[內容摘要] 物業管理行業在我國是一個新興的、充滿競爭的朝陽行業,服務是物業管理行業的本質特征。績效管理是物業管理企業實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段,是企業管理的重要內容,也是提升物業管理行業整體服務水平的有力保障。我國的績效管理思想還比較落后,本文從員工績效管理的角度出發,擬從行業績效管理特點、要求及現狀入手,分析目前行業績效管理過程中存在的問題,進而提出優化行業績效管理的幾點建議。
[關鍵詞] 物業管理 績效 績效考核 績效管理 績效管理流程
一、前言
物業管理在我國是一個新興行業,而從物業管理行業本身來講,又是一個極其復雜的綜合性行業。中國物業管理經過二十多年風雨歷程,已成為城市管理的重要組成部分,在人們生活中扮演著越來越重要的角色。物業管理企業在不停地發展中,積累了豐富的物業管理知識和經驗。物業管理已脫離了看看門、掃掃地、修修屋的傳統的房屋管理模式,成為一項涉及設備管理、房屋修繕、保安、清潔、綠化等多方面內容,涵括房地產、法律、建筑、工程、管理、服務等多種學科的具有獨特運作規范的科學體系。
隨著物業管理逐步走向社會化、專業化、市場化,業主對物業管理的要求也愈來愈高。物業管理企業怎樣進一步提高管理服務質量來滿足業主日益增長的服務需求?如何才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地呢?
物業管理企業立足于市場、立足于業主的根本就在加強服務和細化管理。以往一些企業靠正確的決策,抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法,在今天已經很難行得通。現在的企業間的競爭是核心能力的競爭,我國物業管理企業要想提升自己的核心競爭力,在激烈的市場競爭中求得生存與發展,就必須向外國的先進企業學習,向內部管理要效益,提高組織績效,通過績效管理提升自身的核心競爭力。
績效管理是指通過對企業戰略的建立,目標分解,業績評價,并將績效成績用于企業日常管理活動中,以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動。入世后物業企業面臨著嚴峻的挑戰,如何把握“重要戰略機遇期”,贏得主動,搶先發展,必須在提高企業核心競爭力上下功夫,而建設先進的績效管理體系則是其中的重要環節。物業管理企業如何適應中國的國情,在我國的特殊社會、經濟環境下建立完善的績效管理體系,有效地發展組織績效和員工績效,是一個迫切需要解決的課題。本文從員工績效管理的角度出發,擬從行業績效管理特點、要求及現狀入手,分析目前行業績效管理過程中存在的問題,進而提出優化行業績效管理的幾點建議。
二、物業管理行業績效管理的特點及要求
(一)物業管理行業特性
物業管理行業在我國是一個新興的、充滿競爭的朝陽行業,服務是物業管理行業的本質特征。建設行業的勞模徐虎認為物業公司不出實物產品,其產品就是服務,服務的好壞決定著物業公司能否生存和發展。物業管理公司市場化、物業管理服務商品化、物業管理市場規范化是21世紀物業管理行業的發展趨勢。
物業管理作為一種現代社會必不可少的服務業,其發展的歷史尚不長。但分析其本身,有幾個突出的特點。其一,物業管理從房地產的再生產循環的過程中看,
既要參與生產、建設階段,又要參與消費、使用階段;從物業管理所聯系的當事人來看,既包括開發商、業主、使用人,又包括有關政府部門、具體的專業服務企業,因而具有一般企業所不具備的復雜性。其二,物業管理企業所提供的服務
是供給于特定的消費者----業主、物業使用人和承租人,這種服務對象的獨特限定范圍使其區別于一般企業其產品面對于普通社會大眾的情況。其三,物業管理提供的服務是多樣的,其中既包括有形的管理、修繕、服務,也包括無形的環境、氣氛、形象;其中既有可以“誰出錢、誰受益”的可以私人消費的一般服務;也包括那些只能由全體業主和使用者集體消費、享用的具有某種“準公共物品”性質的獨特服務。(二)績效、績效考核與績效管理
績效是一個多維建構,觀察和測量的角度不同,其結果也會不同。目前對績效的界定主要有三種觀點:一種觀點認為績效是結果;另一種觀點認為績效是行為;還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應,而是強調員工潛能與績效的關系,關注員工素質,關注未來發展。在實際應用中,對于績效概念的理解,可分為以下幾種:其一就是“完成工作任務”;其二就是“工作結果”或產出;其三就是“行為”;其四是“結果”與“過程(行為)”的統一體;其五是績效等于做了什么加能做什么。
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況,員工的工作職責履行程度和員工的發展情況,并且將評定結果反饋給員工的過程。由于績效具有明顯的多樣性、多維性與動態性,這就決定了績效考核目的的豐富化。
績效管理是一個完整的管理過程,它側重于信息溝通與績效提高,強調事先溝通與承諾,它伴隨著管理活動的全過程;而績效考核則是管理過程中的局部環節和手段,側重于判斷和評估,強調事后的評價,而且僅在特定的時期內出現。
(三)物業管理行業績效管理的特點及要求
在市場經濟條件下,物業管理企業之間的競爭日趨激烈,其實質就是服務質量的競爭。物業管理行業是勞動密集型企業,吸納了大量的勞動力資源,勞動力資源數量多,但素質卻亟待提高。
績效管理是一項理論性、技術性及實踐性很強的工作。物業管理企業推行績效管理體系,應對“企業人”的人性有比較深入的理解、掌握較為熟練的工作分析技術、素質測評技術和績效考核技術、績效改進技術、充分理解企業的經營發展戰略等,這樣才能有效地完成績效管理的工作流程:計劃、實施、考核、反饋、改進、應用等方面的工作。與科學、規范、系統的績效管理要求相比,目前行業大部分企業的績效管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。物業管理行業對績效管理的要求表現在以下幾個方面:
