物業(yè)項目經(jīng)理績效指標及考核細則

　　【項目經(jīng)理】

　　序號 指標類別考核內(nèi)容及標準分值權重

　　1現(xiàn)場管理指標質量績效指標完成比例 指標中未列入項

　　2計劃管理指標工作計劃完成比例

　　3經(jīng)營管理指標當期物業(yè)費現(xiàn)金流完成率預算完成比例

　　清欠預算完成率 成本減虧

　　4客戶服務指標客戶滿意度月度考核隨即抽8-15戶，以電話調查取證，客戶滿意度不底于75%

　　客戶投訴每月有效投訴事件數(shù)(依據(jù)物業(yè)管理手冊投訴級別)，每月投訴不能多于5宗;

　　5員工管理員工離職率

　　6分包方管控問題處理及時率

　　7質量事故(一般質量事故、重大質量事故，具體界定依據(jù)物業(yè)管理手冊)月發(fā)生數(shù)量

　　8其它臨時性工作(含通知執(zhí)行、相關領導臨時安排的工作)未執(zhí)行事件數(shù) 公文出錯率不超過**%

篇2：關鍵績效指標KPI

　　關鍵績效指標與KPI

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都在導入關鍵績效指標（KPI Key Perform關鍵績效指標ance Indicator）體系。我們看到，很多企業(yè)都知道KPI體系很好，是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如何構建KPI體系，往往無從下手，而如何應用KPI體系，就更加迷茫。以下談談這兩個問題的解決思路。

　　一、 如何構建KPI體系

　　首先要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效 結果標準都必須與公司的目標相一致。

　　在明確愿景及長遠目標后，接下來我們應該思考：要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克認為企業(yè)應在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感8個方面制定目標。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。

　　明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。

　　二、 如何應用KPI體系

　　KPI體系有多個應用方向。從目標管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設立目標的問題。

　　這里有一個簡單的公式： 目標=指標+時間+程度

　　但并不是就每一個KPI都制定目標。KPI在強調關鍵的同時，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實上根據(jù) 木桶原理----最短的木板決定盛水量，也必須考慮績效的均衡。而目標更強調階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設立5-6項目標已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標的達成。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設立目標。

　　KPI：績效管理的關鍵

　　KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

　　（一）建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則

　　1．目標導向：即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

　　2．注重工作質量：因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

　　3．可操作性：關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

　　4．強調輸入和輸出過程的控制：設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

　　（二）確立KPI指標應把握的要點

　　1．把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。

　　2．指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

　　3．指標應該可控制，可以達到。

　　4．關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。

　　5．對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

　　（三）運用KPI進行績效考核的難點

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

　　績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績。這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。

　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

　　有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

篇3：建設集團關于增加績效考核指標的通知

　　建設集團關于增加績效考核指標的通知

　　各部門、辦事處、分公司、項目部：

　　根據(jù)*建[20**]第6號文件精神并結合公司實際情況，現(xiàn)經(jīng)研究決定，在原有的四條績效考核指標的基礎上，另增重要一條，具體內(nèi)容公布如下：

　　認真、精細、切實安排好每周工作計劃，總結上半周工作并布置下半周工作，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，認真貫徹、堅決執(zhí)行每月總裁會議精神，完成各項任務。

　　特此通知

　　**建設集團有限公司

　　二零**年五月三十一日