《績效管理實務》課程

　　第二講困擾現有績效管理系統的問題及應對方法

　　【本講重點】

　　員工為什么要離職

　　績效考核為什么“煩”

　　員工為什么要離職

　　企業競爭優勢---發掘和留住人才

　　【管理名言】

　　權，然后知輕重;度，然后知長短。物皆然;心為甚。

　　看一個企業能不能贏，有沒有競爭優勢，一般認為有兩點。

　　一是成本領先。就是你公司成本低，比同類產品賣的便宜，你公司就有了競爭優勢。

　　二是產品有特色。你的產品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩腳跟，企業競爭優勢強。

　　但是，這兩種特色是誰創造出來的?是人!而能夠吸引、發展和保留人的企業才是最有競爭力的。

　　介紹一位人力管理資源的鼻祖，DAVE ULRICH。他提出了HR，就是人力資源(英文)。DAVE ULRICH寫了一本很有名的書，是人力資源的開篇，叫《人力資源冠軍》。在這本書里他說：什么樣的企業能贏，不是你的成本領先，不是你產品有特色，而是那些善于吸引、發展和保留人的企業。成功的商家將是那些善于吸引、發展和保留具有必要技能、眼光和經驗的人才并以此推進全球業務的公司。

　　人才：全球性的挑戰

　　在這個不斷變化著的、高科技驅使下的商業環境下，發掘和留住人才將成為競爭的戰場。正如體育團體積極網絡最佳隊員一樣，未來的商業組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、發展和保留具有必要技能、眼光和經驗的人才并以此推進全球業務的公司。

　　引自DAVE ULRICH：《人力資源冠軍》

　　提高競爭優勢的人力資源管理實踐

　　在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職?

　　【自檢】

　　請你想一想，你為什么選擇你所在的公司?你所在的公司有哪些競爭優勢會吸引人才?

　　M公司經過多年的調查、匯總，總結出十幾個主要的原因：

　　◆地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。

　　◆就業安全感。哪家公司給你提供了就業安全感，那這家企業就有競爭優勢。比如，某些傳統的日本企業，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩穩的生活工作。當然，在現在的經濟形勢下這個就業的安全感也是越來越消退了。

　　◆高工資。比如說福利不好，但是給很高的薪水，他也愿意去你的公司。

　　◆股票期權。現在是不是最時髦的激勵方法，給股票我也愿意去。

　　◆參與授權。有我說話、參與的地方，我也愿意去。

　　◆有沒有培訓和技能開發的機會。

　　◆內部晉升的機會。

　　◆招聘時的挑選過程，直接導致著應聘者愿不愿意來公司。

　　◆績效獎金。激勵機制與員工的表現是否掛鉤。

　　◆公司內部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經讓大家分享信息。這也是導致員工認為企業有沒有競爭優勢的一個因素。

　　◆團隊合作怎么樣。

　　◆有沒有機會被交叉使用。就是說崗位輪換，有沒有機會參加交叉培訓。

　　◆公司的長期策略。

　　◆公司統一的理念怎么樣，也直接導致有沒有競爭優勢。

　　提高競爭優勢的人力資源管理實踐方法

　　◆就業安全感

　　◆高工資

　　◆股票期權

　　◆參與授權

　　◆培訓和技能開發

　　◆內部晉升 ◆招聘時的挑選

　　◆績效獎金

　　◆信息分享

　　◆團隊及工作再設計

　　◆交叉使用和交叉培訓

　　◆長期策略

　　◆公司統一的理念

　　員工離職的兩大因素

　　那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導致員工從企業離職的導火索。

　　【自檢】

　　在你的職業生涯中，是否有主動離職的經歷?原因是什么?

　　你認為是哪兩大因素最終導致員工的離職?

　　員工離職的兩大因素

　　同一線經理不合

　　不合理的績效考核系統

　　根據統計，60%～70%的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經理，或者說業務經理、部門經理不合造成的。

　　員工離職因素之一：一線經理導致員工離職

　　一線經理是一個中層屏障，上傳下達，所以是非常重要的。這也是企業為什么花那么大的精力，將培訓的時間、預算、都放在培訓中層管理層上。就是因為他們太重要了，他們是導致離職的第一大因素。

　　那么，如果一線經理很得力，考核系統也很公平，公司競爭優勢也很強，員工為什么還會離職?員工回答說，是因為CEO的理念，總經理的長期策略不很好。但經驗告訴我們，如果一線經理溝通水平不夠、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職，其原因還是一線經理造成的。

　　員工離職因素之二：績效考核系統不合理

　　就是說，員工在企業里不能受到公平的對待，即績效管理系統反饋不及時，員工做的好得不到表揚，員工技能有不足得不到及時培訓，從而導致員工離職。

　　績效考核為什么“煩”

　　每個系統都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業，我們要進行預防性的管理，通過問卷調查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統設計得怎么樣。這個調查針對公司現有的考核系統，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業的績效考核系統，在員工心里是什么位置了。

　　很多公司都采用這種員工意見調查，參加調查的人有部門經理、人力資源部還有員工。看看下面列出的關于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰?究竟是誰比較煩呢?

　　投訴的是誰?

