地產(chǎn)開發(fā)項目營銷費用控制明細(xì)

　　項目期營銷費用

　　造價部

　　年月日

　　為提高營銷企劃水平，有效控制項目銷售費用成本，特制定本成本控制要點。

　　一、適用范圍：

　　1.項目營銷成本費用控制。

　　二、計劃控制目標(biāo)

　　1.項目銷售費用總額度為萬元。綜合銷售成交均價元/M2，銷售率％，銷售成交合同總額的％，另加銷售賣場包裝、樣板間費用萬元）；

　　2.銷售費用實行分年獨立總額控制，各年之間原則上不得結(jié)轉(zhuǎn)；

　　三、控制方式及要求

　　1.銷售費用控制責(zé)任部門為銷售部，造價部負(fù)有監(jiān)督執(zhí)行、超支預(yù)警的責(zé)任；

　　2.銷售部應(yīng)對花園新城項目銷售費用作細(xì)化總結(jié)，報公司管理層、造價部，用以指導(dǎo)＊＊＊＊項目銷售費用控制，避免費用計劃與售樓進(jìn)度脫節(jié)；

　　3.銷售部應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)銷售費用管理，分期建立臺帳；

　　4.在各年銷售費用總額之內(nèi)，由銷售部在當(dāng)年開始之前提出使用項目的預(yù)算和計劃，報公司討論通過后報造價部備案，作為當(dāng)年銷售費用成本控制依據(jù)；

　　5.銷售部在各年計劃執(zhí)行過程中，可在總額控制范圍內(nèi)靈活調(diào)整使用單項費用額度，但單項計劃超出％以上，無論當(dāng)期營銷費用總額有無結(jié)余，都應(yīng)當(dāng)書面報告造價部，經(jīng)公司銷售主管領(lǐng)導(dǎo)和分管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實施；

　　6.由設(shè)計或工程等其他部門具體操作的營銷性質(zhì)工程項目（如紅線外道路綠化改造、臨時性銷售用房建造、賣場裝修、樣板間裝修（包括家私及展示用品）、接待廳裝修、售樓處裝修、廣告牌等），費用項目目標(biāo)的控制由銷售部負(fù)責(zé)，單項造價控制由操作部門負(fù)責(zé)。

　　7.對于某些銷售、工程、設(shè)計等費用劃分模糊的項目，由造價部負(fù)責(zé)劃分，報公司批準(zhǔn)后確定；

　　8.示范單位家私、裝飾用品、生活用品，設(shè)計部應(yīng)在采購前確定回收方法和回收殘值計劃，待公司批準(zhǔn)后方可實施；

　　9.在現(xiàn)樓內(nèi)裝修樣板間，銷售部應(yīng)事先制定展示時間、裝修銷售價格的計劃，待公司批準(zhǔn)后方可實施；

　　10.如確因銷售需要，銷售費用需超出當(dāng)年銷售費用總額度，須報公司銷售主管領(lǐng)導(dǎo)和分管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實施。但項目銷售費用總額度不變；

　　11.如某期銷售完畢后，銷售費用較當(dāng)年控制總額度有所節(jié)余，則節(jié)余部分可結(jié)轉(zhuǎn)至下一年使用。

　　四、總控及分解執(zhí)行目標(biāo)

　　費用額度單位：（萬元）

　　年營銷費用總額占總合同金額的%，五年總額為：萬元。每年的銷售費用見下表：

　　a）遇下列情況可對總控及分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)增

　　◇ 在建造標(biāo)準(zhǔn)不變的情況下，當(dāng)某年銷售成交合同均價較當(dāng)年計劃增加超過3％以上時，相應(yīng)的費用控制目標(biāo)可按相應(yīng)的變化進(jìn)行等比例調(diào)增。銷售賣場建造裝修、樣板間費用不作調(diào)整。

　　◇ 當(dāng)上一年銷售費用超出目標(biāo)成本15％以上時，造價部可向公司提出調(diào)增總控及下一年分解目標(biāo)的建議；

　　b）遇下列情況須對總控及分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)減

　　◇ 在建造標(biāo)準(zhǔn)不變的情況下，當(dāng)某年銷售成交均價較當(dāng)年計劃減少時，相應(yīng)的費用控制目標(biāo)須按相應(yīng)的變化進(jìn)行等比例調(diào)減。包括銷售賣場包裝、樣板間費用；

