第一章激勵(lì)概述
第三講 激勵(lì)機(jī)制
1.3.1 激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1、誘導(dǎo)因素集合
誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬(通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到)。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。
2、行為導(dǎo)向制度
它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì);受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：(1)獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。(2)獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。(3)獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。(4)獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無用的分析。(5)獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。(6)獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。(7)獎(jiǎng)勵(lì)默默無聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。(8)獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。(9)獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)，反對(duì)背叛。(10)獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。
3、行為幅度制度
它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式(M=V*E)，對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來不同的影響。前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì);后者將帶來非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。
4、行為時(shí)空制度
它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。
5、行為歸化制度
行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化(OrganizationalSocialization)是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對(duì)組織具有十分重要的意義。
以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。
1.3.2 員工激勵(lì)機(jī)制
一、激勵(lì)理論模型
1.需求層次理論(美國(guó)心理學(xué)家A·H·Maslow)
--各需求包括：
●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
●安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)
●社交的需求。如情感、交往、歸屬要求
●被尊重的需求。如自尊(有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的)，受人尊重(有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià))
●自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格
--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。
--在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。
--滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。
--挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。
2.激勵(lì)-保健雙因素理論(美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg)
激勵(lì)因素(內(nèi)在因素)保健因素(外在因素)
工作成熟感企業(yè)政策與行政管理
工作中的信任和贊賞監(jiān)督
工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資
工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系
工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件
個(gè)人升遷機(jī)會(huì)工作安全感
職務(wù)、地位
個(gè)人生活
--激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。
--保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。
3.公平理論(美國(guó)J.S.Adams,1963)
OaOb
IaIb
Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。
(1)當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平;
(2)當(dāng)以上公式左側(cè)大于(〉)右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：
--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。
--當(dāng)事人心安理得。
(3)當(dāng)以上公式左側(cè)小于(〈)右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：
--當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。
--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。
--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來。
--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。
--參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)(類似于用阿Q精神)，使之平衡。
--改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
--在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。
(4)公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。
4.綜合激勵(lì)模式(Potter和Lawlor)
二、激勵(lì)措施
平臺(tái)方案1：目標(biāo)激勵(lì)
通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。
平臺(tái)方案2：示范激勵(lì)
通過各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。
平臺(tái)方案3：尊重激勵(lì)
尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。
平臺(tái)方案4：參與激勵(lì)
建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。
平臺(tái)方案5：榮譽(yù)激勵(lì)
對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。
平臺(tái)方案6：關(guān)心激勵(lì)
對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。
平臺(tái)方案7：競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)
提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。
平臺(tái)方案8：物質(zhì)激勵(lì)
增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。
平臺(tái)方案9：信息激勵(lì)
交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。
