準確定位中國商業地產 處理好六大關系
應該說中國商業地產的發展,已經進入一個新的歷史時期,這個時期既是機會,同時也存在著風險。中國地產應該說從大型百貨熱開始,進入90年代的中期,到了上世紀的末期到現在為止,我們應該看到對整個提升中國城市的水平,樹立中國的城市的形象起了積極的作用,但是也應該看到我們的商業地產也存在著一些問題,這些問題如果不解決就會影響到我們商業地產的發展,所以我認為我們進入的時期應該是調整提高理性發展的時期,就是調整提高理性發展的時期,從這個角度來看,我們對中國的地產應該有一個正確的評價,正確的評價有兩個問題。
一個問題就是我們商業地產在逐步走向成熟,我們的商業地產應該還有比較大的發展空間,我們從兩個方面來考慮,一個方面考慮中國的城市化水平現在不到40%,與世界平均水平49%還差很大,跟發達國家的比我們還差距更大,美國城市化水平達到97.3%,從這個角度我們有很大的發展空間,隨著城市化水平的提高,城市的商業又進一步的擴大,那么商業的擴大就要求我們商業地產的發展。第二個問題我們整個消費率不到49%,運用多種資金達到16萬,17萬,而這些都為我們市場的發展創造了有利的條件,所以我們不管從國內也好,還是從國外也好,那么他們都要求中國在今后幾年內,要促進中國國內市場的發展,這些發展必然給我們帶來很好的商機。這方面應該有一個正確的評價。另外一方面應該看到我們的商業地產的發展確實存在著問題。導致了一些地區開發過快,過多,過于集中。這個泡沫必須引起我們的重視。
我從廣東來,有一個大型的購物中心一天賣得不到一萬塊錢,這是何等的數字,這個問題如果存在那么他就導致了影響了城市的發展,有些大賣場一天賣幾萬,應該說他開發過度。從這些情況反映這些問題,就是我們現在確實著泡沫的問題。所以我想總體來看,我們總量不足。泡沫凸現,矛盾突出。我們從整體來看,人均的營業面積,消費者來看,我們14億人口,平均一個人不到500塊錢,美國人均一年消費是1.4萬商品銷售額,我們不到500美元,我們不到人家的四十分之一,這些反映我們的差別,也反映了我們還有發展的空間。同時也反映出我們存在著巨大的發展空間。總量是存在,確實不足,很多地區人均的營業面積0.3,0.5,0.8。但是經過市場首先供求是關系,也就是供大于求,像北京,供予的增長79%,需求增長,商業地產的需求增長才37%,相差42%。這個就影響到現在商業地產的發展,同北京來看有42萬平米的商業地產在一年以上,這些都反映我們的開發商有很大的問題,這個東西必須引起我們的重視。
導致這些問題的出現我認為主要是四個問題:第一個就是政府的形象大于求,政府追求形象脫離了現實的需求,盲目開發,導致了脫離市場的需求。而我們估計中國購物中心有沒有發展的余地,到3000才能夠起步,到5000才能夠進入大的發展時期,到1萬美元也可以發展,如果GTP不到1000美元,一年收入在五六千,他不可能拿出更多的資金來消費,所以從這個角度來看存在著很大的問題。開發了就解決了問題了,到底以后怎么經營,誰在經營,經營有利不利,開發商考慮的不多,導致了前期和后期的矛盾。政府非常熱衷區域的形象的樹立,強制企業投入,企業要考慮本身的利潤,一個商場建成以后誰來經營,所以企業是比較理性的。是有規模沒有效益。有規模才有效益,最佳規模,最佳效益,過度規模就是產生零效益。