　　◇ 當(dāng)上一年銷售費用較目標(biāo)成本節(jié)余超過5％以上時，造價部須向公司提出調(diào)減總控及下一年分解目標(biāo)的建議；

　　c）所有總控及分解目標(biāo)調(diào)整須經(jīng)公司銷售主管領(lǐng)導(dǎo)和分管副總經(jīng)理批準(zhǔn)。

　　20**年分解目標(biāo)單位：萬元

　　賣場分解目標(biāo)單位：萬元

　　現(xiàn)樓樣板房裝修成本目標(biāo)為均價萬元/個樣板房，折舊和銷售回收不低于萬元/個，樣板房內(nèi)家私和飾品按應(yīng)周轉(zhuǎn)使用，平均萬元/個樣板房。現(xiàn)樓售樓處裝修成本目標(biāo)為萬元/個，售樓處內(nèi)家私和飾品按周轉(zhuǎn)使用，平均萬元/個售樓處。

　　五、考核指標(biāo)

　　a）銷售費用控制情況考核指標(biāo)：成交銷售費用比、目標(biāo)銷售費用比、銷售面積比；

　　成交銷售費用比＝當(dāng)期累計銷售費用/當(dāng)期累計成交金額×100％

　　目標(biāo)銷售費用比＝當(dāng)期累計銷售費用/當(dāng)期目標(biāo)銷售費用×100％

　　銷售面積比＝實際合同銷售面積/銷售面積分層分戶表面積×100％

　　b）成交銷售費用比指標(biāo)作為彈性考核指標(biāo)，主要適用在同一年銷售中每個季度的比較，一般應(yīng)在1.5%左右；

　　c）目標(biāo)銷售費用比指標(biāo)作為剛性考核指標(biāo)，主要適用在各年間比較，一般應(yīng)在100%左右；

　　d）銷售面積比率指標(biāo)為剛性考核指標(biāo)，適用于各期，控制指標(biāo)為銷售面積比率不低于99.99％。

　　六、本成本指導(dǎo)書由造價部負(fù)責(zé)解釋。

　　附：《房地產(chǎn)企業(yè)成本核算指導(dǎo)》營銷推廣費用科目劃分

　　1）媒介廣告費：電視、廣播、互聯(lián)網(wǎng)、報紙、雜志、公交廣告、電子屏

　　2）廣告設(shè)施及發(fā)布費：車站廣告、路牌廣告

　　3）現(xiàn)場包裝費：彩旗、氣球、條幅、花架、花籃、花盆

　　4）促銷活動費：場租、勞務(wù)費、活動場所布置、工作人員餐費

　　5）宣傳資料及禮品費：售樓書、各種禮品

　　6）接待廳裝修、裝飾費：設(shè)計、工程、裝飾等

　　7）現(xiàn)場銷售器具費：飲水機、家私等

　　8）現(xiàn)場銷售人工費：工資、獎金、補貼等

　　9）賣點增加費：

　　10）看樓交通費：看樓專車運行費、修理費、司機行車費用

　　11）樣板間：包括臨時樣板間的建造、設(shè)計、裝修等費用以及維持清潔、保安、維修費。對于主體內(nèi)的樣板間的設(shè)計、裝修以及家具、家私等費用，可收回部分從總費用中扣除。

　　12）銷售模型費

　　13）展銷費：展位費、布置費、制作費等

　　14）售后服務(wù)補貼：銷售折扣、由于銷售承諾給業(yè)主的補償

　　15）其他

篇2：X房地產(chǎn)集團(tuán)營銷費用管理指引

　　某房地產(chǎn)集團(tuán)營銷費用管理指引

　　一、營銷費用管理推行"預(yù)算管理制"，即：年初擬定"全年預(yù)算計劃"、每月根據(jù)實施情況編制"月度預(yù)算實施情況及下月調(diào)整計劃"，原則上一經(jīng)確案，不得超支使用。