　　A部門經理　　　　　　B人力資源部　　　　　　C員　　工

　　“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

　　“沒有經過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。

　　“沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。

　　“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。

　　“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

　　“不愿意在考評上投入足夠的時間”。

　　“經常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。

　　【忠告】

　　企業中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。

　　小竅門

　　給你考評系統起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

　　【自檢】

　　在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多?

　　我們換一種想法，在現代經濟市場環境下，資歷和忠誠能代表什么?

　　實際上，資歷和忠誠同最終的業績，能不能掛上鉤?

　　那么，企業如何對待那些年輕的，待發展的員工?

　　【案例分析】

　　日本的某企業，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態度，不是評價你業績的重要因素。

　　當然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發。

　　【本講總結】

　　本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因，都是跟公司績效的考評系統和管理系統有關。介紹了績效考核煩在哪兒?并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的事情。通過預防管理，怎樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現，進而提高績效管理系統的作用。

　　【心得體會】

篇2：公司企業文化培訓聽后感:溝通是企業績效管理靈魂

　　溝通是企業績效管理的"靈魂"

　　---------公司企業文化培訓聽后感

　　現代企業管理，除了績效、目標、定額、制度等硬性管理外，溝通，特別是有效溝通，在企業管理中扮演著越來越重要的角色，發揮的作用也越來越大，從某種意義講，溝通比管理更重要。

　　溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關績效管理的專著、文章中，都重點強調了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱做績效管理的"靈魂"，可見溝通對績效管理的作用是多么的重要。

　　為什么溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，

　　然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。有資料顯示，有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

　　因此，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

　　因此，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。建議企業的高管人員不妨學學前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你"大廈"的建筑現場看看那些辛勤工作的"工人"們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出"痛恨官僚主義"，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是"溝通、溝通、再溝通"。同時，形成一種高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

　　對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

篇3：X物業績效管理與績效考核制度

　　物業公司績效管理與績效考核制度

　　1、目的作用

　　員工的崗位績效考核又稱人事考核、績效評價,是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況過程。其作用如下:

　　1.1通過考核、對員工在一定時期內思想、技能、業務情況做出全面的檢查和總結,為其他人事管理工作提供依據。

　　1.2正確評價員工的德才表現和工作績效是實施獎懲、任用、工資、培訓等項工作的必要依據。

　　1.3可激發員工完成工作任務的積極性、創造性、提高工作效率。

　　1.4完善的績效考核系統可較準確地剖析組織中人力資源的優劣勢,以便掌握情況不斷優化員工隊伍。

　　2、管理職責

　　2.1企管部是公司對員工績效考核的歸口管理部門,負責考核制度的建立,擬定考核計劃,并對實施過程進行管理,通過合理的績效考核系統的運作,確保公司人力資源管理的決策正確性。

　　2.2崗位績效考核工作與各部門的職責和功能密切聯系著,各部門應通過對內部員工的績效考核調動員工的積極性,促進本部門目標任務的實現。在考核過程中,各部門主管應對所提供的數據準確性及評估結果的公正性負責。

　　2.3企管部負責對績效考核實施過程中,各部門執行政策、原則和相關規定情況進行監督,嚴格各項紀律、防范違規行為,及時反饋信息,保障績效考核工作良性運行。

　　3、績效管理

　　3.1公司內的各級管理人員,應加強對直接下級日常工作的指導和幫助,切實做好直接下級日常工作情況的詳細記錄。要倡導部門主管領導從具體的工作中解脫出來,切實履行好管理者的管理責任和指導責任。

　　3.2公司各級管理人員要加強與下屬之間的溝通與交流,指導下屬改善、提高績效,從而提高公司的整體績效和管理水平。各級人員要同步發展,提高團隊效能。

　　3.3公司的績效考核組織在對中層以上管理人員實施績效考核時,要把他們對直接下屬日常工作情況的記錄、輔導及與下屬共同協作、溝通情況,作為考核的關鍵指標進行考核。

　　4、績效考核

　　4.1考核分類:月考核、年度考評。

　　4.2考核細則(詳見績效考核實施細則)

　　4.3考核權限劃分:

　　4.3.1安防員、綠化員、保潔員、泳池救生員由直接管理員和轄區安防班長共同考核;

　　4.3.2安防班長由管理員和管理處主任共同考核;

　　4.3.3管理員由管理處主任考核;

　　4.3.4管理員、管理處主任由部門主管考核;

　　4.3.5其他部門員工均由本部門主管考核;

　　4.3.6各部門主管由企管部協助總經辦考核;

　　4.3.7總經辦及企管部對各部門考核進行監督指導。

　　4.4考核方式

　　4.4.1月績效考核遵循公開、公平、公正的原則,按照簡單化程序進行,在每月25日前,由考核者根據下級的日常工作情況,對照崗位考核指標與評分方式完成對員工的考核,原則上不再進行復核,考核結果在考核結束兩天內通知本人。各部門收集考核結果送企管部,www.dewk.cn企管部存檔后轉財務部,作為員工工資發放的依據。

　　4.4.2員工如對考核結果有異議,應在收到考核結果通知的當日,向企管部申訴,企管部協同該員工的考核者的成績重新核定。核定結果為最終結果。

　　4.4.3年度考評是對員工在一年工作績效的總評,在12月30日前完成,考評結果作為晉升的依據。

　　5、考核注意事項