1、信任激勵法
一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉(zhuǎn)。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。
領(lǐng)導干部對群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚群眾的主人翁精神上;對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字; 魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字;這都充分體現(xiàn)了對人才的充分信任上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。有時甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。
2、職務(wù)激勵法
一個德才兼?zhèn)洹芾怼⑸朴萌恕⒛軌蜷_辟一個部門新局面的可造就之才。就應(yīng)把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業(yè)蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領(lǐng)導一定要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才;給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍”各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務(wù)壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環(huán)。
職務(wù)激勵要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅持黨委會集體研就制度，防止干部任用上的“一個人說了算”。
3、知識激勵法
隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，干部對伍中存在的知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領(lǐng)導干部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強學習，樹立“終身教育”的思想，變“一時一地”的學習，為“隨時隨地”的學習;對單位一般員工可采取自學和加強職業(yè)培訓的力度;對各類人才也可以進行脫產(chǎn)學習、參觀考察，進黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計算機知識，能夠理用因特網(wǎng)獲的各類信息(本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報網(wǎng)絡(luò))，各級各類人才只有在“專”和“博”上下工夫，不斷提高自己的思想品德素質(zhì)、科學文化素質(zhì)、社會活動素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應(yīng)時代對干部隊伍，對人才素質(zhì)的要求。知識激勵是人才管理的一個重要原則。
4、情感激勵法
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領(lǐng)導干部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求。這也要求我們的領(lǐng)導干部要多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實事在滿足人們物質(zhì)需要的同時，要關(guān)心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。對于它們產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時“治療”和梳導，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個人與群眾的關(guān)系;以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍;以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。
5、目標激勵法