第二個問題就是要理性介入。也就是說商業地產的發展要講商業規律,不考慮供求規律,離開了實際的購買力,離開了實際的需要,任何一種開發都要失敗了,都要冒巨大的風險的。要考慮商業的地理位置,要講區位,我們很大程度上是政府讓你簽字,他想通過地契,作為商業地產要解決商契來提地氣,從這個角度要研究商業,必須要有特別的規律來發展。第三個就是要注意城市發展的總體規劃,全國都在搞城市管理規劃,這由商務部發出來,這個條例已經發過國務院,要求全國全部制定了這個規劃。對商業的發展要研究它的資源保護,要研究整體的發展,要考慮城市的發展問題,這種條例的頒布為我們帶來了商業,因為每一個地方都在考慮商業如何發展的問題,這就是我提出的觀點,傳統的城市,所以所有的商業的活動是為了統治者的利益而進行的,工業化的城市,工業發展時期的城市是以經濟為中心,廠家如何降低成本來促使城市的發展,現在的城市對商業的依存,要研究生態功能,要講究城市的指標在這種情況下,工廠逐步萎縮,城市的核心就是商業。
從今后發展來看,或者現在的形勢來考慮,以城建市,以市興城。城市協調發展才能促進整個提高。我們介入一個城市商業地產開發的時候,一定要講規律,一定要研究商業地產的問題。
第三個問題,就是客源開發的問題,我們可以從商業也存在客觀發展的問題,商業的***,我提出了六點,第一點要超前性,科學在超前,如果不超前就不是科學,所以科學性先導性,特別是流通產業,城市零售是一種先導性的產業,要引導生產,因此城市地產的發展應該要超前,沒有超前性,如果大家生活水平都提高了,那是不可能的。我提出了對商業地產的評價,從中國來看按正常情況,商業地產成功與否的評價,按照日本的經驗來考慮,進出市場的商業來考慮,第一年要淘汰三分之一,二年要淘汰三分一,從中國的商業地產評價,一年是一種進入期,二是磨合期,三年才是發展期。我們不要輕易給他下結論,要給它一個考驗。另外我們的中國商業地產的開發商多數急于脫手,同這個角度它導致了它的產品賣不出去。如何來解決吸引投資者,這種公司大肆的開發,不會經營,整個選購是錯誤,今年開發了,那是明年開發的,甲
地不行,項目之間可以整個使用,但是有一個單價的開發,又需要資金,這很容易出現問題。這是一個很大的矛盾。第二適度性,不是盲目的,商業地產的適度要取決于當前現實購買力,潛在購買力,要研究每一個平米有一個保本銷售。購物中心我們一般的考慮一年要銷售6000到8000才能夠維持和生存下去,美國現在還有20萬的夫妻店,每年銷售不到500美元,500美元的概念是一年賣18萬,30%的毛利潤可以得15美元,除了一些費用還可以得到3.6萬的收入水平,這個收入水平是藍領工人年工資3.3萬的,高于他們的水平,從這個角度它才能生存,才能發展,所以才不去當工人,去做生意,購買中心沒有6000萬到8000萬的話,就無法維持正常的水平,所以要因此它的適度性的問題,你過份的開發是不行的。第三個問題就是可持續性的問題,也就是說剛才提出的商業的發展,能夠讓經營者經營下去,如果說不能經營下去,不能維持,我們要承認中國的經營商和運行商都是小本經營,它也考慮眼前的經營利益,沒有過多的資本支撐它長時期的虧本,或者多渠道的經營,從這個角度,少數店開到半年賺不到錢就沒有辦法維持,所以這是一個可持續性的問題。開發的時候要促進經營的發展,第四就是生態性,大型商業建筑有一個生態平衡的問題,這個生態包括購物的場所與環境的關系,包含著整個商場設立與液態的要求,都有一個生態。建立舒適,寬松的購物環境。第五就是協調性,大型的建筑之間有一個協調的作用。最后一個就是效益性。要講效益,就是企業存在的前提條件,沒有效益就不能發展,我們不是為開發而開發,為了更好的賺錢才開發的,從這個角度講,重視開發性,這是科學發展的一個前提,沒有經濟的增長,任何一種開發,任何的發展都是不科學的。最后一個就是整體商業地產的開發應該要協調發展。這個協調發展我認為樹立好六個方面的關系:
一就是城與市的關系,城與市。我們的商業模式,我們的商業結構,直接有什么差別,從這個角度來看,我們說城市商業是城市競爭力的所在,我提出了城市的競爭力應該是生產力,流通力和文化力,生產就是生產的產品,產能和它的產量,從這個角度購買了市場的基礎,流通力就是商業的規模,所產生的對外輻射力和對內的凝聚力,文化力是傳統的歷史的沉淀與現代的文明如何結合起來。傳統的歷史沉淀包含城市的優秀的城市文化,包括文物,包括自然景觀,歷史的現代文明就是城市建設,城市的走向,城市價位取向。這些也構成了城市文化的三者合一,才能形成城市。在商業地產發展必然樹立好城與市的發展。
二,商與業的關系。根據銷售,根據贏利考慮能不能賺到多少錢,必然導致商業率,影響城市的發展,影響我們商業地產的價值。
第三個開發與經營關系的問題,開發要針對競爭特點來研究開發的內容,包括我們整個設計。
四,要研究策劃與規劃的關系,我們現在一個商業地產的開發是比較盲目的,有的土地空出來,政府同意就干起來,實際上要經過詳細的調查,沃爾瑪花了2000萬在深圳進行策劃才進入的。我們哪個項目搞規劃,搞規劃就可以上馬,實際這存在著很大的風險。
第五個問題就是商業地產外在形象和內在結構的關系。賣什么,不是所有的購物中心都是賣百貨,每個購物中心都有總店,不是千篇一律買百貨,賣服裝。。消費者要逛一天,我統計消費者不同的業態有不同形態的要求。逛的好,逛的有收獲,這就涉及到我們購物中心的設計是不是有自己的特色,是不是有不同的點,大型的購物中心都是多條商務的,是不是商場全是一樣的。逐步地深化,不斷地有所收入。商場這么大,內部與內部的結合,不同于街區的結合,結構設計都應該考慮大型商業購買中心的這個問題。
六,業態與形態的問題,商業企業為了產生急劇效益,原始的商業形態就是傳統的農貿市場,這是自發形成的聚居模式,第二種形式是發展的形式,商業街,商業中心,區域商業中心,社區的商業中心,這一部分納入了政府規劃的范圍,與城市的共融一體,這一塊對整體的商業形態直接關系到城市的發展。三,最高的形態就是目前CBD,商務中心,和現代的城郊型的商務中心,這些業態的發揮,我們從消費習慣來看,商業形態是所有的企業堆在一起,如何賣得更好,商業企業希望扎堆,這樣就有利于促使城市商業的發展,我們在研究商業地產開發的時候,一定要注意到形態和商業,業態的關系,總之商業地產的發展跟我們整個中國的發展帶來了機遇,促進了中國整個城市的提升,應該說做出了巨大的貢獻,但是目前還面臨著挑戰,我們希望我們做的更好,使大家能夠在開發商業地產方面做出更好的努力,謝謝大家。
篇2：從購物中心一般條件談商業地產定位
從購物中心一般條件談商業地產定位
最近接觸的商業運營機構比較多，在洽談項目合作或推介我們的商業地產時，也碰到了一些令人難堪的事。一次我介紹某開發商老總認識國內某知名的零售商業巨頭，對方問開發商項目的幾個技術指標時，開發商竟然答不出來。這件事，讓我反思了好幾天，并研究了十幾個國內外有名氣的零售商業巨頭，全面檢索他們是如何考察合作項目和選擇店址的。
購物中心選店的一般條件
下面是某跨國商業機構在考察2萬平方米左右的購物中心店址時，提出的"一般條件"：