平臺(tái)方案10：文化激勵(lì)
包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。
平臺(tái)方案11：自我激勵(lì)
包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。
平臺(tái)方案12：處罰
對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。
三、激勵(lì)策略
企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。
綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。
1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。
--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。
--員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。
3.激勵(lì)要有足夠力度。
--對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。
--對(duì)造成巨大損失的予以重罰。
--通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。
4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明
--健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
--克服有親有疏的人情風(fēng)。
--在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。
5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。
注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。
6.推行職工持股計(jì)劃。
使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。
7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。
適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。
四、人才類別與激勵(lì)
1.人才模型
2.激勵(lì)對(duì)策
?、裥腿瞬牛焊邿崆?、高能力
這是企業(yè)最理想的杰出人才。
基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。
?、蛐腿瞬牛旱蜔崆?、高能力
這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。
對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：
(1)挽救性。
--不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。
--必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。
--特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。
(2)勿留性。
--對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。
?、笮腿瞬牛焊邿崆?、低能力
這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。
--充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。
--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。
--調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。
Ⅳ人才：低熱情、低能力
對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：
(1)有限作用。
--不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。
--首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。
(2)解雇辭退。
1.3.3 組織目標(biāo)體系
組織目標(biāo)體系是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。組織目標(biāo)可以有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個(gè)，一個(gè)是能夠維持組織生存下去的目標(biāo);另一個(gè)是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。佩羅(Perrow)則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：(1)社會(huì)目標(biāo);(2)產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等;(3)系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等;(4)產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等;(5)其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)員工發(fā)展等。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個(gè)人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進(jìn)行組織活動(dòng)，以滿足各自不同動(dòng)機(jī)的手段。也就是說，組織的參加者將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對(duì)個(gè)人的有用性，組織成員就會(huì)通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個(gè)目標(biāo);他們會(huì)賞識(shí)那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià)值。這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實(shí)現(xiàn)，從而也給他們帶來了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)內(nèi)在化為個(gè)人目標(biāo)，這時(shí)員工對(duì)組織目標(biāo)的追求就成為自覺的、主動(dòng)的行為。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識(shí)、技能、認(rèn)同和忠誠(chéng)心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。
為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績(jī)效相銜接，組織可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作績(jī)效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，要力求做到一下幾點(diǎn)：(1)目標(biāo)要簡(jiǎn)潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo);(2)目標(biāo)要可評(píng)估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡(jiǎn)單且易于評(píng)估，最好能用量化指標(biāo);(3)目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo);(4)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎(jiǎng)酬，更能激發(fā)員工的工作熱情;(5)各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個(gè)目標(biāo)體系;(6)組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。
1.3.4 誘導(dǎo)因素集合