目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘;理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一;困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更家斗志昂然;遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。
在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規(guī)范，獎罰分明。
6、榮譽激勵法
從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團對精神。
7、行為激勵法
人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調(diào)動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，就像一面旗幟，引導人門的行動。
篇2：物業(yè)管理企業(yè)該怎樣建立人才激勵機制
本文提要：外在報酬與內(nèi)在報酬是相輔相成的,二者互為依靠。建立以績效考核為基礎(chǔ)、與績效工資掛鉤的薪酬制度,嚴格實行20:70:10的考核管理,對于勞動密集型企業(yè)來講是不可或缺的。
美國管理學權(quán)威彼德 . 杜拉克曾說過“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。人是組織中最具有活力、能動性、創(chuàng)造性的要素,是組織得以存在和發(fā)展的決定性資源。挖掘和激勵人才是人力資源管理的關(guān)鍵所在。企業(yè)需要激勵的對象,大致可以劃分為三個層次:權(quán)益層、經(jīng)營層、操作層。
物業(yè)管理行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè),也是充滿活力和方興未艾的行業(yè),企業(yè)的潛力和支撐企業(yè)前進的動力引擎是否強勁,這一切的基礎(chǔ)即是對人才的激勵,而人才激勵機制的建設(shè)乃是重中之重。激勵機制設(shè)計的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念,通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為,調(diào)動員工的工作積極性,謀求管理的人性化和制度化之間的平衡,以達到有序管理和有效管理的目標。
目前的物業(yè)管理人員來源大致分為兩類:一類是學公共管理和飯店管理的人員,有一定能力,但不熟悉物業(yè)管理的細微方面;另一類是物業(yè)管理的中專生、高職生以及大專生,能夠勝任基本的物業(yè)管理工作,但往往缺乏管理的戰(zhàn)略思路。這種專業(yè)水平參差不齊的現(xiàn)狀不能滿足智能化、網(wǎng)絡(luò)化的高質(zhì)量的物業(yè)管理的要求,因此發(fā)掘人才、培育人才、留住人才、激勵人才便成為管理者的首要任務(wù)。就北京地區(qū)而言,近二、三年間所需物業(yè)管理人員約有 6 萬至 10 萬人,需要項目總經(jīng)理級人員數(shù)百人,中高級管理人員數(shù)千人,而建立行之有效的人才激勵機制就是實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵所在。筆者認為,物業(yè)管理企業(yè)的人才激勵機制應(yīng)涵蓋如下內(nèi)容:
一、建立基于績效的報酬體系
報酬可以劃分為兩類:外在報酬和內(nèi)在報酬。對于物業(yè)管理企業(yè)來講,行業(yè)的微利性特點使得其薪酬水平并不具有很強的競爭力,www.dewk.cn從北京太和企業(yè)管理顧問有限公司發(fā)布的北京物業(yè)管理行業(yè)薪酬報告來看,雖然目前物業(yè)管理行業(yè)的整體薪酬情況比去年有所提高,但相對于高科技行業(yè)和快速消費品行業(yè)的薪酬,則始終處于市場的較低端地位。因此,在這種情況下,重視內(nèi)在報酬就不失為激勵人
才的一劑良方。內(nèi)在報酬的獲得源于工作任務(wù)的完成情況,即員工的工作績效,那么工作量的多少、怎樣的給予方式以及完成質(zhì)量的要求,就需要每位管理者細細揣摩,給需要壓力的人以壓力,給需要鼓勵的人以鼓勵,給需要鞭策的人以鞭策。把合適的人放在適合的崗位上,是使員工獲得豐厚內(nèi)在報酬的最佳途徑。當然,外在報酬與內(nèi)在報酬是相輔相成的,二者互為依靠。建立以績效考核為基礎(chǔ)、與績效工資掛鉤的薪酬制度,嚴格實行20:70:10的考核管理,對于勞動密集型企業(yè)來講是不可或缺的。在物業(yè)管理企業(yè)中,這種激勵措施的重點在于重獎 20% 的優(yōu)秀者,而淘汰10%的不合格者,為企業(yè)前進增加動力,因為 20% 的優(yōu)秀者,為企業(yè)帶來了80%的利潤,這便是骨干員工側(cè)重原則。
二、設(shè)計彈性福利計劃
