個(gè)問題，我們需要反省一下，想一想流程管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中的價(jià)值。

　　2.1 流程的定義及分類

　　“流程”能被簡單地定義成：為達(dá)到某種特定的、可用的管理目標(biāo)而需要的一系列步驟和動(dòng)作。企業(yè)運(yùn)行于流程中，從企業(yè)內(nèi)部的工作流程到企業(yè)外部的市場(chǎng)交易流程。企業(yè)的工作流程可以分為經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程。經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系是：經(jīng)營流程決定業(yè)務(wù)流程的方向，管理流程是經(jīng)營流程和業(yè)務(wù)流程的支撐。

　　三者的邏輯關(guān)系如圖1所示：

　　其中：

　　l企業(yè)經(jīng)營流程的內(nèi)容為：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、基本流程確定及考評(píng)政策和原則。

　　l企業(yè)管理流程內(nèi)容包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程及考評(píng)管理流程等。

　　l企業(yè)業(yè)務(wù)流程包括：市場(chǎng)營銷流程、設(shè)計(jì)開發(fā)流程、生產(chǎn)工作流程、質(zhì)量管理流程、銷售管理流程、儲(chǔ)運(yùn)管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、服務(wù)管理流程等。

　　企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)、資源配置與工作流程的關(guān)系是：企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)決定流程的方向，企業(yè)資源即組織資源(人、價(jià)值、思維、能力、結(jié)構(gòu))和技術(shù)資源(材料、設(shè)備、信息)是工作流程運(yùn)行的支撐力量。

　　2.2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程框架

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運(yùn)營和服務(wù)的管理就是典型由流程來驅(qū)動(dòng)的。根據(jù)以上對(duì)流程的分類，也可以對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程作如下劃分：

　　其中，質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)管理跨越企業(yè)的管理工作和業(yè)務(wù)工作的范圍，例如財(cái)務(wù)管理流程中的工資管理、固定資產(chǎn)管理等屬于管理工作內(nèi)容，而應(yīng)收帳管理、應(yīng)付帳管理屬于業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。

　　2.3 流程的價(jià)值

　　在企業(yè)管理過程中，“按流程管理”提供了幾個(gè)關(guān)鍵的提高效率和性能的優(yōu)勢(shì)：

　　l流程提供了行動(dòng)指南，避免了每次動(dòng)作前都要重新考慮步驟所浪費(fèi)的精力；

　　l流程允許集中時(shí)間和資源在目標(biāo)和結(jié)果上，而不是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的每一個(gè)操作步驟上；

　　l流程提供給員工一種參考，允許方便地使臨時(shí)員工迅速融入項(xiàng)目和操作流程中；

　　l流程通過提高生產(chǎn)率和鎖定目標(biāo)來降低生產(chǎn)成本。

　　2.4 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程管理現(xiàn)狀

　　通過對(duì)國內(nèi)幾家較具代表性的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的調(diào)研了解到，目前國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀是：

　　l大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程體系；

　　l各項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)權(quán)限不清晰，接口不暢；

　　l流程繁瑣，流轉(zhuǎn)周期長，流轉(zhuǎn)效率低；

　　l已有流程的監(jiān)控體系有待完善；

　　l沒有引入量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制。

　　根據(jù)以上現(xiàn)狀，現(xiàn)階段國內(nèi)大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要的是進(jìn)行流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)，而不適用于進(jìn)行流程再造。

　　3.企業(yè)流程的識(shí)別與診斷

　　在企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)過程中，首先要對(duì)企業(yè)流程的現(xiàn)狀進(jìn)行了解。以前大多數(shù)企業(yè)都是以職能的方式進(jìn)行管理，沒有流程的觀念，其實(shí)流程就存在于企業(yè)的內(nèi)部，只是運(yùn)作效率如何卻未作專門的分析。企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)就是要樹立流程觀念，以流程的方式進(jìn)行效率管理。因此，識(shí)別和描述企業(yè)現(xiàn)有流程，并進(jìn)行分析診斷，找出需要改進(jìn)的流程就成為重中之重。

　　3.1 做好信息收集工作

　　企業(yè)在識(shí)別原有流程時(shí)，首先要收集大量的關(guān)于原有流程的信息。只要收集到準(zhǔn)確和詳細(xì)的信息，流程優(yōu)化和設(shè)計(jì)的實(shí)施者才能夠充分認(rèn)識(shí)企業(yè)原有流程，了解原有流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)原有流程中存在的問題，從而為今后工作的展開奠定良好的基礎(chǔ)。

　　3.2 識(shí)別與描述企業(yè)流程

　　大多數(shù)實(shí)施流程改進(jìn)與設(shè)計(jì)的企業(yè)，在改進(jìn)實(shí)施前，都是以職能的形式進(jìn)行管理，企業(yè)在進(jìn)行流程改進(jìn)與設(shè)計(jì)前首先要識(shí)別企業(yè)中現(xiàn)有的流程，并且以一定的方式描述出來，以利于發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，進(jìn)而設(shè)計(jì)新的流程或改進(jìn)原有流程，以達(dá)到大幅度提高企業(yè)效率的目的。

　　識(shí)別與描述企業(yè)流程的步驟包括：

　　l逆向識(shí)別。逆向識(shí)別是企業(yè)流程的最一般方法，一般步驟為：首先確認(rèn)我們關(guān)心的流程的結(jié)果是什么，并找出與該