經濟指標：包括所在城市的年人均國內生產總值10000元以上，年社會消費品零售總額在140億元以上，職工年均工資在9500元以上，城市居民年可支配收入在7000元以上。
人口指標：包括所屬全市的人口330萬以上，市區人口100萬以上，項目3公里范圍內人口25萬以上，項目5公里范圍內人口50萬以上……。
道路交通指標：主要有面臨道路主干線，車行道4快2慢，所屬區域公交線路在6條以上，每天經過地塊的車輛不少于10000輛，人流量不少于10000人次等。
項目要求：地塊或已有的建筑物可以租賃，地塊土地面積不小于3萬平方米，地塊形狀為長方形或矩形，臨街寬度大于140米，深度大于250米，樓板荷載：賣場800kg/平方米，后倉與冷庫1200kg/平方米；地板表面：倉庫地面硬化而磨平，賣場內鋪地磚，辦公區和設備用房鋪瓷磚，已有的可用建筑物最好為一層，面積在10000平方米以上。（二層的每層不小于6000平方米）。層高：平頂建筑，賣場凈高不小于5.5米，后倉凈高不小于9米；斜頂建筑：邊部梁下凈高4.5米，頂部梁下凈高6米；后倉凈高不小于9米。
配套指標：停車位在300輛-400輛，供電3500KVA以上，供、排水各200噸/天，煤氣200立方米/小時，電話與寬帶30門直線，2條數據線，中繼線16條（6進10出），設備容量128門……
以上列舉的僅僅是一部分，作為開發商和商業地產的營銷者，我想還需要更多地了解商業運營機構的需求。對于1萬平方米，2萬平方米，幾千平方米……這些指標又會是變化的，但是如果你對自己的項目指標不太清楚，或者對將來你目標運營商的一般要求都做不到，那么項目的營銷就很難做。
一個案例定位與規劃失誤的分析
我們研究過一個商業地產項目，它是一個與高層住宅連在一起的底層裙樓商業廣場，位置在區域內可謂幾年內獨一無二。前后都有城市交通主干線，側面有一條10多米寬的老街，靠東面的那條大道還是該城市河西的形象路，大道的東面就是江景。可以說道路交通條件是完全滿足一般商業中心的要求。從目前離該項目100多米遠的某成功商業廣場來看，車流與人氣更是沒有問題。這些都已經得到商業運營機構的一致認可，據說來洽談的已經不少于五家商業大戶了，但還是沒有一家落定。到底是為什么呢？
原來，原來，這個項目還有"一般條件"的其它指標沒有達到。
該開發商在定位時，既想打破傳統又沒有放棄傳統，總想兼顧兩種定位。它將底層商鋪分成兩部分，一部分是獨立的臨街門面，另一部分是被這些門面包圍著的商業中心。僅僅在臨西的道路中讓出一個出入口，"犧牲"了大概三個門面的面寬，算是為商業中心留出了通道。這不等于將好檔口賣給了小經營戶，將差檔口留給了實力商家；讓實力商家難以形成旺盛的人流和商業氣氛，生意也將被臨街獨立門面搶去了一半。如果門面的經營戶在產品方面與里面的商業中心重復，或者因為外面的個體商戶形象問題、信譽問題、質量問題等等，將波及里面的大商戶，豈不太讓里面的商業中心受冤嗎？
據說，開發商還要求，整體經營商家要連同負一層都做起來，形成一個大約將近2萬平方米規模的購物中心。更為不可思議的是，一層本來是很好的整體，卻被人為地在南北中心線處規劃建成一條所謂的消防和人行通道，這不是變成了事實上的兩個商場了嗎？這樣的話，人流被兩堵墻阻隔了，即使用的是通透墻或玻璃墻，也限制了客人方便自由的流通。哪個商家愿意在如此不統一的布局內進行商業運營呢？
可能開發商原來以為這樣做，可以實現他的最大利潤。因為臨街商鋪可以至少賣8000元每平方米，最高甚至可以賣到40000元。而對于里面的商業中心則定位為整體均價不低于5000元每平方米。可是當開發商這樣將臨街商鋪全賣了之后，才發現沒有一個商業巨頭敢進入商業中心來了。結果，該開發商很難實現預想的開發回報了，除非調整定位和規劃。