個(gè)人參加到組織中來是因?yàn)榻M織能提供個(gè)人所需要的各種獎(jiǎng)酬，而這些獎(jiǎng)酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。組織對(duì)個(gè)人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬。但不同的人需要得到不同的獎(jiǎng)酬，且同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人來說也具有不同的意義。對(duì)有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障;對(duì)另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對(duì)還有一些人，它則是對(duì)他們?cè)谏鐣?huì)中的成就大小的一種度量;對(duì)別的一些人，它則只不過代表達(dá)到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同員工對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。不過員工對(duì)這些獎(jiǎng)酬資源的獲得必須與他們的工作績(jī)效緊密聯(lián)系起來。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個(gè)人鍛煉和發(fā)展機(jī)會(huì)、組織提供的帶薪休假時(shí)間和對(duì)工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。
組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻(xiàn)相稱。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個(gè)人目標(biāo)的原則來行動(dòng)的，所以，他會(huì)將自己從組織所得誘因與對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大;當(dāng)凈效果趨于零或?yàn)樨?fù)數(shù)時(shí)，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時(shí)，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時(shí)所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。但是，個(gè)人衡量“貢獻(xiàn)”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個(gè)方面的措施。一個(gè)方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠(chéng)心，號(hào)召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。
1.3.5 個(gè)人因素集合
個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的一些因素。個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動(dòng)機(jī)對(duì)工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動(dòng)機(jī)。”而研究人的行為，只能從人的需要出發(fā)。
人的價(jià)值觀是由后天形成的，一個(gè)人所處的社會(huì)生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對(duì)其價(jià)值觀的形成具有決定性的作用。同時(shí)，來自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點(diǎn)，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點(diǎn)和行為，對(duì)一個(gè)人的價(jià)值觀形成也有不可忽視的作用。對(duì)組織來說，首先要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。其次，要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀可以改變的，組織可以通過組織同化和其他的教育，來引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的變化和發(fā)展。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的影響的時(shí)候。他們就會(huì)有良好的表現(xiàn)。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡(jiǎn)單明了的、甚至可成為美妙的價(jià)值觀的激勵(lì)有關(guān)的。“因此，價(jià)值觀對(duì)個(gè)人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上影響個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)。組織在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也要將影響和引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的一些措施納入到激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行體系，它使管理者對(duì)員工起影響作用的一個(gè)方面。
能力通常是指?jìng)€(gè)人從事一定社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的本領(lǐng)。一個(gè)人的能力直接決定著他的工作活動(dòng)效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動(dòng)中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等;特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動(dòng)中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識(shí)到人的能力是可以提高和發(fā)展的。無論是接受特定的教育、訓(xùn)練，還是參加一定的實(shí)踐活動(dòng)，都可以提高人的能力水平。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，?duì)企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點(diǎn)值得管理者注意的是，個(gè)人的價(jià)值觀對(duì)能力的運(yùn)用既可以起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價(jià)值觀教育，來促進(jìn)員工能力水平的發(fā)揮?？傊?，組織的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平以及個(gè)人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。
1.3.6 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)
激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。
1、激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用
激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。
2、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用
激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。
1.3.7 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)
所謂激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。
激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。這正是管理者孜孜以求的。
激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
第一，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在行獎(jiǎng)酬形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個(gè)人的外在性需要和內(nèi)在性需要。
第二，激勵(lì)機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性。其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致，因此要一個(gè)組織目標(biāo)體系來指引個(gè)人的努力方向。
第三，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。