　　二、每年12月上旬，根據(jù)集團(tuán)營銷管理中心下達(dá)"各地區(qū)公司的年度銷售總指標(biāo)"，各地區(qū)公司擬定次年全年營銷費用預(yù)算方案，經(jīng)地區(qū)營銷中心及地區(qū)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，報集團(tuán)營銷管理中心匯總"集團(tuán)全年營銷費用預(yù)算方案"呈集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

　　三、各地區(qū)公司營銷中心根據(jù)集團(tuán)公司審批后的預(yù)算方案調(diào)整原方案，并上報集團(tuán)營銷管理中心備案，同時發(fā)至各執(zhí)行部門（單位）。

　　四、次年各預(yù)算執(zhí)行部門（單位）按審定后的預(yù)算方案執(zhí)行。每月各預(yù)算部門（單位）的營銷費用立項必須按規(guī)定的審批權(quán)限報批，營銷費用支出必須嚴(yán)格按年度、月度預(yù)算方案執(zhí)行。

　　五、每月底預(yù)算執(zhí)行部門（單位）必須將當(dāng)月《預(yù)算執(zhí)行情況匯總表》報送地區(qū)公司營銷中心、財務(wù)部，地區(qū)公司營銷老總、財務(wù)老總、總經(jīng)理及集團(tuán)營銷管理中心（備案）。

　　六、在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算執(zhí)行單位如需增加預(yù)算必須按規(guī)定審批權(quán)限報各級（項目/地區(qū)/集團(tuán)）領(lǐng)導(dǎo)審批，并報集團(tuán)營銷管理中心備案。

　　七、經(jīng)審定的營銷費用預(yù)算作為各執(zhí)行單位目標(biāo)管理的指標(biāo)之一，是對各執(zhí)行單位進(jìn)行考核的重要依據(jù)，超支預(yù)算按有關(guān)規(guī)定對預(yù)算執(zhí)行部門（單位）作出處罰。

篇3：集團(tuán)屬下項目分權(quán)管理模式下營銷費用管控要點

　　集團(tuán)屬下項目分權(quán)管理模式下營銷費用的管控要點

　　如何保障集團(tuán)通過的營銷費用預(yù)算不是一紙空文?如何讓集團(tuán)審批的營銷預(yù)算合理花費?在權(quán)限下放的基礎(chǔ)上，如何對集團(tuán)屬下的各個項目進(jìn)行有效的管控和監(jiān)督？

　　一、營銷費用管理面臨的問題

　　在采用信息系統(tǒng)管理營銷費用之前，上實對項目營銷費用的管理主要實行“費用支出管理”，即每個項目根據(jù)本年的銷售情況，估算出本年度的總體費用支出金額，上報集團(tuán)審批，審批通過后的預(yù)算即為該項目營銷費用支出的考核依據(jù)。在實際的執(zhí)行過程中，通過每月上報月度預(yù)算進(jìn)行報批，上報完成后再根據(jù)實際花費情況做支出登記。

　　通過事前申報，事后登記的管理方式，對于一般的日常費用可以實現(xiàn)去向跟蹤，但是對于象廣告合同這種支付周期較長，支付金額較大的合同而言，則會在后期暴露出風(fēng)險。此類合同往往會分期支付合同款，在項目營銷前期，所需支付的款項只是合同的一部分，此時即使合同簽約金額已經(jīng)超過預(yù)算，但是從支出上看不出該項目營銷費用的異常；在項目銷售后期，大量積累的合同需要支付款項，而此時往往才會發(fā)現(xiàn)營銷費用已經(jīng)所剩無幾，剩余預(yù)算已經(jīng)不夠支付前期遺留的合同付款，造成預(yù)算超支的既成事實。集團(tuán)對這種既成事實，只能進(jìn)行項目預(yù)算追加，否則面臨合同違約的風(fēng)險。如此一來，集團(tuán)在項目初期的項目預(yù)算審批就喪失了權(quán)威性，費用支出管理最后也只能是得到一個事后核算的結(jié)果，無法起到費管控的目的。