當然，開發商在營銷推廣策略上也有失誤，如果他將臨街商鋪暫時保留不推；先將里面的商業中心進行全面包裝和推廣，吸引大商家來洽談，確定合作意向或簽訂租賃（銷售）合同后，再對臨街商鋪進行發售，這樣，還可能實現臨街商鋪價值的最大化和搶購熱潮，甚至價格看漲好多也很難說。因為人們發現連里面的商業中心都被大商家看好了，租買了，肯定可以做旺，外面的獨立商鋪就會有堅強后盾和保障了。這是商業里面一種必然的效應，也就是"傍著大樹好生長"的道理。
把項目的"一般條件"做到位
目前，繼打破傳統商業店鋪模式掀起的專業市場沖擊波以后，中國的大型零售商店、商業廣場、購物中心或MALL發展勢頭很旺，成為現代商業的第二次沖擊波。但是，做商業地產真不容易，做得好則可名利雙收，而且模式可以成功復制；做得差，不但不能成功收回應得的利潤，甚至連老本也會虧進去。因此，有業界專家建議并呼吁，建大型商業廣場或購物中心應該采取公眾聽證制，還要盡快制定商業網點規劃方面的法律文件，以避免盲目性和重復性，長沙市中心商業區就有"巨商扎堆"現象。我認為，在論證和規劃引導的同時，關鍵是要研究市場，按市場經濟規律辦事，做好產品的定位。要做到這一點，研究客戶很有必要，客戶的要求甚至比原則和理論更重要。
萬達的商業地產做得很成功，原因在于它是與零售商巨頭捆在一起，先有了客戶，再來做產品的，是一種定單式的開發模式。而對于本土的大多數開發商來說，還很難做到這種程度。所以，對大多數做商業地產項目的開發商來說，應該先吃透客戶的需求和想法，將自己的商業地產定位于自己預選好并符合"一般條件"的商業巨頭。
這就叫做把項目的"一般條件"做到位，看你是定位為2萬平米以上的大商家，還是1萬平米以下的中小商家；是做給大型商業廣場呢，還是做給大型生活超市；看看項目周邊的經濟指標、人口指標、交通指標等等能否與你的商業項目相匹配；分析一下項目的市政規劃、發展潛力等等。
筆者認為，在做商業地產或者帶底商的樓盤時，開發商應該充分地考慮項目的定位和經營方面的問題，這既是為將來經營的商家著想，也是為自己的商業項目能更好的租售出去著想。這就是從客戶入手，找準市場切入點，并在開發和營銷中不斷修正和完善商業地產項目的定位。
篇3：商業地產目標顧客群定位誤區
商業地產目標顧客群定位誤區
從商業地產特點看，不能局限在簡單的商鋪開發上，隨著商業環境的日趨成熟和漸進發展，對商業地產前瞻性的整體經營才是最終勝出的關鍵。現行的"點式"開發商鋪的市場行為，盡管在目前仍擁有較好的市場前景，但是這種做法極易形成項目后期銷售管理等諸多方面的困難。不容易將商鋪做好，好鋪做旺，對于開發商、投資者而言都存在著潛在的危機。從長遠看，把商鋪開發從獨立商鋪上升到整體經營，是市場發展的必然趨勢。其不僅規避了發展商、投資者潛在的經營風險，也為發展商營造了一個非常可觀的利潤空間。
但于發展商而言，商業地產與普通地產的開發是不能同日而語的。一個商業地產項目從立項建設到開始經營，涉及到建筑規劃、市場定位、主題定位、裝飾裝潢、商品布局、商鋪間隔、宣傳推廣、招商銷售以至商場的經營管理等諸多方面的內容，其操作難度明顯高于普通住宅地產。然而，就一個成功的商業地產項目來說，準確合理的市場定位又是諸多因素中的重中之重。市場定位是項目前期工作的重點，準確的定位可以賦予項目獨特鮮明的個性。如北京王府井、國貿為國際商品特區，定位于高檔購物消費中心；廣州天河廣場定位為大型一站式購物中心，集購物、休閑、娛樂、旅游等于一體，吸引的則是大眾消費者。項目的定位傳達的是項目的精髓，項目的中旨，定位不準甚或不當，項目就很難適應市場，甚至難以生存。