1.明確一致且令人鼓舞的戰略。正確和清晰的思路就像航燈一樣,能讓員工朝一致和正確的方向前進,志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標,能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣,也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2.進取性強又可衡量的目標。大多數企業都會制定兩套目標,一套是必須要達到的基本目標(生命線目標),一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標(期望目標)。目標制定得太高和太低都沒什么意義:目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感,太低又會讓人輕松懈怠無所追求。目標的制定要符合SMART原則。
3.與目標相適應的高效組織結構。為有效達到組織的目標,需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講,不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的,對戰略目標實現過程的影響也不同。比如,集權式的組織結構就很難滿足多元化和跨區域化發展的戰略目標,而分權式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定后,應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4.透明而有效的績效溝通和績效評價。績效溝通是績效管理的重要環節,績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點,幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者職業發展及培訓的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現,為被考核者訂立下階段的目標,作為日后工作表現的標準。基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節,是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通,依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料,在分析和判斷基礎上形成考核成績,并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
5.迅速而廣泛的績效成績應用。目前,行業大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上,對績效成績應用包括與戰略性的人力資源的選、用、育、留等其他
管理環節相銜接。6.各崗位有清晰的崗位說明書和崗位工作流程。要想有效的績效管理,必須首先有清晰的工作描述信息。要完成對員工績效結果的評價,必須設立評價的基礎,而這一基礎就是關于工作崗位的工作分析與職位描述。
三、物業管理行業績效管理現狀分析
(一)行業績效管理整體水平處于摸索階段
績效管理一直是企業人力資源管理的重點和難點,績效管理的成敗直接決定了企業的業績。根據中人網發布的“20**中國企業績效考核/管理現狀”調查報告顯示,中國企業績效管理體系的建設尚處于初級階段。而作為新興行業的物業管理行業中大部分企業對績效管理的認識不夠,績效管理體系尚未完善,對績效管理的滿意度不高。行業績效管理整體水平還處于摸索階段。
(二)當前行業績效管理存在的問題
企業經營的目的就是要提高績效,隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,物業管理企業越來越重視績效管理。并且在績效管理的工作中投入了較大的精力,但在實踐中仍然存在一些問題。具體表現在以下幾個方面:
1.績效管理體系設計不合理。
企業在設計績效管理體系的時候,高層領導雖然很重視,但是由于本身對績效管理體系并不是很了解,所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實現企業的戰略。人力資源部雖然了解績效管理體系的設計,但是并不一定能站在高層領導的角度來考慮應該如何設計績效管理體系。另一方面在績效管理體系設計的時候,業務部門的參與并不是很多;此外由于人力資源部門對績效管理體系的建設尚處于摸索階段,最后導致人力資源部設計出來的績效管理體系既“不能滿足公司戰略發展的需要”,“各個環節配合不好”,又和“業務部門的實際情況”相差甚遠。業務部門的主管人員對一線的業務最為熟悉,但是在設計績效管理體系時往往被人力資源部門“拒之門外”。正是因為上面的這些原因,才導致企業的績效管理體系出現“未能與戰略結合起來”、“績效管理的各個環節配合不好”,“業務部門不重視”、“體系本身不合理”的情況。
2. 對績效管理的認識誤區
(1)誤區之一:認為績效管理是人力資源部的事情。由于沒有意識到績效管理是一個系統,沒有認識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎,每一個管理者的績效目標的實現是由他的員工的績效目標的實現來支持的。績效管理是每一個管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單的看成是填一些表格,因此把績效管理看成僅僅是人力資源部的事情。