第四，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率。效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個(gè)備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案;在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個(gè)方案中，選用費(fèi)用較低的一個(gè)方案。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需的信息。信息溝通貫穿于激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時(shí)，對(duì)員工個(gè)人真實(shí)需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。通過信息溝通，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，可以大大降低激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個(gè)人需要之間的信息溝通是無法省略的。
第五，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益組織利益達(dá)到一致。
激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型如下圖：
1.3.8 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路
在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合(獎(jiǎng)酬資源)與組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三條道路。通過三條道路的連接作用，使三個(gè)支點(diǎn)所包含的內(nèi)容相互對(duì)應(yīng)，形成一定的邏輯關(guān)系。
1、分配制度
分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)酬資源(誘導(dǎo)因素)的分配是通過分配制度與個(gè)人完成目標(biāo)的程度(績(jī)效水平)相聯(lián)系的，而個(gè)人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎(jiǎng)酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分配行為的分配對(duì)象是獎(jiǎng)酬資源，其依據(jù)是個(gè)人完成目標(biāo)的程度。
2、行為規(guī)范
個(gè)人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個(gè)人加入組織的一個(gè)重要前提。一個(gè)組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個(gè)人的努力引向組織的目標(biāo)。行為規(guī)范是建立在對(duì)個(gè)人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上的，個(gè)人通過遵守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個(gè)人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo)之間的一個(gè)通路。
3、信息交流
機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的把握員工個(gè)人的各種需要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎(jiǎng)酬形式;另一方面，通過信息交流，員工個(gè)人可以了解到組織有哪些獎(jiǎng)酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬資源。因此，信息溝通是連接個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素的通路。
1.3.9 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式
激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式：
這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵(lì)模式。
這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下：
第一，雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等;而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。
第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng);而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。
第三，階段性評(píng)價(jià)。階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。
第四，年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。
第五，比較與再交流。在這一步，員工將對(duì)自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作;如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。
全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。
1.3.10 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流
信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵(lì)主體傳向激勵(lì)客體的信息，又有激勵(lì)客體傳向激勵(lì)主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵(lì)主體與激勵(lì)客體位置的轉(zhuǎn)換。
組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動(dòng)，以維持高昂的士氣。在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來自管理者對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往的不到管理者的重視。對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，包括對(duì)工作進(jìn)度的評(píng)價(jià)，對(duì)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)以及對(duì)工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評(píng)價(jià)，等等。貫穿在工作評(píng)價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。
篇2：當(dāng)前物業(yè)管理企業(yè)激勵(lì)機(jī)制淺談
當(dāng)前物業(yè)管理企業(yè)激勵(lì)機(jī)制淺談
美國(guó)以管理優(yōu)異聞名的大企業(yè)IBM公司有一句名言：“員工能力與責(zé)任的提高，是企業(yè)成功之源?！碑?dāng)前，許多企業(yè)不能形成有效的激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使員工的工作效率低下，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才嚴(yán)重流失，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
因此，如何能夠有效地運(yùn)用激勵(lì)手段，完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，有效地吸引人才、留住人才及更好地調(diào)動(dòng)人才的積極性，從而提高企業(yè)的管理效益也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。
作為物業(yè)管理企業(yè)的管理者，都希望自己的員工勤奮工作，服務(wù)好業(yè)主，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，而員工創(chuàng)造效益的多少，取決于員工的工作能力和工作態(tài)度。工作能力可以通過培訓(xùn)來提高，而工作態(tài)度只能靠管理者對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來。GEC公司的韋爾奇用一個(gè)形象的比喻道出了激勵(lì)的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園?！?/p>