目標顧客群：四大細分誤區
一、過窄定位
商業街的定位過窄，無異于是自取其辱。如深圳老東門步行商業街改造后，客流量急轉直下，由原來的40萬人/天，急劇減少到10萬人/天，原因是老東門改造后，改變了以前個體戶原地擺攤的格局，同時商店的租金隨著建設投入的增加而水漲船高，商家銷售的產品也比原來提高了一個檔次，這樣在原有商圈的銷售結構和消費水平不變的情況下，人為的調高消費的檔次，無疑將使商業街的市場定位轉而集聚到占當地人口很少比例的高消費群體上。如此看來，形成"客流量劇減""逛多買少"的尷尬局面也是勢所必然，盡管顧客對改造后的老東門商業環境普遍表示滿意。
二、過泛定位
對一些較小城市或小型的步行商業街來說，綜合化發展、面面俱到是不可能的，如果僅專業化的滿足一種需要反而能自成特色。如上海吳江路，作為繼南京路之后開發的第二條步行商業街，雖然只有區區三四百米，仍不失為成功之范例。吳江路兩旁主要以各種檔次、各種風格的飯店為主，同時輔以一些休閑和娛樂的設施，和南京路的喧囂場面相比，消費者在吳江路后能夠鮮明的感受到一種濃郁的閑適氣息，無論在白天還是在夜間，吳江路，絕對是當地人的一種期待。如果決策者最初將吳江路定位于綜合性商業街，也許不倫不類的吳江路，將會永遠埋葬在城市的阡陌中。
三、過死定位
北京公主墳商圈，按市政規劃算得上是一個市級商圈，但經營績效一直不好。長期以來，公主墳一直把自己局限在手機市場這一狹窄的空間里，作繭自縛。一項地區調查數據顯示，由于北京西部地區缺乏國際國內頂級品牌，東部商廈購買國際名牌商品的消費者中有28%來自公主墳、翠微地區，這說明該地區消費水平并不低。公主墳商圈內原有的商業結構已不能滿足當地人們的需求，亟待品牌調整和市場升級。一個完整的商業街應該是多行業、合理的群落結構，但定位過死，已使公主墳商業街業態布局明顯畸形。除了"手機一條街"外，公主墳的輔助業態少得可憐。想購物，就城鄉貿易中心和翠微大廈兩家大商場；想談生意，沒有合適的地方；想喝茶，茶館少；想玩玩，就保齡球，就這樣一個行業結構，怎么能滿足當地人購物、休閑、娛樂等多方面的需求呢？
四、過活定位
商業街帶動商圈，商圈帶動整體經濟，而經濟的發展又捆綁著文化的衍生和發展。這就是所謂的商街文化，也是商街定位在時間恒常性上的反應。如果人為的任意轉移和阻隔這種文化，商業街在其目標顧客群心中原有的文脈即場所歸屬感也就斷了，這將為商街繼起文化的再生制造障礙，而影響商街在人們心目中的認同感。比如西單，在商業街改造中，基本上將原有的老字號全部趕盡殺絕了。商業街的形成是老字號的功勞，沒有這些老字號，是很難撐起這條街的，把這條街的根斷掉了，這條街的文脈也就斷了。再比如如今業界談的比較多的北京前門改造。前門最大的經營失誤是決策多變，沒有一個整體穩定的定位。20**年皮貨一條街，20**年就變成了手機一條街，可變來變去就是沒有與當地的消費水平、消費特性和商業結構合上拍。如果將前門定位于文化旅游商業區，我看結果就大不一樣。前門的特色是老城老街老商品老氛圍，改造中將前門作為一個文化商業體進行運作，用明清建筑風格、京味文化招徠"兩外"人員（外國人和外地人），以啟動前門商街的核心購物功能，也許是前門商業街重振雄風唯一值得一試的一種可行開發模式。