在建立績效管理的過程中,由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節,尤其是“用”的環節,有密切的關系,很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分,交由人力資源管理部門負責。這從理論上講沒什么錯誤,但這種作法在實踐中會造成很多問題,使績效管理流于形式,還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源,是企業的管理者將績效管理等同于績效考核。從嚴格意義上講,企業的人力資源管理部門,和其他職能部門一樣,是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的,是企業人力資源管理政策的管理者。顯然,績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍,其真正的責任人,應當是企業的總經理及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色,是在具體的操作中,承擔橫向的組織和協調工作。
(2)誤區之二:績效考核等同于績效管理。績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念,許多企業的管理人員認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理。事實上,那只是績效考核,績效考核絕不等于績效管理。績效管理是人力資源管理體系中的核心內容,而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。績效考核僅是對員工工作結果的考核,是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程,是戰略管理的一個重要構成要素,其深層的目標,是基于企業的發展戰略,通過員工與其主管持續、動態的溝通,明確員工的工作任務及績效目標,并確定對員工工作結果的衡量辦法,在過程中影響員工的行為,從而實現企業的目標,并使員工得到發展。完整的績效管理是包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效診斷、績效溝通、績效改進和績效應用的系統管理活動。在這個過程中,它不僅強調達成績效結果,更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題,還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。目前行業大多數企業缺乏完整的績效管理體系,還停留在績效考核階段。
(3)誤區之三:績效管理不需要溝通與反饋機制。他們把績效評價當作“機密”,
人事考評也不公開,這樣就加重了員工對考評的不安心理和對考評者的不信任感,進而妨礙考評對員工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的;考核指標是如何提出來的;考核結果是什么;考核結果究竟有什么用處等等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應該如何改進等就更無從得知了。所以,要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制,讓員工充分了解企業的績效管理制度。3.績效管理操作過程中存在誤區
(1)績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候,各部門的績效目標都完成的非常好,而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因,最主要的還是績效目標的分解存在問題,即各部門的績效目標不是從企業
的戰略逐層分解得到的,而是根據各自的工作內容提出的,即是自下而上的審報,而不是自上而下的分解。這樣,績效管理與戰略實施發生了脫節現象,就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具,能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任才是關鍵。
(2)績效指標設置不科學。管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望,希望通過指標體系的設計,將所有的工作過程和任務進行量化,以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素,達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于物業管理企業中的保安員、保潔員等一線服務人員,其工作績效的產出就是邊生產、邊流通、邊消費的商品化服務,服務業主的態度至關重要,定性的評價可能比定量的考核更重要。對于市場拓展人員和顧問項目經理,盡管可以直接用中標率和標的額去量化其業績,但是考慮到企業的長期戰略目標,對市場拓展人員開發新客戶的能力,顧問項目經理與客戶溝通的效果,服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中,很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、財務指標、設備技術指標及客戶服務指標等等,不同專業職能的管理線獨立管理著一套指標,可謂是做到了面面俱到。然而,在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性,并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理,應該主要抓住關鍵業績指標,針對不同的員工建立個性化的考核指標,將員工的行為引向組織的目標方向,太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對員工行為的引導作用。