結(jié)果直接相關(guān)的時(shí)間及人員，即找出流程的終點(diǎn)，然后再根據(jù)輸入與輸出的相應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R(shí)別相應(yīng)的流程。

　　l確定流程邊界。大多數(shù)流程的始點(diǎn)與終點(diǎn)都沒有準(zhǔn)確的界定，流程改進(jìn)及設(shè)計(jì)必須明確流程的邊界，以明確任務(wù)范圍，從而目的明確的展開工作。

　　l流程命名。企業(yè)流程的命名應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)流程的動(dòng)態(tài)，最好能夠反映流程先后狀態(tài)的變化。

　　l使用流程圖描述企業(yè)流程。一般使用流程圖將流程的各個(gè)活動(dòng)的關(guān)系表述出來，不同的流程之間的關(guān)系也要表示出來。

　　企業(yè)流程的識(shí)別描述是企業(yè)流程改進(jìn)設(shè)計(jì)過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，這一步工作的質(zhì)量直接影響企業(yè)流程的診斷效果。

　　根據(jù)上述步驟，可以通過SIPOC圖的方法對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行識(shí)別與描述，如圖3所示，即使通過上述步驟最終繪制出的某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的《施工方案管理流程圖》。

　　備注：關(guān)于SIPOC的相關(guān)信息，可參考六西格瑪管理的資料。

　　3.3 選擇關(guān)鍵流程

　　通常情況下，一個(gè)企業(yè)內(nèi)的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞這職能線形組織運(yùn)轉(zhuǎn)的子流程，從單個(gè)部門內(nèi)進(jìn)行投入，并在這個(gè)部門形成產(chǎn)出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個(gè)職能部門，沒有一個(gè)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)全責(zé)。我們所要選擇的關(guān)鍵流程應(yīng)當(dāng)是第二類跨職能流程。

　　選擇關(guān)鍵流程的一般步驟為：

　　l讓每一位流程改進(jìn)小組的成員列出一份自己所參與業(yè)務(wù)流程的清單；

　　l剔除其中重復(fù)的項(xiàng)目；

　　l將關(guān)鍵流程分解為子流程。

　　3.4 選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程

　　每家企業(yè)都有很多關(guān)鍵流程，但并不是所有關(guān)鍵流程都存在問題，況且企業(yè)的資源有限，企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇存在重大問題的關(guān)鍵流程進(jìn)行改進(jìn)。

　　績效表現(xiàn)與重要性矩陣(如圖4所示)是一個(gè)既簡單又非常實(shí)用的工具，在幫助發(fā)現(xiàn)最需要改進(jìn)的流程方面具有十分重要的作用。

　　橫坐標(biāo)表示流程績效，縱坐標(biāo)表示流程重要性。

　　l第一象限重要性最高、績效最低，改流程一定要改進(jìn)；

　　l第二象限績效高、重要性也高，需要保持目前狀態(tài)；

　　l第三象限重要性的、績效也低，可以不管；

　　l第四象限績效很高、重要性很低，也不是太重要。

　　通過績效表現(xiàn)與重要性矩陣初步選定需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程的范圍，在通過流程對(duì)顧客的重要性矩陣確定流程改進(jìn)的先后順序。

　　流程對(duì)顧客的重要性矩陣是通過考察流程對(duì)顧客的重要性與實(shí)施流程改進(jìn)的成本這兩個(gè)指標(biāo)的綜合效應(yīng)來決定是否對(duì)某一流程實(shí)施改進(jìn)。

　　橫坐標(biāo)表示流程對(duì)顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實(shí)施流程改進(jìn)的成本。

　　l第一象限實(shí)施改進(jìn)成本高、對(duì)顧客的重要性低，處于這一象限的流程是最后改進(jìn)的對(duì)象；

　　l第二象限實(shí)施改進(jìn)成本高、對(duì)顧客的重要性也高，也不應(yīng)當(dāng)首先實(shí)施改進(jìn)；

　　l第三象限實(shí)施改進(jìn)成本低、對(duì)顧客的重要性也低，可先不考慮；

　　l第四象限對(duì)顧客非常重要、實(shí)施成本也很低，應(yīng)該首先進(jìn)行改進(jìn)。

　　3.5 確定需要改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)

　　在確定了需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程后，就需要對(duì)這些流程進(jìn)行診斷，每個(gè)流程都是由一系列活動(dòng)組成的，但并不是每一個(gè)活動(dòng)都需要改進(jìn)。因此，需要找出這些流程中導(dǎo)致績效低下的關(guān)鍵點(diǎn)，然后分析造成問題的原因，從而開始流程的再設(shè)計(jì)。

　　確定流程上需要改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)的要點(diǎn)有：

　　l現(xiàn)有活動(dòng)的輸入輸出(信息、成果等)的要求是否明確？

　　l現(xiàn)有活動(dòng)是否考慮了下一環(huán)節(jié)(或顧客)的需求？

　　l現(xiàn)有流程各項(xiàng)活動(dòng)的順序是否正確，是否造成流轉(zhuǎn)周期長？

　　l現(xiàn)有流程各項(xiàng)活動(dòng)之間的接口是否明確？

　　l現(xiàn)有流程各項(xiàng)活動(dòng)是否有責(zé)任人，責(zé)任人是否具備相應(yīng)的權(quán)限？

　　l現(xiàn)有流程是否設(shè)置了關(guān)鍵控制點(diǎn)，設(shè)置是否合理？

　　l現(xiàn)有流程的績效目標(biāo)設(shè)置是否明確及量化？

　　上述判斷要點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有流程影響最大的因素，從而確定流程改進(jìn)及設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)，然后就可以有的放矢的開展流程設(shè)計(jì)工作了。根據(jù)上述判斷要點(diǎn)，我們對(duì)某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的《產(chǎn)品定位流程》進(jìn)行如下診斷，確定了需要改進(jìn)的若干關(guān)鍵點(diǎn)。如圖6所示。