物業(yè)公司的戰(zhàn)略是以客戶為導(dǎo)向，倡導(dǎo)服務(wù)到最小細(xì)節(jié)，持續(xù)超越客戶需求。目前，我們蘇房物業(yè)公司的員工總數(shù)已達(dá)到400多人，從人員的結(jié)構(gòu)上看，保潔、保安、維修等基層員工占了80%左右，且分布在市區(qū)及郊縣的二十多個(gè)項(xiàng)目中，具有人數(shù)多、分布廣、員工素質(zhì)參差不齊等特點(diǎn)。如何使“快樂服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)精神成為每名員工的信念及源動(dòng)力，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每一天的工作，是提升員工服務(wù)水平的核心，也是我們蘇房物業(yè)區(qū)別于其它物業(yè)公司的關(guān)鍵所在。
激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是要滿足不同員工的不同需要，從而創(chuàng)造更有利的價(jià)值。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛“需要層次論”認(rèn)為人的五種需要從低到高分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，近日看了《讓現(xiàn)代企業(yè)管理中的激勵(lì)成為激素》這本書，深有感觸，現(xiàn)根據(jù)需求層次就當(dāng)前物業(yè)公司的各個(gè)不同工種淺談一下我對(duì)激勵(lì)的看法。
一、保安
現(xiàn)在的很多物業(yè)公司，保安的流失率是個(gè)不容忽視的社會(huì)問題。怎樣才能在保證保安員工素質(zhì)的前提下降低流失率呢？首先要明確，保安的需要屬于生理和安全需要。
?。?）大多數(shù)保安偏青年，思想還不穩(wěn)定，難免有些年輕氣盛，需要公司對(duì)保安知識(shí)和能力的有效培訓(xùn)，以及思想再教育，明確能盡忠職守的做好本職工作，就會(huì)有提高工資和職位升遷的機(jī)會(huì)，而且要灌輸腳踏實(shí)地的作風(fēng)，做事不能浮夸，要保持積極良好的平和心態(tài)；
?。?）保安的工作需要團(tuán)體協(xié)作，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，人的不公平感(或公平感)是由客觀剌激作用于主體而在主體心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷，因此，管理處也不能因?yàn)閭€(gè)人的偏見而對(duì)個(gè)別保安持歧視態(tài)度，應(yīng)平等相待，避免出現(xiàn)小團(tuán)體現(xiàn)象；
?。?）保安的勞保福利是個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的問題，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與個(gè)人績(jī)效掛鉤，而且物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)并重，充分調(diào)動(dòng)保安的工作積極性和主觀能動(dòng)性。
二、保潔
大多保潔員工是上了年紀(jì)的老阿姨，承受著一定的生活壓力，工資現(xiàn)狀普遍較低。
?。?）我在這半年多保潔的管理中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)她們雖然年紀(jì)很大，卻又單純?nèi)绾⒆印Ｓ袝r(shí)候適時(shí)的表?yè)P(yáng)，哪怕是每天衛(wèi)生檢查表上很簡(jiǎn)單的“合格”兩字，也會(huì)成為她們彼此攀比的目標(biāo)和工作的動(dòng)力，所以激勵(lì)的方式盡量是多表?yè)P(yáng)少批評(píng)；
（2）由于保潔的工資低，有時(shí)候公司偶爾的生活用品發(fā)放都會(huì)讓她們興奮好幾天，所以我覺得要提高保潔的工作積極性，要滿足她們的生理需要，適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)是必要的.
三、管理員
物業(yè)公司的管理員的學(xué)歷層次較高，需求層次高于保安和保潔。
?。?）對(duì)他們的激勵(lì)，要善于運(yùn)用目標(biāo)。無論是收取物業(yè)費(fèi)，還是達(dá)到管理所需要的各項(xiàng)指標(biāo)，目標(biāo)是一種努力的方向，明確、合適的目標(biāo)可以給員工很大的激勵(lì)作用；
?。?）由于每位員工的需要不同，因此對(duì)某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他人，公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)，包括加薪、晉升、授權(quán)、提供參與目標(biāo)設(shè)定和決策的機(jī)會(huì)，實(shí)施差異化獎(jiǎng)勵(lì)；
（3）在一定程度上說，人像動(dòng)物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作干的時(shí)間一長(zhǎng)，就可能感到厭倦無聊。因此，需要公司有意識(shí)的創(chuàng)造條件讓員工有機(jī)會(huì)跨崗位、跨部門工作和發(fā)展，實(shí)施崗位輪換，，例如可以將保潔部的員工輪換到客服部，這樣會(huì)給員工帶來工作的新鮮感，增進(jìn)員工認(rèn)識(shí)新工作和學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)和興趣，從而提高工作的滿意度；同時(shí)可以有效地打破部門間的壁壘，增進(jìn)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通與交流，有利于實(shí)現(xiàn)員工的多元化，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，提高管理水平；
?。?）要建立公平透明的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。就客觀原因而言，如果公司的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度不完善、管理者對(duì)員工的付出與獎(jiǎng)勵(lì)出現(xiàn)了認(rèn)知誤差等，都會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平感,從而導(dǎo)致工作積極性的降低；
（5）管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。很多管理員的物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)并不是很豐富，所以還需要公司通過有效的培訓(xùn)，例如利用座談會(huì)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、內(nèi)刊等建立暢通的溝通渠道，創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，以創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系，使員工能在一種輕松、和諧、向上的環(huán)境下工作，培養(yǎng)對(duì)本職工作的興趣，提高其工作的各項(xiàng)能力，豐富物業(yè)知識(shí)，努力提高業(yè)主的滿意度。
四、中、高級(jí)管理層
根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論，人的最高層次需要是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，即通過努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。通常，具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)的人，具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值愿望，物業(yè)管理企業(yè)中高級(jí)管理層的需求就是屬于這種高層次的需求。一個(gè)人在職業(yè)生涯中的自我實(shí)現(xiàn)，就是其知識(shí)、技能在組織中得到充分發(fā)揮并得到組織的認(rèn)可，最終獲得合理的物質(zhì)與精神酬報(bào)。
（1）要設(shè)制合理的薪酬體系，實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，給高層管理員工以充分的激勵(lì)。由于此類員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層員工全面激勵(lì)的有效模式。
?。?）充分授權(quán)，委以重任，提高參與感。根據(jù)管理層員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法；另一方面，要為他們獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行，這樣可以充分表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信任和尊重。