　　二、營銷費用的管控要點

　　為了改善這種費用管控失效的現(xiàn)狀，上實集團(tuán)營銷部進(jìn)行了管理創(chuàng)新：采用合約規(guī)劃的思路來管理營銷費用，并依托信息系統(tǒng)，從原有的支出管理轉(zhuǎn)向預(yù)算管理，通過系統(tǒng)自動控制營銷費用預(yù)算，避免預(yù)算超支，控制了營銷費用風(fēng)險，實現(xiàn)了營銷費用的有效管控。具體的管控要點有如下幾個：

　　1、預(yù)算管理──從支出管理到預(yù)算管理的蛻變

　　如何做到費用的事先管控？答案是將營銷支出管理變?yōu)楹贤A(yù)算管理。在項目初期，集團(tuán)與項目公司可以通過項目整體預(yù)算、項目營銷周期與項目重要營銷事件節(jié)點，來為整個項目的預(yù)算做個年度劃分，得出項目營銷年度的各個年度預(yù)算。審批通過后，該預(yù)算即為各年考核合同簽約金額標(biāo)準(zhǔn)。此后，每簽訂一份合同，或者一筆日常支出，都對應(yīng)預(yù)算科目金額，一旦預(yù)算用完，無法進(jìn)行合同登記，確保預(yù)算不超支。在這個過程中，系統(tǒng)起到了相當(dāng)大的作用，信息系統(tǒng)可以及時通過對比預(yù)算，來判斷合同是否允許繼續(xù)登記。

　　2、分類管理──專款專用，精細(xì)控制項目營銷費用合理預(yù)算

　　在營銷費用過程中，對于某些費用類科目如：代理費、日常管理費、空置物業(yè)管理費、銷售中心及示范單位費用等，相對固定支出的，則采用科目封鎖，確保?？顚Ｓ?。以此避免前期廣告推廣等活動做得太多，占用日?？颇抠M用預(yù)算，造成項目銷售后期連日常水電都無力支付情況發(fā)生。將營銷費用分科目進(jìn)行管理，從另一個角度控制了營銷費用使用風(fēng)險。

　　3、合同管理──預(yù)算執(zhí)行的載體，費用支付的依據(jù)

　　合同是預(yù)算執(zhí)行的載體，也是費用支付的依據(jù)。在營銷管理系統(tǒng)中，所有合同必須錄入系統(tǒng)，否則無法進(jìn)行支付。每簽訂一份合同，或者一筆日常費用支出，都對應(yīng)一份預(yù)算，一旦超出科目預(yù)算，無法進(jìn)行合同登記，以此進(jìn)行預(yù)算強控。在這個過程中，系統(tǒng)起到了相當(dāng)大的作用，信息系統(tǒng)可以及時準(zhǔn)確的通過對比預(yù)算，鐵面無私的判斷是否允許繼續(xù)登記相關(guān)合同。

　　4、支付管理──根本上杜絕營銷費用超支

　　任意一筆費用支付，都必須對應(yīng)相應(yīng)合同進(jìn)行支付登記，再通過系統(tǒng)進(jìn)行工作流審批。由于在合同登記階段已經(jīng)確保了合同所在科目有余額，因而徹底避免了營銷費用超支的發(fā)生，達(dá)到集團(tuán)對項目公司費用強管控的目標(biāo)。

　　三、小結(jié)

　　隨著市場競爭越來越激烈，營銷費用在房地產(chǎn)企業(yè)成本支出的占比也越來越大，營銷費用支出逐年上升。眾所周知的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理也告訴我們：利潤=收入—支出，尤其是在今天外部環(huán)境不明朗的背景下，省錢即為賺錢。所以控制不好費用支出這部分，沒有一個明確有效的管理方案，利潤目標(biāo)就難以下達(dá)。但反過來看，我們的費用預(yù)算管理方案成型，并在全公司有效實行下去，對費用的預(yù)算與管控又是相對容易落地和見效快的。采用合約規(guī)劃的思路來管理營銷費用，并且通過IT技術(shù)實現(xiàn)，提供完整流程運營平臺的，在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)上實是第一家。