對于大多數(shù)企業(yè)而言,建立政府強制要求的各項社會保障措施,已不能成為吸引和激勵人才的辦法。對于勞動密集型的物業(yè)管理企業(yè)來講,有必要建立彈性福利計劃,以強化企業(yè)的向心力。正如前面所講,物業(yè)管理行業(yè)普遍薪資水平不高,那么,作為薪酬管理有效補充的福利保障就應(yīng)成為管理者健全激勵機制應(yīng)考慮的重要方面。彈性福利計劃是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新的員工福利制度,又稱為“自助餐式的福利”,即企業(yè)提供列有各種福利項目的“菜單”,員工可以從中自由選擇其所需要的福利,組合自己“專屬的”的福利“套餐”。
根據(jù)太和顧問公司薪酬福利調(diào)查及多個企業(yè)彈性福利項目設(shè)計研究,未來福利將呈現(xiàn)如下趨勢:
首先,福利越趨彈性。員工更重視擁有選擇權(quán),期待能由自己選擇自己需要的福利制度,尤其在福利金的運用上,因此,福利制度不再是一套行遍天下的傳統(tǒng)制度;
其次,強調(diào)特殊補充福利與特殊貢獻掛鉤,通常愿意提供給高層管理和業(yè)績顯著的員工額外福利;對于一般員工的福利,則傾向符合行業(yè)標準與法規(guī)即可,建立或整合零散的福利項目,并直接與薪資系統(tǒng)連接,特別是福利項目與績效考核結(jié)果聯(lián)系起來有效激勵骨干員工。物業(yè)管理企業(yè)要想在行業(yè)中處于領(lǐng)先位置,先于人思、先于人行是企業(yè)成功的保障。這種多樣性福利保障計劃的設(shè)計,對于有良好盈利能力的物業(yè)管理企業(yè)來講,豐富了員工的福利體系,為激勵機制的建設(shè)增添了亮點。
三、開發(fā)職業(yè)化的人才培養(yǎng)機制
由于物業(yè)管理是一個新興的行業(yè),人才匱乏是全行業(yè)普遍面臨的一個問題,外部招聘非常困難,那么,內(nèi)部培養(yǎng)就成為物業(yè)管理企業(yè)非常重要的人才來源途徑。內(nèi)部培養(yǎng)需要有系統(tǒng)的培養(yǎng)方法,職業(yè)化為我們提供了很好的借鑒。它通過對標桿人物的資格和行為標準的分析,提供了可操作性的工作模板。員工在工作模板的指導下,再輔以有針對性的培訓,就能夠相對快速地成長為企業(yè)需要的人才。
職業(yè)化不等于高學歷,也不等于高稱職、高職位,同樣也不等于經(jīng)驗豐富的所謂的實干家。職業(yè)化包括由內(nèi)而外三個層次的
本文提要：外在報酬與內(nèi)在報酬是相輔相成的,二者互為依靠。建立以績效考核為基礎(chǔ)、與績效工資掛鉤的薪酬制度,嚴格實行20:70:10的考核管理,對于勞動密集型企業(yè)來講是不可或缺的。
含義:首先,從業(yè)人員應(yīng)該體現(xiàn)出一種職業(yè)素養(yǎng),而不是憑個人興趣自行其是;其次,從業(yè)人員應(yīng)該掌握相當程度的專業(yè)技能;最后,職業(yè)化應(yīng)該有本行業(yè)特定的行為規(guī)范或行為標準,而且從業(yè)人員做事要符合該行為規(guī)范或行為標準的要求。以物業(yè)管理公司的各專業(yè)經(jīng)理為例,專業(yè)經(jīng)理是否具備真心誠意為客戶服務(wù)的意識,是否認同公司的企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃,都應(yīng)該成為專業(yè)經(jīng)理最基本的職業(yè)特征。掌握嫻熟的職業(yè)技能是職業(yè)化的基本要求,物業(yè)管理企業(yè)的各專業(yè)經(jīng)理要掌握包括保安、保潔、綠化、工程養(yǎng)護、客戶服務(wù)、人力資源等相關(guān)的專業(yè)知識和技能。按照既定的行為規(guī)范開展工作是職業(yè)化的具體體現(xiàn)。一般來講,一家物業(yè)管理公司管理的項目的硬件條件也各不相同,但可以通過“分級管理”的辦法,確定不同的管理類別,在某一個管理類別中推行相同的規(guī)范,這樣就可以把各個項目以及專業(yè)經(jīng)理成功的經(jīng)驗和失敗的教訓加以總結(jié),轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜慕?jīng)驗教訓和寶貴的財富。
鑒于物業(yè)管理行業(yè)的特點,物業(yè)管理企業(yè)員工和企業(yè)是共同成長的,建立有效的人才激勵機制是企業(yè)成功的基石。報酬體系的健全,福利計劃的完善,培訓功能的開發(fā)和成長渠道的暢通,是企業(yè)形成積極向上的文化特色的保證。
參考書目:
1.周宏泉,《物業(yè)管理新思維》,海天出版社,20**年11月
2.周樟生,《物業(yè)管理探索與時實踐》,海天出版社,20**年6月
篇3：物業(yè)企業(yè)人才激勵員工有效方法
物業(yè)企業(yè)人才及激勵員工的有效方法