(3)績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價,判斷其潛在發展能力,并作為對員工獎懲的依據。但在在實踐中,評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差,常見的有:a)暈輪偏差:即以偏概全,“部分印象影響全體”;b)類己效應:對跟自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;c)趨中效應:硬套“兩頭小,中間大”的一般性規律,不從事實出發;或由于沒仔細考察下級的表現而不愿給出“最優”與“最劣”的極端評語,干脆來個平均主義,一視同仁,都評個“中等”;d)近因效應:不久前發生的、時間較近的事件印象較深,認為這便是具有代表性的典型事件或行為,當作被評者的一般特征,較久遠的事則忘記了或忽略了。績效管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性,其結果勢必影響績效考核的信度與效度。
企業在設計、實施人力資源績效管理時出現了各種問題所致,具體可以將諸多影響績效考核效果的原因歸納如下:a)不知道為什么要考核;b)考核缺乏標準;c)考核方式單一;d)員工對績效考核體系缺乏理解;e)考核過程形式化;f)考核結果無反饋;g)考核資源的浪費;h)錯誤地利用考核結果;i)考核方法選擇不當;j)考核者心理、行為上的錯誤。
4.人力資源部門地位尷尬、內功修煉不夠。在許多企業里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面,人力資源經理仍忙于一些具體性的事物處理,繼續充當高級辦事員的角色,其權限和工作積極性受到了諸多的限制,使得他們威信不足,說服力不夠,在組織實施績效管理時力度跟不上,在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙,處于尷尬的地位。同時,許多人力資源經理對績效管理還缺乏系統的認識,對績效管理的整個流程缺乏全面了解,對于其實施方法更是知之甚少,而且也缺乏一些關于人力資源的基本概念、技能和方法。
5.績效管理流于形式,各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統的看待績效管理,不能將績效融與管理的過程中,只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。
績效管理的過程也相對簡單,缺乏過程的溝通和輔導,只是認為必要的時候才組織一些填表和考核業績的工作,造成績效管理流于形式,各級管理者對其有抵觸情緒。績效管理不是為了批評和指責員工,而是為了幫助他們有效的解決問題。分析中可以看出,行業績效管理所處階段和所存在問題,不僅是要實現績效考核模式的轉變,更重要的是實現從單一的績效考核向系統的績效管理提升,建立起完善的、科學的績效管理體系。針對行業績效管理存在的問題,下面本文對績效管理的實施過程進行論述,進一步探討有效的績效管理的各個環節及其注意事項。
四、完善物業管理行業績效管理的建議
績效管理對于企業的持續發展具有重要意義,績效管理的系統已成為戰略管理控制系統中不可缺少的管理工具和手段。在現實中,企業都在努力提高組織的過程績效,如提高質量、降低成本、優化流程等,但是卻沒有確認真正具有核心競爭力的因素是什么,也沒有把當前的努力和績效衡量方法與戰略相銜接。一個企業要想獲得成功,不僅僅要保證過程績效的可靠性,而且要為組織戰略上的成功設計它的績效管理系統——建立一個旨在提高企業核心競爭力的績效管理系統。而物業管理企業的核心競爭力其實就是“人”,就是管理、技術、服務等各類專業人才。因此,績效管理是物業管理企業實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段,是企業管理的重要內容,也是提升物業管理行業整體服務水平的有力保障。下面就如何完善物業管理行業績效管理提出以下幾點建議。
(一)加強對績效管理重要意義的認識并進行績效管理導入的培訓
企業首先必須加強對“高層管理人員”、“人力資源部”、“業務部門”、“一線員工”各層次的績效管理方面的培訓,讓大家都認識到績效管理的重要意義,掌握績效管理的基本思想與技能;高層管理人員必須轉變對“績效管理”的看法,應該認識到績效管理在公司戰略實現中的重要作用,多與人力資源部、業務部門溝通,讓績效管理與戰略結合成為可能;人力資源部在設計績效管理體系的時候,必須讓“高層管理者”、“業務部門的中層管理者”,甚至“一線員工”都參與進來,這樣才能保證設計出來的績效管理體系符合企業的業務發展需要,同時要考慮各個環節之間的配合,以構成一個有機的整體;業務部門的中層管理者也有必要改變觀念,要認識到“績效管理”是企業為業務部門設計出來幫助業務部門提升業績的管理利器,而不是人力資源部“拿來對業務部門進行管理”的工具,業務部門的管理人員應該主動去推動績效管理的實施,以提升部門業績。
增進員工和主管人員對績效管理的了解和理解,消除各種誤解和抵觸情緒。員工和主管人員對于績效管理往往都會有一定的認識上的偏差,如果不消除
這些偏差,將會給績效管理的實施帶來很大隱患。當實施了績效管理之后再做糾正,會帶來很大消極影響。