?。?）開展教育培訓(xùn)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)和選拔，使其隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長(zhǎng)。因此，結(jié)合員工自身的特點(diǎn)，適當(dāng)給予其出國(guó)進(jìn)修深造，職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機(jī)會(huì)，以調(diào)動(dòng)他們把握知識(shí)和技術(shù)能力的積極性和主動(dòng)性，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。
世界上的成功企業(yè)，都是靠人奮斗出來的，員工的素質(zhì)和活力是企業(yè)前進(jìn)的根本推動(dòng)力，只有良好地結(jié)合企業(yè)與員工個(gè)人目標(biāo)，用激勵(lì)的方式激發(fā)出員工的工作熱情和內(nèi)在潛力，使之奉獻(xiàn)出自己的才能去努力創(chuàng)造，企業(yè)才能生存、發(fā)展、輝煌。
當(dāng)然，實(shí)施全員激勵(lì)、多元化發(fā)展，應(yīng)當(dāng)注意的是絕不能為激勵(lì)而激勵(lì)，為員工發(fā)展而單純地提職加薪，不能回到過去那種因人員設(shè)崗、論資歷計(jì)酬的普惠做法，否則，就會(huì)導(dǎo)致人工成本非正常上漲，人員的合理流動(dòng)受阻等情況出現(xiàn)，使第三通道成為一條死路。激勵(lì)的根本目的就是要通過建立多元化的激勵(lì)機(jī)制和職業(yè)發(fā)展路徑，使那些有能力、技術(shù)強(qiáng)，為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工有較大的發(fā)展空間，得到相應(yīng)的酬報(bào)，激勵(lì)員工在任何崗位上都有所作為，使那些企業(yè)真正需要的員工不流失，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
總之，透過《讓現(xiàn)代企業(yè)管理中的激勵(lì)成為激素》這本書可以知道，物業(yè)企業(yè)激勵(lì)的每一環(huán)節(jié)，都要體現(xiàn)以人為本的原則，把合適的人放在合適的位置上，使每個(gè)人都有自己的發(fā)展平臺(tái)和成長(zhǎng)空間。讓激勵(lì)成為企業(yè)發(fā)展的激素，只有讓員工滿意，才能讓業(yè)主滿意，最終提升企業(yè)的形象，雙贏共進(jìn)，共創(chuàng)佳績(jī)！
篇3：商務(wù)大酒店員工激勵(lì)機(jī)制
商務(wù)酒店員工激勵(lì)機(jī)制
一、拾金不昧獎(jiǎng)
1.拾到客人手機(jī)1部，獎(jiǎng)勵(lì)20元。
2.拾到客人現(xiàn)金主動(dòng)上交或退還，給予獎(jiǎng)勵(lì)，拾到200元以下獎(jiǎng)勵(lì)10元;200元以上1000元以下獎(jiǎng)勵(lì)20元;1000元以上2000元以下獎(jiǎng)勵(lì)40元;2000元以上獎(jiǎng)勵(lì)60元。
二、合理化建議獎(jiǎng)
1.提出合理化建議被公司采納者獎(jiǎng)勵(lì)50元。
2.為公司提出合理化建議且在一定時(shí)期內(nèi)使企業(yè)增加利潤(rùn)，將利潤(rùn)的10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
三、舉報(bào)獎(jiǎng)
1.主動(dòng)舉報(bào)壞人壞事者獎(jiǎng)勵(lì)50元。
2.員工對(duì)公司做出不利事情，敢于舉報(bào)者獎(jiǎng)勵(lì)50元。
四、員工生日
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會(huì)，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過生日。
五、優(yōu)秀部門評(píng)定
根據(jù)各部門月考核結(jié)果，評(píng)出優(yōu)秀部門。
評(píng)定條件：
A.二級(jí)優(yōu)秀部門：連續(xù)三個(gè)月部門考核等級(jí)為A級(jí)的。
B.一級(jí)優(yōu)秀部門：連續(xù)四個(gè)月部門考核等級(jí)為A級(jí)的。
C.特級(jí)優(yōu)秀部門：連續(xù)五個(gè)月以上部門考核等級(jí)為A級(jí)的。
二級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金500元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
特級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金800元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
部門獎(jiǎng)金分配比例：部門主管占獎(jiǎng)金比例的50%，其余50%由部門內(nèi)人員均分。
六、優(yōu)秀管理員和優(yōu)秀員工的評(píng)定
根據(jù)各管理人員和其他人員(服務(wù)員除外)月考核結(jié)果，評(píng)出優(yōu)秀管理員和優(yōu)秀員工。
評(píng)定條件：
A.三級(jí)優(yōu)秀管理員或三級(jí)優(yōu)秀員工：連續(xù)三個(gè)月考核等級(jí)為B(含B)級(jí)以上的。
B.二級(jí)優(yōu)秀管理員或二級(jí)優(yōu)秀員工：連續(xù)四個(gè)月考核等級(jí)為B(含B)級(jí)以上的。
C.一級(jí)優(yōu)秀管理員或一級(jí)優(yōu)秀員工：連續(xù)五個(gè)月以上考核等級(jí)為B(含B)級(jí)以上的。
三級(jí)優(yōu)秀管理員(三級(jí)優(yōu)秀員工)漲工資200元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
二級(jí)優(yōu)秀管理員(二級(jí)優(yōu)秀員工)漲工資300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級(jí)優(yōu)秀管理員(一級(jí)優(yōu)秀員工)漲工資400元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
七、星級(jí)服務(wù)員的評(píng)定
根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果，評(píng)定出二星、三星、四星、五星級(jí)。
評(píng)定條件：
A.二星服務(wù)員：連續(xù)2個(gè)月考核等級(jí)在B(含B)級(jí)以上的，2個(gè)月內(nèi)沒有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過5分，物品管理2個(gè)月扣分不超過5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過15分，零投訴。
B.三星服務(wù)員：連續(xù)3個(gè)月考核等級(jí)在B(含B)級(jí)以上的，綜合平均得
分在85分以上，3個(gè)月內(nèi)沒有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過6分，物品管理3個(gè)月扣分不超過4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過12分，零投訴。
C.四星服務(wù)員：連續(xù)4個(gè)月考核等級(jí)在B(含B)級(jí)以上的，綜合平均得
分在90分以上，4個(gè)月內(nèi)沒有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律4個(gè)月扣分不超過6分，物品管理4個(gè)月扣分不超過3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個(gè)月內(nèi)扣分不超過9分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作。
D.五星服務(wù)員：連續(xù)5個(gè)月考核等級(jí)在B(含B)級(jí)以上的，綜合平均得
分在95分以上，5個(gè)月內(nèi)沒有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律5個(gè)月扣分不超過5分，物品管理5個(gè)月扣分不超過2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個(gè)月內(nèi)扣分不超過6分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作，同時(shí)對(duì)新員工有工作指導(dǎo)。
二星級(jí)服務(wù)員 基礎(chǔ)工資增加200元/月 頒發(fā)榮譽(yù)證書
三星級(jí)服務(wù)員 基礎(chǔ)工資增加300元/月 頒發(fā)榮譽(yù)證書
四星級(jí)服務(wù)員 基礎(chǔ)工資增加400元/月 頒發(fā)榮譽(yù)證書 佩帶胸卡
五星級(jí)服務(wù)員 基礎(chǔ)工資增加500元/月 頒發(fā)榮譽(yù)證書 佩帶胸卡