在所有物業(yè)經(jīng)營活動中，人才短缺，早已成為企業(yè)擴大發(fā)展服務(wù)管理規(guī)模的瓶頸。同時，也是每家物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須認真思考的課題。在現(xiàn)在及很長一段時期內(nèi)，掌控“人才”的多寡，無疑將會成為企業(yè)發(fā)展快慢的重要因素。
在當今經(jīng)濟領(lǐng)域，人才早以超過金融信貸成為優(yōu)秀企業(yè)最為期盼盡早可以獲取的首選奇缺資源。特別是那種“干的多、吃的少”的、具有深厚專業(yè)理論基礎(chǔ)、具有豐富實際工作經(jīng)念、具有良好個人業(yè)績積累、具有突出創(chuàng)造能力、身體健康情況良好可以承擔超負荷工作強度壓力，而且可以納入“實用型”的“人才”，將會成為眾多企業(yè)共同優(yōu)先爭搶的目標。
但是，對于處在不同發(fā)展階段上的企業(yè)實際擁有者，都會出于個人自身原因，對其“人才”形成帶有濃厚個人主觀意愿的 “各自評判標準”。對其“人才”選擇，也會隨之產(chǎn)生“所謂”不同的需要。
同樣，任何類型的“所謂”“人才”，只有依附于任職企業(yè)所提供的工作平臺之上，才能體現(xiàn)“人才”所特有的自身真實價值。反之，“人才”如果沒能得到“所謂”企業(yè)家使用，就會因為缺少個人表演舞臺變得暗淡無光。
所以，如果我們自認歸屬所謂“人才”，就需學會如何正確展示自己，并在獲得企業(yè)家的工作邀請之后，學會如何溶入就職企業(yè)環(huán)境，及早發(fā)揮自身作用。
從“人才”的感受來說，所任職的每個企業(yè)都存在著各種各樣的問題。而且，有些問題往往還會使人產(chǎn)生“困惑”，不能理解這樣低級的問題企業(yè)為什么視而不見。對此，作為“人才”的我們切記如果企業(yè)沒有問題，“人才”也就失去了可利用的全部固有價值。
由于企業(yè)會把選聘“人才”所發(fā)生的所有費用，最終計入生產(chǎn)成本。也就是說，為“人才”所支付的工資多少，將會成為企業(yè)擁有人必須慎重考慮的問題。同時，也是企業(yè)擁有人最終選擇何種“人才”的重要決策依據(jù)。
對于歸屬勞動密集型的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，由于人均創(chuàng)利能力低下，人力資源成本所占支出比重一直高居不下，企業(yè)對待獲取“人才成本”也就更加慎重。對“人才”的界定，也會更加務(wù)實。
通常，物業(yè)服務(wù)企業(yè)獲取“人才”的常用方式無非就是：自主招聘、企業(yè)自培、獵頭推薦三種模式。其中，“企業(yè)自培”相對于“自主招聘”、“獵頭推薦”來說有著：“人才”可控性高、使用成本低廉、無需任職磨合、容易發(fā)揮效率、可以形成儲備、激勵職工向上、樹立良好風氣、提高工作效率的優(yōu)勢，應(yīng)該作為首選。
物業(yè)服務(wù)企業(yè)擬在采用“自培方式”時，應(yīng)該最好建有較完整的“經(jīng)營服務(wù)管理程序”，并有可操作的“質(zhì)量控制、檢查工作流程”以及“控制企業(yè)經(jīng)營過程、職工工作行為準則”的有效管理體制后，培訓才有可能獲得事半功倍的真實效果。
物業(yè)服務(wù)企業(yè)在確定“自培”人選時，應(yīng)對“擬培人員”進行“物業(yè)政策、法規(guī)”方面的初考，用以評判候選人的“物業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)知識”，只有順利通過初考，方可納入“自培”候選之例。
物業(yè)服務(wù)企業(yè)“自培”方式應(yīng)以脫崗集中培訓為主，在崗參與管理用以增加實際工作經(jīng)念為輔。“自培”課題選擇應(yīng)該緊扣企業(yè)需要，應(yīng)有解決管理問題、提高服務(wù)質(zhì)量之功效。
采用“自培方式”的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，應(yīng)該盡可能的推行“在職員工競爭優(yōu)先上崗”人事管理制度。在企業(yè)出現(xiàn)崗職需求時，除向社會發(fā)布招聘信息外，還應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進行“員工競崗”公示，寫明“競崗所需條件”、“競崗考核內(nèi)容”、“競崗考核時間、考核地點”、所“競崗工資標準”、“競崗試用期限、試崗考評標準”、“合格任命方式”等內(nèi)容。在外招、內(nèi)競同等條件時，優(yōu)先使用競崗職工擔負所需職位工作。促使企業(yè)職工通過“競崗方式”承擔更多責任，同時增加個人工資收入。并在企業(yè)之中樹立“積極向上、勇于進取”的良好風氣。
在企業(yè)管理中，只有善于使用有效手段激勵員工看到希望，知道經(jīng)過努力就可掌控自己未來，才能更有便捷的激活企業(yè)“人才”活力，并使企業(yè)進入“人才儲備、使用”之良好態(tài)勢。