掌握績效管理的操作技能,保證績效管理的有效性。績效管理有許多操作技能,例如如何設定績效指標和標準、如何評分、如何進行績效溝通等,如果實施績效管理的人不能掌握這些技能,就很難保證他們正確地運用績效管理這個管理工具,績效管理的目的就無法達到。這些技能當中,有些是需要主管人員掌握的,有些是主管人員和員工都應該掌握的。
(二)建立有效封閉的績效管理系統
封閉的環,是管理可靠性的組織保障系統。例如PDCA戴明環是封閉的循環,作為目前物業管理行業積極導入的ISO9001體系認證也是個封閉的環。其實,ISO9001體系連同當前最流行的六西格碼管理體系也都可以視作是績效管理體系中的績效改進工具。從績效管理的流程上看,績效管理本質上也是個封閉的循環(見圖1)。
1.明確績效管理處于的發展階段
通常,可以將績效管理體系的發展分為三個階段,依次是以控制為導向的、以發展為導向的和以經營為導向的。當更高階段、也即更成熟的階段出現后,前一階段并未被取代,也就是說,目前這三種導向的績效管理都普遍存在于大大小小的物業管理企業之中。表1對這三種導向的績效管理進行了區分。
表1 三種導向的戰略比較
區分點 控制導向 發展導向 經營導向
關注核心 員工 員工 組織
主要目的 薪酬晉升 績效改進 戰略溝通
溝通信息少多多
實施者 人力資源部經理 人力資源部經理 企業中高層經理的共同參與
組織影響程度中高極高
控制導向的績效管理其實就是將績效考核等同于績效管理,將考核結果僅僅當作發放工資、晉升調職的一個依據,與員工和組織的績效改進和戰略實現是相脫節的。而發展導向和經營導向的績效管理就直接與員工、企業的目標、戰略實現相關聯,是真正意義上的績效管理,其流程的設計基本上都是相同的,只不過后者借
助了KPI、平衡計分卡等方法來突出重點、分解戰略。2.設計績效管理流程(三階段六環節)
績效管理的過程通常被視做是一個循環,這個循環分為六步:績效計劃、績效輔導、績效考核、績效溝通、績效改進以及績效結果的應用。
(1)績效計劃
績效管理的第一個環節是績效計劃,它是績效管理過程的起點。企業的戰略要落地,必須先將戰略分解為具體的任務或目標,落實到各個崗位上;然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、任職資格條件分析。這些步驟完成之后,主管人員就該和員工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論,搞清楚在績效計劃周期內6W2H原則(即做什么、為什么做、誰來做、何時做、在哪做、為誰做、做什么、如何做、做到什么程度),以及SMART原則(具體的、可測量的、可達到的、相關的、有時間限制的)。在這個階段,管理者和員工的共同投入與參與是進行績效管理的基礎,如果是管理者單方面的布置任務、員工單純接受要求,就變成了傳統的管理活動,失去了協作性的意義。績效管理就名不符實了。通常績效計劃都是做一年期的,在年中也可以修訂。關鍵職位的績效計劃應簽訂績效合約。
(2)績效輔導
制定了績效計劃之后,被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中,管理者要對被評估者的工作進行指導和監督,對發現的問題及時予以解決,并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變,隨著工作的開展會不斷調整。在整個績效期間內,都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效管理也應遵循人性化的特征。不管員工等級的高低,相互之間誰大誰小,都是平等的,是一種服務和支持。基于這種認識,主管人員要從心的溝通開始,關心尊重員工,與員工建立平等、親切的感情,在實現目標的過程中為員工清除各方面的障礙。雙方共同探討員工在組織中的發展路徑和未來的目標。持續的績效溝通能保證主管人員和員工共同努力,及時處理出現的問題,修訂工作職責,上下級在平等的交往中相互獲得信息,增進了解,聯絡感情,從而保證員工的工作能正常地開展,使績效輔導的過程順利進行。
(3)績效考核
工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準,考察員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括:工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。其中,工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價,一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準,對員工的每一個工作目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核則是針對員工在績效周期內表現出來的具體行為態度來進行評估。同時,在績效輔導過程中,所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實,可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。
(4)績效溝通
績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了,主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談,使員工了解主管對自己的期望,了解自己的績效,認識自己有待改進的方面;并且,員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求上級的指導。
(5)績效改進和導入
績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估,將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現代績效管理的目的不限如此,員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是其根本目的。所以,績效改進工作的成功與否,是績效管理過程是否發揮效用的關鍵。
績效導入就是指根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓。發現員工缺乏的技能和知識后,企業應該有針對性地安排一些培訓項目,及時彌補員工能力的短板,這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要。又可以使員工享受免費的學習機會,對企業對員工都有是有利的。
(6)績效結果應用
當績效考核完成以后,評估結果并不是可以束之高閣、置之不理的,而是要與相應的其他管理環節相銜接。主要有以下幾個管理接口。
a)招聘和選擇:根據績效考核結果的分析,可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用,以便提高績效的預測效度,提高招聘的質量并降低招聘成本。
b)薪酬及獎金的分配:企業除了基本工資外,一般都有業績工資。業績工資是直接與員工個人業績相掛鉤的。這種工資形式在業界很流行,它被形容為“個人獎勵與業績相關的系統,建立在使用各種
投入或產出指標來對個體進行某種形式的評估或評價”。一般來說,績效評價越高,所得工資越多。這其實是對員工追求高業績的一種鼓勵與肯定。c)職務調整:經過多次績效考核后,員工的業績始終不見有所改善。如果確定是員工本身能力不足,不能勝任工作,則管理者將考慮為其調整工作崗位;如果是員工本身態度不端正的問題,經過多次提醒與警告都無濟于事,則管理者會考慮將其解雇。這種職務調整在很大程度上是以績效考核結果為依據的。
d)通過溝通改進工作:績效考核結果反饋給員工后,有利于他們認識自己的工作成效,發現自己工作過程中的短板所在。績效溝通給員工帶來的這種信息會使可能一直蒙在鼓里的員工真正認識到自己的缺點和優勢,從而積極主動的改進工作。
e)培訓與再教育:對于難以靠自學或規范自身行為態度就能改進績效的員工來說,可能真的在知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”,因此企業必須及時認識到這種需求,組織員工參加培訓或接受再教育。而這也越來越成為吸引優秀員工加盟企業的一項企業為員工提供的福利。
f)人力資源規劃:為組織提供總體人力資源質量優劣程度的確切情況,獲得所有人員晉升和發展潛力的數據,以便為組織的未來發展制定人力資源規劃。
g)人力資源開發:根據績效評價的結果,分別制定員工在培養和發展方面的特定需要,以便最大限度地發展他們的優點,使缺點最小化,實現:①增強培訓效果,降低培訓成本;②實現適才適所;③在實現組織目標的同時,幫助員工發展和執行他們的職業生涯規劃。
h)正確處理內部員工關系:坦率公平的績效評價,對員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據,減少人為不確定因素對管理的影響,因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上。
經過上面的管理環節,就完成了一個績效周期的循環。在這個循環中所得到的績效考核結果具有多種用途。首先,績效考核的結果可用于指導員工工作業績和工作技能的提高,通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距,制定有針對性的員工發展培訓計劃。其次,績效考核的結果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小,據此可以決定對員工的獎懲和報酬的調整。此外,通過員工的績效狀況,也可以發現員工對現有職位是否適應,根據員工績效高于或低于績效標準的程度,決定相應的人事變動,使員工能夠從事更適合自己的職位。
(三)績效考核工具設計
績效考核工具的選擇首先取決于組織管理的文化特征,然后取決于考核的目的和對象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態度。績效評價的工具很多,從實用的角度出發,可以把考核工具分為以下幾類:
1.系統的考核方法。這類方法多與企業的戰略目標、企業文化、經營目標、核心能力培養等目的相關。其中主要包括:與企業年度經營計劃相聯系的目標管理法(MBO);以確保企業在行業上競爭優勢的標桿超越法;以提高企業核心競爭能力的關鍵業績指標法(KPI); 以全面衡量企業經營能力的平衡記分卡法(BSC);基于素質的評價方法(包括心理測量法、領導行為效能法、公文處理法、潛能評價法等)。系統化的考核方法,強調企業是一個整體,每一個部門和崗位,都作為組織系統中的有機細胞而存在。
2.非系統的考核方法。非系統的考核方法很多,但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合考核成型工作,即可見性強的工作,如保潔員,他的工作基本上是以一天為一個周期;間接描述式比較適合于考核非成型工作,即可見性和事件性都不強的工作,如保安員和工程維修人員,除了有正常的工作程序以外,還有很多突發事件需要處理。前者的優點是客觀性強、精確度高,缺點是無法反映出潛在的工作負荷;而后者正好相反。在實際使用中,以上兩種方式常常結合應用。具體方法如下:
(1)以業績報告為基礎進行績效考核,包括報告法(自評)、業績評定表法(他評);
(2)以員工比較系統為基礎進行績效評估,包括簡單排序法、配對比較法、強制分布法;
(3)針對員工行為及個性特征進行績效評估,包括因素評價法、行為錨定等級評定法;
(4)以個人績效合約為基礎進行績效考核:
(5)以特殊事件為基礎進行績效評估,包括關鍵事件法、不良事故評估法;
(6)360度考核法。適用于職務晉升考核和管理人員年度考核。
(四)建設
以績效為導向的企業文化績效也是價值觀形成的過程。企業價值觀是企業文化的核心理念,它反映了企業管理活動中的精神境界、理想追求和是非標準,為員工提供了日常行為準則。因此,培育先進的物業企業價值觀是建設先進企業文化,提高員工素質和提升企業核心競爭力的重點。
優秀的企業文化,能夠帶動員工樹立與組織一致的目標,并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致;能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境,進而對企業的績效產生強大的推動作用。因此,要成功實施績效管理系統,適應這個急劇多變的競爭市場,最大地發揮企業潛力,就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融和的高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點:
1.獎懲分明,創造一種公平考核的環境,制造一種主動溝通的氛圍;
2.鼓勵員工積極學習,為員工提供必要的學習、培訓的機會,使員工不斷提高素質;
3.創造一種良性競爭的工作氛圍;
4.工作擴大化與工作豐富化;
5.提倡變通與創新,鼓勵承擔責任;
6.通過滿足員工需求來實現客戶滿意進而保障股東利益。
(五)高層領導必須提供強有力的支持。
績效管理是企業的重要管理改革,其一舉一動都牽動整個企業,高層領導的態度和支持的力度在很大程度上決定著績效管理實施的成敗。高層領導必須站在改革的最前臺,積極的參與其中,提供充分的資源保障,給予持續的支持和推動,使績效管理方案得到有效執行。
(六)提高人力資源部的專業化水平。
在企業進行績效管理的過程中,人力資源部起著至關重要的作用。是績效管理過程的顧問和咨詢師,不僅要設計績效管理的整個流程框架,還要對管理過程中的一些細節如:規章、制度等進行設計,為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源部要對整個過程進行協調、控制,因此人力資源管理人員必須具備關于人力資源管理的各種基本知識,掌握各種人力資源管理的技能和方法,要站在管理的前沿,進行深入的研究和全面的掌握。規模較大的企業應成立績效考核委員會,以及配備專職的績效經理。
五、結語
績效管理是一個強調全員參于的自下而上的過程,每一個員工都應該設計自己的績效目標,并與領導達成一致,實現個人目標與企業目標的協調。高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。績效管理是一個強調溝通的過程,包括:溝通企業的價值、使命和戰略目標;溝通企業對每一個員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果;溝通組織的信息和資源,員工之間相互支持,相互鼓勵。績效管理是一種績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業的績效文化,形成具有激勵作用的工作氣氛。
總之,績效管理是一個系統的、動態的管理過程。物業管理企業要實施績效管理必須根據企業自身情況,深刻認識自身在績效管理方面存在的問題,上至高層領導,下至基層員工從觀念進行徹底改變,對績效管理有一個系統的、全面的認識,建立一個有效的績效管理系統,在績效管理的過程中進行持續不斷的溝通,實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣企業才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發展。
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篇2：公司員工手冊：績效管理
有限公司員工手冊：績效管理
一、績效管理的意義
績效管理是指管理者用來確保員工的職位活動和職位產生與組織的目標保持一致的手段及過程。它是防止員工績效不佳和提高職位績效的有力工具。績效管理特別強調溝通輔導及幫助員工進行能力的提高，它不僅強調績效的結果，而且重視達成績效目標的過程。
績效管理的最終目的在于改進，而不是考核，考核只是一種手段。
二、個人的績效目標應與公司的目標保持一致
公司目標會層層分解到部門，部門再落實到個人，因此你的績效目標和公司目標是一致的。你需要理解企業價值觀和部門工作計劃對個人工作的要求，制定與公司目標相一致的工作計劃并加以落實。
三、績效管理的步驟
1、建立績效管理體系
績效管理體系的建立取向與企業文化、理念有密切的關系。我們EE注重個人品德、能力、學識、經驗的綜合發展并以此為考核的依據。
這就決定了我們的績效管理體系是以人為本，重點放在了如何通過績效管理來提高員工的工作能力從而提升其整體部門的團隊能力乃至公司整體的凝聚力上。
2、設立考核期內的工作目標
不管你采用什么樣的考核方式和對什么人進行考核，都應注重考核初期計劃的設置，有了考核初期設置的工作計劃參照，在實施考核時，可以避免沒有客觀基礎、憑印象打分的現象。
3、具體考核環節
任何考核始終都存在一個公正的問題。我們所說的公正，不僅僅是心態的問題。比如上級對下級考核，不偏不袒，客觀地評價一個人。
在規定的時間內，你需針對當月工作計劃和實際完成情況對自身做出公正評價，并遞交逐級考評。最后以總經理的核定分為你當月的考評成績。具體詳見公司《績效考評辦法》。
4、溝通與反饋
我們考核成績的運用，不僅僅用于獎金發放，而是要求考核者(特別是直接上級)與被考核者就考核期內的具體表現作一次交流溝通。指出其工作好應該鼓勵的地方和需要改進的方面給予指導。
我們一般認為，管理者通常有很好的工作能力和工作方式。作為管理者觀察了其屬下的工作，能夠及時發現其工作不足之處，通過考核后并加以輔導，從而提高其工作能力，使得部門整體成績得到了上升。
通過溝通與反饋，指出其工作好的地方和不好需要改進的方面。鼓勵或幫助他，提高其工作能力，以促進部門整體成績上升。
四、 績效考核結果
績效成績優秀者，在加薪、獎金、晉升方面會得到優先考慮。績效考核成績不佳者，必須在次月考核中有所改進;否則你的上級可根據實際情況適當降低你的崗位和薪級，亦可能面臨解除勞動合同的處理。
績效管理是一個不斷改進和持續的過程，部門會根據公司目標不斷完善計劃或進行調整，因此也會不斷對你個人績效進行評價和及時反饋，通過對目標實現的過程管理提高你個人績效。
篇3：房產企業的薪酬績效管理
房地產企業的薪酬績效管理
房地產從業人員的薪酬狀況一直為各公司所矚目，據有關分析顯示：約有80%的房地產從業人員不穩定因素來源于薪酬!一個合理公平地薪酬管理是人才穩定的關鍵因素。縱觀樓市，嚴重失衡的薪酬體系和不合理的薪酬，嚴重影響了公司整體人員的工作熱情和士氣，。
房地產過分強調薪酬的外部競爭性，公司價值取向不清，忽略和淡化了薪酬的內部公平性：諸如普通銷售人員的薪酬甚至比公司里高級工程師要高許多，同樣的工作薪酬卻有天壤之別等。事實上一個系統的房地產工程需要的是全公司包括財務、工程、設計、策劃等各部門的整體配合，是整個公司的通力合作達到全盤共贏，建立一個科學、公開的薪酬體系和績效管理考核系統呼之欲出。
房地產公司的人力資源部作為直接為房地產公司遴選人才的核心部門，人力資源管理亟需破解的是管理思路問題：首先要具備人性化的現代管理理念和清晰的管理思路，并且要與實際工作緊緊相連;其次能否與房地產公司的發展業務相吻合，有效的為公司的實際工作提供支持并通過行之有效的管理手段，充分調動員工的工作積極性、挖掘員工的潛能，有計劃的對人力資源進行合理配置，才能確保戰略目標的實現。
美國著名的資源管理專家Dave Urich把企業人力管理劃為四類：戰略伙伴、管理專家、員工激勵、變革推動。戰略伙伴即人力資源管理者和部門要參與到企業的戰略制定中，并要確定企業所制定的人力資源戰略得以有效實施，要求人力資源管理者和部門的所有工作必須以戰略為導向;管理專家是人力資源管理者和相關部門要進行各種人力資源制度和政策的設計執行，要承擔相應的人力資源規劃，招聘錄用、培訓、薪酬管理和績效管理等職能管理活動;員工激勵是人力資源管理者與部門通過積極和主動地進行工作;變革推動是指人力資源管理者和部門要積極推動組織、各項變革的實施成為企業的助推器。Dave Urich教授將人力資源定義上升到戰略的層次，足以說明人力資源是房地產發展核心競爭力的至上元素，對房地產戰略的實現具有重要意義。
房地產人力資源管理包括企業組織規劃、人力資源規劃、預算、職務分析、員工招聘和培訓、績效考核、薪資福利管理、人事調整和關系等諸多內容。房地產薪酬管理體系是以符合實際情況的績效考核為目標展開的科學系統，要明確房地產中高層的職位責任，配合合理的、完善的薪酬體制，制定符合公司實際戰略要求和發展需要的考核制度，按照需求制定目標管理體系，提供切合實際的績效考核制度，增加企業凝聚力。
人力資源戰略規劃通過設計出本企業需要的組織結構和管理模式定崗定編;組織架構對各部門職責分工和整個流程設計是否合理至關重要，提倡職責明確、分工合理、組織流暢、建立明確的職位說明書，圍繞職位說明書制定職位評估綜合點和薪酬績效管理，在職位綜合評估時要全方位考慮本職位相關的評選：從實際出發抓重點，從而為績效考核奠定基礎;在正確評估的基礎上，薪酬管理要實現對企業內的公正性和對外的競爭性，這是企業最難把握的人力資源存留的難點。
毋庸置疑正確合理的薪酬管理能讓房地產企業以最適應的薪酬留住和激勵人才，圍繞公司的實際來合理規劃人才需要的直接利益和間接利益，不拘于人才的考核形式而在具體指標上，確定以公司全體戰略規劃和工期目標為的總體主線，依據公司3～5年戰略計劃緊密配合費用目標和質量目標，著力在全面預算管理的基礎上，不僅加強公司高層對公司的監控力度，而且兼顧基層員工的合理利益，又能讓職業經理人的工作潛力得以充分發揮 .
房地產公司合理的薪酬體系可以采用基本薪酬+績效薪酬+市場薪酬的參考體系。基本薪酬采用以崗定薪、薪隨崗變的管理制度，實行薪酬和崗位掛鉤;績效薪酬實行公司戰略和年計劃相結合的方式，確定合理的薪酬比例完成與財務獲利等全方面衡量標準，有序進行績效獎勵;市場薪酬則要綜合考慮項目資源的各種配置，根據項目實施難易、工作經驗、工作態度、生活水平、人事等復合因素，力爭形成統一合理、可行、見效的管理鏈，依據實際工作形式把定性和定量工作有機結合，扭轉不合理薪酬，加大業務流程和目標計劃的結合管理，促進公司的業務發展。
如何提供富有競爭力的薪酬一直是房地產人力管理的敏感話題，員工對公司的不滿主要來源于薪酬和工作的愉快程度，房地產高層領導在保證企業合理發展的基礎上，要密切關注市場的動向和薪酬變化水平，提供吸引人才、激勵人才的富有競爭力定薪酬福利體系，給員工最大的物質激勵吸引和保留企業的核心人才，避免優秀人才頻繁跳槽給企業帶來不良影響。 薪酬不是萬能的。對于優秀的人才來說除了薪酬之外，良好的個人發展平臺、企業文化、經常專業培訓也是吸引人才的最佳途徑。對房地產公司來說，一個具有競爭力的優秀人才不能光以學歷、素質、經驗、為人來判斷，更要看這樣的人是否認同所服務公司的核心文化觀和價值觀、能否適應本企業的發展模式和戰略規劃，只有適合公司發展并能為公司真正做出貢獻的人員才是房地產公司真正需要的優秀人才。